论文部分内容阅读
在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到的瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：
(1)“经营过度，管理不足”
“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，中场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的，企业还需要整体的和有效的管理体系，我认为‘管理是企业的真正核心竞争力’，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。”
(2)“管理过度，经营不足”
“我们企业在过去的20年当中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业的亏损。因为管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营不匹配的话，就会出问题的。”
两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或者营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长?
陈锡忠：济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁
大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。
以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，五条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我们便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。
通过这两三年的不断调整，济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。
总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。
苟轶群：四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理
中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因：
1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存下去?第一就是要保证现金流，要保证现金流就必须狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。
2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。
3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：企业资金的积累都是几何倍数增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者是六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现几何倍数的增加，跟不上经营扩张的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度、管理不足的一个重要原因。
张锦红：上海旧然工程技术有限公司董事长
很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。
一个企业需要打三张牌：市场营销，资金链，内部管理。我把市场营销放在第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链：另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。管理可能可以在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。
吴少生：深圳市联江国际贸易有限公司总经理
我们公司以前是做国际贸易的，1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。
后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定的损失。
第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租赁市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租赁市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。
经过这几次转型后，我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理的侧重也不一样。企业转型前没有很充分的人才储备，转型后我们又从事不同的行业，所以怎样有效的管理，才能让企业正 常运转，这对我们都是至关重要的问题。
市场的占有和经营都是企业非常重要的问题，但我们现在面临的问题是需要加强管理。
周媛：太原市康友科贸有限公司总经理
在经营的过程中，我对“经营过度，管理不足”与“管理过度，经营不足”这两点都有一些感受。尽管我的企业刚刚成立两三年，但在经营中却出现了非常有代表性的几次变化：
1、第一年一切都围绕着销售和经营，一年下来企业有了一定的资金积累，但随着业务量的增加，需要的人员也在不断的增多，公司内部人员的配合及人员安排上等很多方面都出现了问题。
2、第二年我们对工作重心做了调整，吸取了第一年的教训，我主要把精力放在管理上，在诸如人力资源管理等管理方面倾注了较多精力。同时还吸纳了多方面的人才。但随着企业发展，企业又出现了一个问题，管理注重了，反而经营不足。
3、第三年还是回到了经营重心上。总体感觉到管理都是为经营在服务，管理必须以经营为基础，以经营为前提。才能让企业长期发展下去。
马卫军：山西同仁康药业有限公司董事长
在我们公司，以前我们凭借经验和感觉去做事。近一段时间企业进行了转型，把管理放在了第一位，先思考后做事，省得走一些弯路。还把企业做了三个层面的调整：第一个层面是让了解顾客的人成为决策者，不再像以前只是由董事长、董事作为决策者，比如说做零售的第一线店长，就可能是我们的决策者；第二层面是执行层，即层层进行授权，第三个层面是监督层，想一些考核的办法进行考核。
一般公司都是先有经营后有管理，在确保不走极端的前提下，企业应该偏重于经营。因为利润往往是来自于经营的，而管理是支持经营的。
徐亚亮：中发实业集团董事、总裁助理
如果把经营初期比喻成培育婴儿的话，那么企业必然要投入大量的精力。首先就必须要有足够的资金支撑，再有是市场的占有率及现金流。只有像小孩儿一样，吃饱了才能长大。所以我认为经营和管理过度都是不合适的。但是在初期经营上过度是有利而无害的。在企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候，管理才变成最重要的。
我在公司负责典当业务的运营。典当是一个老行业也是一个新行业，从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止，全国共有三千余家典当公司，从经营范围来讲主要是提供贷款，利率稍微高一些，有服务费和手续费。
1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业，当时的中国典当公司不是很多，当地我们算第二家。1995—1998年这四年间，我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度，发展非常快的。1998年—1999年的时候，典当公司营业额是六千万，实现净利润是一千二百万，而实际上只有九个人在运作。应该说前期我们根本就没有考虑到管理，考虑的只是市场占有率，第一年投入了几百万就有很好的回报，然后就考虑到第二年的投入，把资金贷出去，把服务费收回来。公司投入的所有资源，无论是人力资源还是其他方面的资源，都是围绕着经营，怎么才能快一些做起来，把市场做大，把企业做起来。
1997年的时候，我们对外招兵买马，进行招聘，有一个哈药集团办公室副主任到我们这儿来，当时我们考虑，这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢?我们主要是想把业务做大。1998年以后，我们集团整体战略向南发展，我们公司也在北京设立了分公司，到现在为止在北京设立了四家独立法人的典当公司。成立四家典当公司后，我们也希望每一家典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司，我们当时认为如果按哈尔滨的经营状况算，几年以后在全国将会有很大的利润额，现在看这是以点代面了。我们当时没有考虑到多家典当公司成立以后，原来的经营方式好不好用?资金投入到典当公司后风险怎么解决?很多家典当公司需要投入，应该怎么办?这在管理上给我们出了一道难题。还有我们的人力资源(如典当公司经理和各级管理人员的任命)和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。2003年以后，我《逐渐意识到管理的至关重要。典当行业是一个很有发展前途的行业，但是目前在国内它还是一个不成熟的行业，在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习，所以我们要摸着石头过河，要在失败中总结经验。
杨志明：德国柯诺木业集团中国区营销总监
我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些，壮大以后管理成分才会要加重一些。我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度，经营不足”。
我们德国柯诺木业是全球最大的木地板集团，进入中国以后，推出一个品牌叫“克诺森华”，在管理方面也下了很多功夫。我们公司后来推出一个品牌叫“莱茵阳光”，前期投入的人员非常少，找到了一些市场机会，在经营上下的功夫要比“克诺森华”多很多。“克诺森华”做了五年，”莱茵阳光”才做了一年多，然而销售额却是“克诺森公地”的三倍多。
还有其它行业，比如说手机行业，无论是TCL还是海尔，他们都是不缺管理的，但为什么还会失败呢?是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿，只要出现新产品就进行模仿，然后再广告轰炸。而国外企业不同，他们对消费者需求把握得非常好。例如索爱推出了时尚的音乐手机，摩托罗拉手机也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。
管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。因此我觉得还是经营应该得到更多的重视，因为市场有很多可待开采的地方，要时刻关注消费者的需求变化，包括新产品会给消费者带来的影响。拿洗衣粉来说，如果超声波洗衣机发明后，不需要洗涤用品就能洗干净衣服，日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。
吴春波：中国人民大学教授，华为技术公司高级管理顾问
经营和管理的区分
“经营过度，管理不足”来源于韦尔奇的一句话，他说“美国企业多是管理多余，领导不足”，我在他的话上延伸出来了“经营过度，管理不足”。探讨这个话题首先需要做四个基础说明：
1、经营和管理是有区别的；
2、经营与管理不是论证而是实证，主要是针对中国企业的现实，提出这个问题；
3、经营与管理的标杆。假设经营和管理比较，就应要有个标杆，过度与不足是和什么相比?这个标杆就是世界领先企业。这样一比较，问题就出来了，目前中国的企业大多数是“经营过度，管理不足”；
4、在正常情况下，提出企业经营与管理的相对论。
我们首先要把经营和管理分开，然后来谈经营和管理的问题。关于经营和管理的区分，我想是这样的： 第一个区分是“什么是企业?”企业就是创造顾客。创造顾客是什么?就是经营行为。
第二个是既然顾客创造出来了，那么就要给顾客东西。因为创造顾客，顾客就有了需求；要满足这个需求，就要拿自己的东西给消费者；或者说采购别人的东西，再给消费者；或者是把别人创造的东西，经过自己的选择后再给顾客。此时产生价值的过程就是管理。
第三个企业是功利的，功和利是区分开的。利就是利润，功就是内部的基本功，功利实际上就是经营管理。收入是来自外部的，即市场，这就是经营行为，然后减掉成本才是利润。那么成本是什么?成本就是管理，因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。
第四个区别是经营和管理的区别。经营是要效益，管理是要效率。经营就是要赚钱，不赚钱的企业是最丢脸的企业。企业要效益，但是效益和管理产生的效率是相连的，只有管理的高效率才能带来经营的高效益。
中国企业的现实
在目前的市场经济条件下，中国企业面临着几个现实性的问题：
1、中国是一个大市场，而且这个市场是未被完全开发的，新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。
2、英国有一个调查，结果表明中国人的平均智商达到了104，是全世界最高的．智商最重要的体现在经营上，也就是企业家对市场的把握，对机会的把握。
3、从性格来讲中国人更善于经营，而不善于管理。英雄气是中国人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好经营的关键因素，如开拓新市场是中国人最开心的事儿。管理主要体现在细节，而细节是我们中国人最不愿意做的事情，如默默无闻不断改善，中国人是耐不住这种寂寞的。
4、中国的企业竞争还没有达到白热化。中国企业还处在不断洗牌的阶段，还没有达到充分的竞争，从这个角度讲，这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。
我们还可以看另外一个证据，比较中国企业和外国企业的人均效率。在中国，不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率．华为1999年和微软的人均效率比是1：8．8，到了2001年是1：4．7，现在是1：3．5。“管理是真正的核心竞争力”，这是华为提出来的，即“向管理要效率”。华为的总裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管节奏，第三是人均效率。华为去年招了15000人，人均效率没有下降，因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。
人均效率靠什么来?靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于对人力资源的激励和人力资源的开发程度。如中国的航空业，除了国航以外全部亏损。那么高的票价，垄断经营，老百姓对旅行飞行的需求越来越大的情况下，都还亏损。那么亏损的原因是什么?当然有燃油涨价的原因，但更重要的原因呢?就是人均效率。国外一架飞机配50—100人，而中国民航公司要配备400人左右，利润都被人吃了。
(1)“经营过度，管理不足”
“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，中场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的，企业还需要整体的和有效的管理体系，我认为‘管理是企业的真正核心竞争力’，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。”
(2)“管理过度，经营不足”
“我们企业在过去的20年当中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业的亏损。因为管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营不匹配的话，就会出问题的。”
两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或者营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长?
陈锡忠：济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁
大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。
以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，五条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我们便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。
通过这两三年的不断调整，济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。
总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。
苟轶群：四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理
中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因：
1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存下去?第一就是要保证现金流，要保证现金流就必须狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。
2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。
3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：企业资金的积累都是几何倍数增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者是六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现几何倍数的增加，跟不上经营扩张的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度、管理不足的一个重要原因。
张锦红：上海旧然工程技术有限公司董事长
很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。
一个企业需要打三张牌：市场营销，资金链，内部管理。我把市场营销放在第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链：另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。管理可能可以在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。
吴少生：深圳市联江国际贸易有限公司总经理
我们公司以前是做国际贸易的，1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。
后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定的损失。
第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租赁市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租赁市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。
经过这几次转型后，我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理的侧重也不一样。企业转型前没有很充分的人才储备，转型后我们又从事不同的行业，所以怎样有效的管理，才能让企业正 常运转，这对我们都是至关重要的问题。
市场的占有和经营都是企业非常重要的问题，但我们现在面临的问题是需要加强管理。
周媛：太原市康友科贸有限公司总经理
在经营的过程中，我对“经营过度，管理不足”与“管理过度，经营不足”这两点都有一些感受。尽管我的企业刚刚成立两三年，但在经营中却出现了非常有代表性的几次变化：
1、第一年一切都围绕着销售和经营，一年下来企业有了一定的资金积累，但随着业务量的增加，需要的人员也在不断的增多，公司内部人员的配合及人员安排上等很多方面都出现了问题。
2、第二年我们对工作重心做了调整，吸取了第一年的教训，我主要把精力放在管理上，在诸如人力资源管理等管理方面倾注了较多精力。同时还吸纳了多方面的人才。但随着企业发展，企业又出现了一个问题，管理注重了，反而经营不足。
3、第三年还是回到了经营重心上。总体感觉到管理都是为经营在服务，管理必须以经营为基础，以经营为前提。才能让企业长期发展下去。
马卫军：山西同仁康药业有限公司董事长
在我们公司，以前我们凭借经验和感觉去做事。近一段时间企业进行了转型，把管理放在了第一位，先思考后做事，省得走一些弯路。还把企业做了三个层面的调整：第一个层面是让了解顾客的人成为决策者，不再像以前只是由董事长、董事作为决策者，比如说做零售的第一线店长，就可能是我们的决策者；第二层面是执行层，即层层进行授权，第三个层面是监督层，想一些考核的办法进行考核。
一般公司都是先有经营后有管理，在确保不走极端的前提下，企业应该偏重于经营。因为利润往往是来自于经营的，而管理是支持经营的。
徐亚亮：中发实业集团董事、总裁助理
如果把经营初期比喻成培育婴儿的话，那么企业必然要投入大量的精力。首先就必须要有足够的资金支撑，再有是市场的占有率及现金流。只有像小孩儿一样，吃饱了才能长大。所以我认为经营和管理过度都是不合适的。但是在初期经营上过度是有利而无害的。在企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候，管理才变成最重要的。
我在公司负责典当业务的运营。典当是一个老行业也是一个新行业，从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止，全国共有三千余家典当公司，从经营范围来讲主要是提供贷款，利率稍微高一些，有服务费和手续费。
1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业，当时的中国典当公司不是很多，当地我们算第二家。1995—1998年这四年间，我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度，发展非常快的。1998年—1999年的时候，典当公司营业额是六千万，实现净利润是一千二百万，而实际上只有九个人在运作。应该说前期我们根本就没有考虑到管理，考虑的只是市场占有率，第一年投入了几百万就有很好的回报，然后就考虑到第二年的投入，把资金贷出去，把服务费收回来。公司投入的所有资源，无论是人力资源还是其他方面的资源，都是围绕着经营，怎么才能快一些做起来，把市场做大，把企业做起来。
1997年的时候，我们对外招兵买马，进行招聘，有一个哈药集团办公室副主任到我们这儿来，当时我们考虑，这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢?我们主要是想把业务做大。1998年以后，我们集团整体战略向南发展，我们公司也在北京设立了分公司，到现在为止在北京设立了四家独立法人的典当公司。成立四家典当公司后，我们也希望每一家典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司，我们当时认为如果按哈尔滨的经营状况算，几年以后在全国将会有很大的利润额，现在看这是以点代面了。我们当时没有考虑到多家典当公司成立以后，原来的经营方式好不好用?资金投入到典当公司后风险怎么解决?很多家典当公司需要投入，应该怎么办?这在管理上给我们出了一道难题。还有我们的人力资源(如典当公司经理和各级管理人员的任命)和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。2003年以后，我《逐渐意识到管理的至关重要。典当行业是一个很有发展前途的行业，但是目前在国内它还是一个不成熟的行业，在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习，所以我们要摸着石头过河，要在失败中总结经验。
杨志明：德国柯诺木业集团中国区营销总监
我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些，壮大以后管理成分才会要加重一些。我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度，经营不足”。
我们德国柯诺木业是全球最大的木地板集团，进入中国以后，推出一个品牌叫“克诺森华”，在管理方面也下了很多功夫。我们公司后来推出一个品牌叫“莱茵阳光”，前期投入的人员非常少，找到了一些市场机会，在经营上下的功夫要比“克诺森华”多很多。“克诺森华”做了五年，”莱茵阳光”才做了一年多，然而销售额却是“克诺森公地”的三倍多。
还有其它行业，比如说手机行业，无论是TCL还是海尔，他们都是不缺管理的，但为什么还会失败呢?是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿，只要出现新产品就进行模仿，然后再广告轰炸。而国外企业不同，他们对消费者需求把握得非常好。例如索爱推出了时尚的音乐手机，摩托罗拉手机也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。
管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。因此我觉得还是经营应该得到更多的重视，因为市场有很多可待开采的地方，要时刻关注消费者的需求变化，包括新产品会给消费者带来的影响。拿洗衣粉来说，如果超声波洗衣机发明后，不需要洗涤用品就能洗干净衣服，日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。
吴春波：中国人民大学教授，华为技术公司高级管理顾问
经营和管理的区分
“经营过度，管理不足”来源于韦尔奇的一句话，他说“美国企业多是管理多余，领导不足”，我在他的话上延伸出来了“经营过度，管理不足”。探讨这个话题首先需要做四个基础说明：
1、经营和管理是有区别的；
2、经营与管理不是论证而是实证，主要是针对中国企业的现实，提出这个问题；
3、经营与管理的标杆。假设经营和管理比较，就应要有个标杆，过度与不足是和什么相比?这个标杆就是世界领先企业。这样一比较，问题就出来了，目前中国的企业大多数是“经营过度，管理不足”；
4、在正常情况下，提出企业经营与管理的相对论。
我们首先要把经营和管理分开，然后来谈经营和管理的问题。关于经营和管理的区分，我想是这样的： 第一个区分是“什么是企业?”企业就是创造顾客。创造顾客是什么?就是经营行为。
第二个是既然顾客创造出来了，那么就要给顾客东西。因为创造顾客，顾客就有了需求；要满足这个需求，就要拿自己的东西给消费者；或者说采购别人的东西，再给消费者；或者是把别人创造的东西，经过自己的选择后再给顾客。此时产生价值的过程就是管理。
第三个企业是功利的，功和利是区分开的。利就是利润，功就是内部的基本功，功利实际上就是经营管理。收入是来自外部的，即市场，这就是经营行为，然后减掉成本才是利润。那么成本是什么?成本就是管理，因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。
第四个区别是经营和管理的区别。经营是要效益，管理是要效率。经营就是要赚钱，不赚钱的企业是最丢脸的企业。企业要效益，但是效益和管理产生的效率是相连的，只有管理的高效率才能带来经营的高效益。
中国企业的现实
在目前的市场经济条件下，中国企业面临着几个现实性的问题：
1、中国是一个大市场，而且这个市场是未被完全开发的，新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。
2、英国有一个调查，结果表明中国人的平均智商达到了104，是全世界最高的．智商最重要的体现在经营上，也就是企业家对市场的把握，对机会的把握。
3、从性格来讲中国人更善于经营，而不善于管理。英雄气是中国人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好经营的关键因素，如开拓新市场是中国人最开心的事儿。管理主要体现在细节，而细节是我们中国人最不愿意做的事情，如默默无闻不断改善，中国人是耐不住这种寂寞的。
4、中国的企业竞争还没有达到白热化。中国企业还处在不断洗牌的阶段，还没有达到充分的竞争，从这个角度讲，这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。
我们还可以看另外一个证据，比较中国企业和外国企业的人均效率。在中国，不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率．华为1999年和微软的人均效率比是1：8．8，到了2001年是1：4．7，现在是1：3．5。“管理是真正的核心竞争力”，这是华为提出来的，即“向管理要效率”。华为的总裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管节奏，第三是人均效率。华为去年招了15000人，人均效率没有下降，因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。
人均效率靠什么来?靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于对人力资源的激励和人力资源的开发程度。如中国的航空业，除了国航以外全部亏损。那么高的票价，垄断经营，老百姓对旅行飞行的需求越来越大的情况下，都还亏损。那么亏损的原因是什么?当然有燃油涨价的原因，但更重要的原因呢?就是人均效率。国外一架飞机配50—100人，而中国民航公司要配备400人左右，利润都被人吃了。