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摘要：优良的绩效考核制度能够为企业在项目施工过程中，完美发挥人力、物力、财力的作用。深入研究建设工程机构的绩效管理，并不断对此进行创新，对于建设工程提高其自身的工作业绩、建立更加规范、廉洁高效的行政管理体制有着重要的作用。
关键字：建设工程 工程项目 绩效管理
Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.
Key words: construction project performance management
中图分类号：TE4 文献标识码：A 文章编号：
在我国有很多工程项目管理方也在从事绩效管理研究工作，并且也有不少的项目管理方不断开展与绩效管理相关的咨询服务。但是现今我国的业内人士对绩效管理相关知识的创新做的还不是很好，很多方面都是沿用西方传统的绩效管理理论。在KPI、BSC、360方面的研究还不是很到位，尽管这些方面在报纸和期刊上发表的很多，但是其中设计创新的方面还是十分的少，并且充分运用西方绩效管理知识与国内的实情结合起来的就更为鲜见。所以，我们应该从我国具体国情出发，充分考虑组织内外多种因素的作用和影响。
一、企业实施绩效考核的必要性
1.1绩效考核是决定人员调配的基础
在工程项目人员调配方面，绩效考核的执行可以有效的增加工程项目对人员使用情况和人员调配情况的了解。一旦发现在各个部门中有素质和能力符合更高职位的要求时候，则可依据绩效考核的数据对其进行相应的晋升。同时一旦发现工程项目内部有人的绩效考核成绩不合格或者工作能力达不到现有职位的要求，工程项目该部门可以对其进行降职或辞退。另外，也存在这种情况，就是有一些人不能根据其才能进行运用，即用非所长，这就很容易导致其能力和素质不能得到应有的发挥，工程项目可以根据其具体情况进行横向调配。
1.2绩效考核是人员任用的前提
绩效考核有助于组织对工程项目内部人员的了解，是工程项目知人善任的主要手段。经过绩效考核后，考核人员对被考核员工的各项素质进行评价并反馈，并在这个基础上推断出每个人的能力，进而分析出该类人适合的岗位和晋升的空间。这样才能做到知人善任，人尽其才。
1.3绩效考核是进行人员培训的依据
人力资源部对员工进行培训的之前，首先应该明确培训人员及培训程度，培训要有针对性，对各部门人员的素质、能力进行了解掌握对于工程项目员工的培训是十分重要的，因此通过绩效考核对员工的工作能力和素质进行检测，不断分析工程项目员工存在的问题，最后进行培训的需求分析。
建设工程的绩效管理是全面落实科学发展观，树立正确的政绩观念的主要手段。逐步推进建设工程的绩效管理相关工作，有助于国内各级建设工程形成良好的政绩导向，有助于树立国内较为科学合理的指挥棒。
二、 建设工程项目绩效管理存在问题
2.1考核标准不科学
绩效考核标准设计不科学体现在：（1）部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核（2）未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平、不客观现象；（3）绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素；（4）采用省时省力且单一的综合标准，没有针对性，也与企业的实际情况有一定差距，模糊性大、执行偏差也大；（5）实现绩效工作的可比性及客观性必须确保实际绩效与标准进展程度、完成情况能进行衡量。衡量标准包括数量及质量两方面。
2.2流程不明确，可操作性低
让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通
2.3缺乏相应的监督机制
受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，暗箱操作，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。
如何开展建设工程项目绩效管理工作
工程项目的开展可大致分为投资决策、项目设计、招标投标、建设施工和竣工结算这五个阶段。绩效考核制度的建立就需要从这些具体的项目工程阶段出发，设计出适应各个阶段的绩效考核制度，方能最大限度发挥绩效考核的作用。
（1）投资决策阶段。该阶段主要是对企业经营者的绩效考核，企业经营者需要对项目前期做出具体的决策，是企业自己投资建设项目，还是寻求合作、拉拢其他投资者，这都是经营者需要考虑的问题。所以该阶段的绩效考核制度的制定就需要针对经营者做出的规划、决策等最大决定，结合市场形势、企业发展，做出综合的考核判定。
（2）项目设计阶段。该阶段主要是由企业经营者向项目设计人员阐述工程项目的具体需求，再由设计人员针对需求做出具体设计的阶段。该阶段的绩效考级就主要针对设计人员对项目的设计过程，项目设计是否符合需求、项目设计是否切实可行、项目设计是否为企业创造最大利益、项目设计是否保证工程质量等等，绩效考核就需要针对这些项目设定具体的考核指标，判定设计人员的绩效。
（3）招标投标阶段。该阶段企业就要对项目工程进行前期的准备工作，招标部门通过编写招标文件，面向社会进行项目招标。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式、工期质量和技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容。该阶段绩效考核制度的制定就需要针对招标的内容，判断招标是否达到了企业的要求。
（4）建设施工阶段。该阶段落实合同、實施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。该阶段涉及部门广泛，需要各个部门的配合才能完成最后的施工工作。该阶段的绩效考核需要根据不同部门来具体制定考核制度，例如复杂材料管理的部门，要判定其材料使用情况是否符合规定，材料是否能够达到工程的质量要求等等呢个；施工部门就要判定施工过程是否符合严格的施工流程等。
（5）竣工结算阶段。该阶段是对整个工程进行最后的完结工作。该阶段的绩效考核也是最关键的，考核需要总结前面四个阶段的考核工作，并对整个工程的绩效进行综合判定。
四、结束语
绩效管理是一个长期、巨大的管理项目，它需要针对具体的项目工程，从工程施工的各个阶段出发，对人、事、物等各个方面进行全面的绩效考核。绩效管理在项目施工中有着非常重要的意义，它存在于项目施工中的各个环节，起着监督评价的重要作用，所以优良的绩效管理对于项目工程管理方来说都是至关重要的。
参考文献：
[1]蔡小峰.中小企业绩效管理体系构建初探[J].人力资源管理.2010(08).
[2]冒颖.建筑企业项目绩效评价体系设计的研究[D].武汉科技大学,2004.
[3]岳亚锋.我国工程项目管理模式的现状及发展趋势[J].山西建筑，2009.(5)：55-54.
[4]于浩.大型建筑施工企业项目管理的绩效评价研究[D].北方工业大学,2009.
关键字：建设工程 工程项目 绩效管理
Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.
Key words: construction project performance management
中图分类号：TE4 文献标识码：A 文章编号：
在我国有很多工程项目管理方也在从事绩效管理研究工作，并且也有不少的项目管理方不断开展与绩效管理相关的咨询服务。但是现今我国的业内人士对绩效管理相关知识的创新做的还不是很好，很多方面都是沿用西方传统的绩效管理理论。在KPI、BSC、360方面的研究还不是很到位，尽管这些方面在报纸和期刊上发表的很多，但是其中设计创新的方面还是十分的少，并且充分运用西方绩效管理知识与国内的实情结合起来的就更为鲜见。所以，我们应该从我国具体国情出发，充分考虑组织内外多种因素的作用和影响。
一、企业实施绩效考核的必要性
1.1绩效考核是决定人员调配的基础
在工程项目人员调配方面，绩效考核的执行可以有效的增加工程项目对人员使用情况和人员调配情况的了解。一旦发现在各个部门中有素质和能力符合更高职位的要求时候，则可依据绩效考核的数据对其进行相应的晋升。同时一旦发现工程项目内部有人的绩效考核成绩不合格或者工作能力达不到现有职位的要求，工程项目该部门可以对其进行降职或辞退。另外，也存在这种情况，就是有一些人不能根据其才能进行运用，即用非所长，这就很容易导致其能力和素质不能得到应有的发挥，工程项目可以根据其具体情况进行横向调配。
1.2绩效考核是人员任用的前提
绩效考核有助于组织对工程项目内部人员的了解，是工程项目知人善任的主要手段。经过绩效考核后，考核人员对被考核员工的各项素质进行评价并反馈，并在这个基础上推断出每个人的能力，进而分析出该类人适合的岗位和晋升的空间。这样才能做到知人善任，人尽其才。
1.3绩效考核是进行人员培训的依据
人力资源部对员工进行培训的之前，首先应该明确培训人员及培训程度，培训要有针对性，对各部门人员的素质、能力进行了解掌握对于工程项目员工的培训是十分重要的，因此通过绩效考核对员工的工作能力和素质进行检测，不断分析工程项目员工存在的问题，最后进行培训的需求分析。
建设工程的绩效管理是全面落实科学发展观，树立正确的政绩观念的主要手段。逐步推进建设工程的绩效管理相关工作，有助于国内各级建设工程形成良好的政绩导向，有助于树立国内较为科学合理的指挥棒。
二、 建设工程项目绩效管理存在问题
2.1考核标准不科学
绩效考核标准设计不科学体现在：（1）部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核（2）未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平、不客观现象；（3）绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素；（4）采用省时省力且单一的综合标准，没有针对性，也与企业的实际情况有一定差距，模糊性大、执行偏差也大；（5）实现绩效工作的可比性及客观性必须确保实际绩效与标准进展程度、完成情况能进行衡量。衡量标准包括数量及质量两方面。
2.2流程不明确，可操作性低
让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通
2.3缺乏相应的监督机制
受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，暗箱操作，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。
如何开展建设工程项目绩效管理工作
工程项目的开展可大致分为投资决策、项目设计、招标投标、建设施工和竣工结算这五个阶段。绩效考核制度的建立就需要从这些具体的项目工程阶段出发，设计出适应各个阶段的绩效考核制度，方能最大限度发挥绩效考核的作用。
（1）投资决策阶段。该阶段主要是对企业经营者的绩效考核，企业经营者需要对项目前期做出具体的决策，是企业自己投资建设项目，还是寻求合作、拉拢其他投资者，这都是经营者需要考虑的问题。所以该阶段的绩效考核制度的制定就需要针对经营者做出的规划、决策等最大决定，结合市场形势、企业发展，做出综合的考核判定。
（2）项目设计阶段。该阶段主要是由企业经营者向项目设计人员阐述工程项目的具体需求，再由设计人员针对需求做出具体设计的阶段。该阶段的绩效考级就主要针对设计人员对项目的设计过程，项目设计是否符合需求、项目设计是否切实可行、项目设计是否为企业创造最大利益、项目设计是否保证工程质量等等，绩效考核就需要针对这些项目设定具体的考核指标，判定设计人员的绩效。
（3）招标投标阶段。该阶段企业就要对项目工程进行前期的准备工作，招标部门通过编写招标文件，面向社会进行项目招标。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式、工期质量和技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容。该阶段绩效考核制度的制定就需要针对招标的内容，判断招标是否达到了企业的要求。
（4）建设施工阶段。该阶段落实合同、實施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。该阶段涉及部门广泛，需要各个部门的配合才能完成最后的施工工作。该阶段的绩效考核需要根据不同部门来具体制定考核制度，例如复杂材料管理的部门，要判定其材料使用情况是否符合规定，材料是否能够达到工程的质量要求等等呢个；施工部门就要判定施工过程是否符合严格的施工流程等。
（5）竣工结算阶段。该阶段是对整个工程进行最后的完结工作。该阶段的绩效考核也是最关键的，考核需要总结前面四个阶段的考核工作，并对整个工程的绩效进行综合判定。
四、结束语
绩效管理是一个长期、巨大的管理项目，它需要针对具体的项目工程，从工程施工的各个阶段出发，对人、事、物等各个方面进行全面的绩效考核。绩效管理在项目施工中有着非常重要的意义，它存在于项目施工中的各个环节，起着监督评价的重要作用，所以优良的绩效管理对于项目工程管理方来说都是至关重要的。
参考文献：
[1]蔡小峰.中小企业绩效管理体系构建初探[J].人力资源管理.2010(08).
[2]冒颖.建筑企业项目绩效评价体系设计的研究[D].武汉科技大学,2004.
[3]岳亚锋.我国工程项目管理模式的现状及发展趋势[J].山西建筑，2009.(5)：55-54.
[4]于浩.大型建筑施工企业项目管理的绩效评价研究[D].北方工业大学,2009.