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国有企业抑制企业家精神，国有企业产生不了真正的企业家。这似乎是一个不容辩驳的经济学命题。但在潍柴集团董事长谭旭光看来，这是一种极大的歧视性偏见。他认为，应该辩证看待环境和人的关系。企业能否搞好，和所有制无关；真正的企业家能否涌现，同样和所有制无关。相对来说，国企管理的多元目标和复杂环境，更能磨砺出真正的企业家。
浸淫国企管理多年的他深刻体会到，企业家首先要懂得约束和超越自己，不断自我淬炼、自我升华；在这样一个前提下，始终紧抓公司体制机制创新，以及决定成败的文化要素，才能够保证企业增长引擎顺畅运转，产生连绵不绝的强大推动力。
体制机制创新只有起点
《董事会》：国企体制机制的创新已经讲了很多年，越来越多的人感到国企体制民营化机制的重要性。实现这一转型的关键是什么？
谭旭光：现在谈这个问题，我又有了些新的体会。
国企要想实现体制机制创新，必须得自上而下理念一致，有明确的战略目标和指导思想，有足够的战略定力持之以恒地推进。像潍柴动力在成立之初，就立志做一个新国企，以“新公司、新体制、新机制、新思路、新文化”为指导思想，将公司打造成全新的全系列、全领域、全球领先的通用动力提供商。
新国企究竟是个什么具体的模样？还需要进行战略分解、细化和强力执行来实现。拿潍柴来讲，我们主要做了四件事。
首先是本着强化主业、剥离辅业、精兵简政、轻装上阵的原则，将优势资产重组上市，并引入战略投资者，建立了新型多元化股权结构，按照现代化的公司治理结构和经营管理模式运作。
第二是导入“国有体制，民营机制”新理念，改革传统国企拖沓冗长的管理模式，实施流程再造，引进全面预算、六西格玛、卓越绩效、信息化4项现代化管理手段，以及经营预警分析和标杆管理等两项过程管理工具，实现了精益管理。
在这个基础上，我们确立了产业链发展的新思路，以发动机优势业务为核心，以资本运营为手段，实行产业链上下游延伸，构筑起了国内最完整、最富竞争力的重型卡车黄金产业链。
企业竞争是综合实力的较量，我们始终注重以“责任、沟通、包容”为核心理念，培育激情文化、执行文化、创新文化、团队文化、家文化共生共存的文化格局，打造了独具特色的企业文化体系。
这些工作扎扎实实做下来，才有了潍柴今天的产业影响力、控制力和生机勃勃的活力。而这一切工作的推动，都是建立在以市场为导向、建立完善现代企业制度的基础上。
当然，好饭不怕晚，完成这一个转变需要投入足够的毅力、耐心和艰苦的努力。同时必须强调的是，有市场就有竞争，有竞争就意味着企业体制机制的创新只有起点，没有终点。我们现在仍然在不断思考、探索企业创新之路，面对不同的经营环境，力求把企业的自身状态调到最佳。
《董事会》：治国如同烹小鲜，治理大型企业道理也是近似的。作为董事长，您在企业决策过程中如何发挥自己的影响力，做到收放自如、张弛有度？
谭旭光：做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。
企业家既不要害怕失败，同时也要避免战略性失败。做出正确的战略抉择，是企业家承担的第一使命。有人说我胆子大，事实上我是个非常谨慎的人。我们重大决策的过程是很慎重的，践行民主、公开、透明的管理理念。比如并购重组要开若干次论证会，有强大的智囊团支持，做细致评估，以促进决策科学。
率先垂范，培育先进企业文化
《董事会》：您刚才提到，企业竞争是综合实力的较量。除了看得见的硬实力，还有文化软实力。作为民营机制的新国企，如何打好新型文化这张牌？
谭旭光：潍柴原先是一个传统的国企，国企文化积淀深厚，这其中有国企文化的优势。然而，在从计划经济向市场经济转变中，如果文化不进行改革，就无法支持企业适应市场经济的发展。制度可以管理人，但大型企业仅靠制度还是不够的，必须用文化统一言行，用文化育人兴企，用文化统领发展。
潍柴文化到现在为止经历了三个阶段的发展。2001年前我们称之为强制灌输文化，这是企业打造执行力的阶段；2001-2004年，是规范文化阶段，即对企业进行系统制度和结构整合；2004年以后，我们把重心放在了沟通文化上。中国很多企业家都有帝王思想，所以企业文化往往停留在第一阶段。
《董事会》：企业文化和战略发展阶段是相互匹配的，能具体说说么？
谭旭光：你说得很对，企业文化必须与企业战略高度协调。过去，国企不仅没有文化战略，更没有企业整体战略。现在，企业实现战略发展目标，文化是重要支撑，文化要围绕企业未来5年、10年，15年甚至20年的不同发展阶段，制定、形成支撑不同阶段的理念和价值观。可以说，战略决定命运，文化决定成败，战略与文化是相辅相成的关系。“包容、沟通、责任”的潍柴文化，就是伴随着产品经营与资本运营“双轮驱动”的战略模式应运而生的。
1998年企业面临破产，我们当年提出“约法三章”，就是“第一，不当老好人，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督”，倡导干部要遵守约法三章，为群众做表率。曾有一次，因为产品质量出现问题，企业领导层集体扣发三个月工资。不立威则难服众，以“约法三章”为标志，我们培育了干事创业的激情文化。
《董事会》：后来呢？
谭旭光：过去，潍柴只是一个生产发动机的企业。2005年，我们战略重组湘火炬，拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥等40多家优质企业组成的子公司群。
每个地区都有不同的地域文化，每个企业都有成功的文化要素，重组后，如何促进不同企业间的文化融合，实现优势互补，发挥协同效应？我们在2007年提出了以“包容、沟通、责任”为核心的融合文化理念。用包容的心态博采众长、用沟通达成集团统一目标、用责任助推集团持续发展，逐渐形成集团融合发展的文化。 文化理念要有自我更新的能力，要适应企业不同发展阶段的要求。以前是“包容、沟通、责任”，经过五年多的整合，现在是“责任、沟通、包容”，责任是第一位的。
同时，客户满意是企业一切行为的宗旨。我们善待客户，关爱客户，努力营造文化氛围，切实为客户提供超值服务，以“客户满意是我们的宗旨”为标志，形成了内外兼具的客户导向文化。
近几年企业发展了，员工的素质不断提高，但我们发现了一些文化陋习。比如个人收入提高了，但工作激情减弱了；有些员工更多的是看企业存在的问题，认为企业对不起自己，而没有用发展的眼光看待企业发展过程中的问题。为此，我们提出感恩文化。只有企业对员工感恩，才能体现“以人为本”的精髓，才能促进员工与企业的共同发展；只有员工对企业感恩，才能激发无穷的工作激情和强大的责任意识。可以讲，以“感恩”理念为标志，潍柴形成了以人为本的和谐文化。
《董事会》：当初的“约法三章”让人印象深刻。这说明，不管打造什么样的文化，要想获得预期的效果，企业董事会成员、管理层必须身先士卒，自我表率。
谭旭光：是的。作为企业领导者，要善于研究不同发展时期的不同文化诉求，善于挖掘不同发展时期存在的主要问题，更要懂得约束和超越自己，有所为有所不为。
企业文化是管理者管理理念的提炼和升华，管理者不仅是企业文化的倡导者，更是践行者。很多年前我们就规定，公司领导每周工作6天，拿出更多时间研究企业决策。直到今天，我们的管理层每周仍然工作6天。管理者必须做践行企业文化的表率。
企业家精神与所有制无关
《董事会》：每个世界级的企业身后，会有一套强大的决策执行机构，往往还有一位精神领袖。您一直强调领导者要自身垂范，在这方面您是如何自我淬炼、修身的呢？
谭旭光：企业的规模越大，面对的风险就越大，作为董事长，承担的责任就越重，要求也越高。人生如逆水行舟，不进则退，如果不自我提升，就难以担起掌舵潍柴的责任，带领企业继续发展。在这方面，我一直如履薄冰，不敢有丝毫懈怠，时刻不断学习，持续提升，以便让自己时刻能够驾驭好潍柴这艘在远洋行驶的航船。要超越自己，我的体会有五个方面。
最重要的，是要有一颗学习心。学习是自我发展的需求，是实现提升的途径，也是追寻智慧的快乐。我1968年开始读书，1977年高中毕业就参加了工作，9年的学生时代是在“文革”中度过的，但学习一直是我的追求和向往。参加工作后，在打理论基础的那段时间，不管白天工作多么累，我晚上都要看书到一两点。正是这样一种坚持，我掌握了柴油机的相关知识，开始成为一名知识型的职工。后来，学习范围逐步扩展到经济学、管理学、社会学领域，朝着复合型人才发展的方向努力。在读书学习中，我感觉自己越来越充实，也越来越享受这种追寻智慧的快乐。
干事心也不可或缺。假如你没有想到，那是能力问题，也没有什么可遗憾的；假如你想到了却没有做，将会终生后悔。工作最初的 10年，我一直和工人师傅们打成一片。当时工作条件非常艰苦，产品实验室的试验手段非常落后，但我尽全力把每一件事情做好。正是基层的砥砺，让我掌握了产品、技术、流程，也磨砺了自己敢吃苦、敢干事的性格。我一直这样认为：吃苦干事的日子是受用一生的财富。
工作中要有一颗创造心。只有在创新的思维中，才能实现企业和个人不断的、跳跃式的发展，在世界舞台上有自己的地位。这几年来，我们根据不同历史时期的发展情况，先后提出了“约法三章”、“四项承诺”、“四提倡、四反对”、“六条准则”、“六条标准”、“五做五不做”和“八不用”等要求，目的就是让自己和我的团队能够一直用创新的思维，创新开展工作。
责任心是企业领导者必须要有的。有责任感的人才能够勇于挑战自我，献身事业，成就梦想。刚担任厂长那会，面对一个烂摊子，我有过私心，也犹豫过，但是责任感和使命感最终让我选择走这条路。经过艰苦奋斗，我践行了当初的责任。今天企业要做“国际潍柴”，做世界领先、中国不可替代的装备制造业企业，这对我来说，意味着更高、更大的责任。
企业家还得有一颗感恩心。感恩是一种美德、智慧，是对道义的坚守，对责任的承担。懂得感恩的人才能得到员工的认可、团队的支持和企业的信任。这些年来，潍柴和我取得的每一点成绩，都离不开政府、社会、股东、客户、团队、员工的支持和帮助，每一个潍柴人获得的发展也是如此。感恩能进一步激发我们发展的动力，让潍柴获得更长足的进步。
《董事会》：从您的身上，我们看到了国企领导者身上的企业家精神。您认为国企能不能涌现大批企业家？
谭旭光：有人说，国企出不了企业家，即便有也是例外和偶然，难以长久。这样的观点的产生有特定的时代背景，但却是静态、狭隘甚至有害的。
国有企业有自身的弊端，但经过市场经济的洗礼，现代企业制度的建立日趋完善，人们越来越清楚地看到，国有企业、尤其是竞争型国企越来越融入市场经济，逐渐摆脱羁绊成为竞争的主体，国有企业的创造力、凝聚力、竞争力取得长足进步。这个大趋势，不容回避和否定。
企业能否搞好，和所有制无关；真正的企业家能否涌现，同样和所有制无关。相对来说，国企管理的多元目标和复杂环境，更能产生真正的企业家。对这一点，我们要有足够的自信。
作为国企的领导者，我自己一直有着饱满的激情，做事情总是想成为第一。我给自己下了阶段性目标，到2015年要带领潍柴达到营收2000亿，冲刺世界500强。不到长城非好汉，我相信能够实现自己的职业梦想。
浸淫国企管理多年的他深刻体会到，企业家首先要懂得约束和超越自己，不断自我淬炼、自我升华；在这样一个前提下，始终紧抓公司体制机制创新，以及决定成败的文化要素，才能够保证企业增长引擎顺畅运转，产生连绵不绝的强大推动力。
体制机制创新只有起点
《董事会》：国企体制机制的创新已经讲了很多年，越来越多的人感到国企体制民营化机制的重要性。实现这一转型的关键是什么？
谭旭光：现在谈这个问题，我又有了些新的体会。
国企要想实现体制机制创新，必须得自上而下理念一致，有明确的战略目标和指导思想，有足够的战略定力持之以恒地推进。像潍柴动力在成立之初，就立志做一个新国企，以“新公司、新体制、新机制、新思路、新文化”为指导思想，将公司打造成全新的全系列、全领域、全球领先的通用动力提供商。
新国企究竟是个什么具体的模样？还需要进行战略分解、细化和强力执行来实现。拿潍柴来讲，我们主要做了四件事。
首先是本着强化主业、剥离辅业、精兵简政、轻装上阵的原则，将优势资产重组上市，并引入战略投资者，建立了新型多元化股权结构，按照现代化的公司治理结构和经营管理模式运作。
第二是导入“国有体制，民营机制”新理念，改革传统国企拖沓冗长的管理模式，实施流程再造，引进全面预算、六西格玛、卓越绩效、信息化4项现代化管理手段，以及经营预警分析和标杆管理等两项过程管理工具，实现了精益管理。
在这个基础上，我们确立了产业链发展的新思路，以发动机优势业务为核心，以资本运营为手段，实行产业链上下游延伸，构筑起了国内最完整、最富竞争力的重型卡车黄金产业链。
企业竞争是综合实力的较量，我们始终注重以“责任、沟通、包容”为核心理念，培育激情文化、执行文化、创新文化、团队文化、家文化共生共存的文化格局，打造了独具特色的企业文化体系。
这些工作扎扎实实做下来，才有了潍柴今天的产业影响力、控制力和生机勃勃的活力。而这一切工作的推动，都是建立在以市场为导向、建立完善现代企业制度的基础上。
当然，好饭不怕晚，完成这一个转变需要投入足够的毅力、耐心和艰苦的努力。同时必须强调的是，有市场就有竞争，有竞争就意味着企业体制机制的创新只有起点，没有终点。我们现在仍然在不断思考、探索企业创新之路，面对不同的经营环境，力求把企业的自身状态调到最佳。
《董事会》：治国如同烹小鲜，治理大型企业道理也是近似的。作为董事长，您在企业决策过程中如何发挥自己的影响力，做到收放自如、张弛有度？
谭旭光：做董事长和指挥家道理相同。指挥要能听出来谁拉错了，董事长则是要把管理团队不和谐的地方调到正确的位置。
企业家既不要害怕失败，同时也要避免战略性失败。做出正确的战略抉择，是企业家承担的第一使命。有人说我胆子大，事实上我是个非常谨慎的人。我们重大决策的过程是很慎重的，践行民主、公开、透明的管理理念。比如并购重组要开若干次论证会，有强大的智囊团支持，做细致评估，以促进决策科学。
率先垂范，培育先进企业文化
《董事会》：您刚才提到，企业竞争是综合实力的较量。除了看得见的硬实力，还有文化软实力。作为民营机制的新国企，如何打好新型文化这张牌？
谭旭光：潍柴原先是一个传统的国企，国企文化积淀深厚，这其中有国企文化的优势。然而，在从计划经济向市场经济转变中，如果文化不进行改革，就无法支持企业适应市场经济的发展。制度可以管理人，但大型企业仅靠制度还是不够的，必须用文化统一言行，用文化育人兴企，用文化统领发展。
潍柴文化到现在为止经历了三个阶段的发展。2001年前我们称之为强制灌输文化，这是企业打造执行力的阶段；2001-2004年，是规范文化阶段，即对企业进行系统制度和结构整合；2004年以后，我们把重心放在了沟通文化上。中国很多企业家都有帝王思想，所以企业文化往往停留在第一阶段。
《董事会》：企业文化和战略发展阶段是相互匹配的，能具体说说么？
谭旭光：你说得很对，企业文化必须与企业战略高度协调。过去，国企不仅没有文化战略，更没有企业整体战略。现在，企业实现战略发展目标，文化是重要支撑，文化要围绕企业未来5年、10年，15年甚至20年的不同发展阶段，制定、形成支撑不同阶段的理念和价值观。可以说，战略决定命运，文化决定成败，战略与文化是相辅相成的关系。“包容、沟通、责任”的潍柴文化，就是伴随着产品经营与资本运营“双轮驱动”的战略模式应运而生的。
1998年企业面临破产，我们当年提出“约法三章”，就是“第一，不当老好人，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督”，倡导干部要遵守约法三章，为群众做表率。曾有一次，因为产品质量出现问题，企业领导层集体扣发三个月工资。不立威则难服众，以“约法三章”为标志，我们培育了干事创业的激情文化。
《董事会》：后来呢？
谭旭光：过去，潍柴只是一个生产发动机的企业。2005年，我们战略重组湘火炬，拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥等40多家优质企业组成的子公司群。
每个地区都有不同的地域文化，每个企业都有成功的文化要素，重组后，如何促进不同企业间的文化融合，实现优势互补，发挥协同效应？我们在2007年提出了以“包容、沟通、责任”为核心的融合文化理念。用包容的心态博采众长、用沟通达成集团统一目标、用责任助推集团持续发展，逐渐形成集团融合发展的文化。 文化理念要有自我更新的能力，要适应企业不同发展阶段的要求。以前是“包容、沟通、责任”，经过五年多的整合，现在是“责任、沟通、包容”，责任是第一位的。
同时，客户满意是企业一切行为的宗旨。我们善待客户，关爱客户，努力营造文化氛围，切实为客户提供超值服务，以“客户满意是我们的宗旨”为标志，形成了内外兼具的客户导向文化。
近几年企业发展了，员工的素质不断提高，但我们发现了一些文化陋习。比如个人收入提高了，但工作激情减弱了；有些员工更多的是看企业存在的问题，认为企业对不起自己，而没有用发展的眼光看待企业发展过程中的问题。为此，我们提出感恩文化。只有企业对员工感恩，才能体现“以人为本”的精髓，才能促进员工与企业的共同发展；只有员工对企业感恩，才能激发无穷的工作激情和强大的责任意识。可以讲，以“感恩”理念为标志，潍柴形成了以人为本的和谐文化。
《董事会》：当初的“约法三章”让人印象深刻。这说明，不管打造什么样的文化，要想获得预期的效果，企业董事会成员、管理层必须身先士卒，自我表率。
谭旭光：是的。作为企业领导者，要善于研究不同发展时期的不同文化诉求，善于挖掘不同发展时期存在的主要问题，更要懂得约束和超越自己，有所为有所不为。
企业文化是管理者管理理念的提炼和升华，管理者不仅是企业文化的倡导者，更是践行者。很多年前我们就规定，公司领导每周工作6天，拿出更多时间研究企业决策。直到今天，我们的管理层每周仍然工作6天。管理者必须做践行企业文化的表率。
企业家精神与所有制无关
《董事会》：每个世界级的企业身后，会有一套强大的决策执行机构，往往还有一位精神领袖。您一直强调领导者要自身垂范，在这方面您是如何自我淬炼、修身的呢？
谭旭光：企业的规模越大，面对的风险就越大，作为董事长，承担的责任就越重，要求也越高。人生如逆水行舟，不进则退，如果不自我提升，就难以担起掌舵潍柴的责任，带领企业继续发展。在这方面，我一直如履薄冰，不敢有丝毫懈怠，时刻不断学习，持续提升，以便让自己时刻能够驾驭好潍柴这艘在远洋行驶的航船。要超越自己，我的体会有五个方面。
最重要的，是要有一颗学习心。学习是自我发展的需求，是实现提升的途径，也是追寻智慧的快乐。我1968年开始读书，1977年高中毕业就参加了工作，9年的学生时代是在“文革”中度过的，但学习一直是我的追求和向往。参加工作后，在打理论基础的那段时间，不管白天工作多么累，我晚上都要看书到一两点。正是这样一种坚持，我掌握了柴油机的相关知识，开始成为一名知识型的职工。后来，学习范围逐步扩展到经济学、管理学、社会学领域，朝着复合型人才发展的方向努力。在读书学习中，我感觉自己越来越充实，也越来越享受这种追寻智慧的快乐。
干事心也不可或缺。假如你没有想到，那是能力问题，也没有什么可遗憾的；假如你想到了却没有做，将会终生后悔。工作最初的 10年，我一直和工人师傅们打成一片。当时工作条件非常艰苦，产品实验室的试验手段非常落后，但我尽全力把每一件事情做好。正是基层的砥砺，让我掌握了产品、技术、流程，也磨砺了自己敢吃苦、敢干事的性格。我一直这样认为：吃苦干事的日子是受用一生的财富。
工作中要有一颗创造心。只有在创新的思维中，才能实现企业和个人不断的、跳跃式的发展，在世界舞台上有自己的地位。这几年来，我们根据不同历史时期的发展情况，先后提出了“约法三章”、“四项承诺”、“四提倡、四反对”、“六条准则”、“六条标准”、“五做五不做”和“八不用”等要求，目的就是让自己和我的团队能够一直用创新的思维，创新开展工作。
责任心是企业领导者必须要有的。有责任感的人才能够勇于挑战自我，献身事业，成就梦想。刚担任厂长那会，面对一个烂摊子，我有过私心，也犹豫过，但是责任感和使命感最终让我选择走这条路。经过艰苦奋斗，我践行了当初的责任。今天企业要做“国际潍柴”，做世界领先、中国不可替代的装备制造业企业，这对我来说，意味着更高、更大的责任。
企业家还得有一颗感恩心。感恩是一种美德、智慧，是对道义的坚守，对责任的承担。懂得感恩的人才能得到员工的认可、团队的支持和企业的信任。这些年来，潍柴和我取得的每一点成绩，都离不开政府、社会、股东、客户、团队、员工的支持和帮助，每一个潍柴人获得的发展也是如此。感恩能进一步激发我们发展的动力，让潍柴获得更长足的进步。
《董事会》：从您的身上，我们看到了国企领导者身上的企业家精神。您认为国企能不能涌现大批企业家？
谭旭光：有人说，国企出不了企业家，即便有也是例外和偶然，难以长久。这样的观点的产生有特定的时代背景，但却是静态、狭隘甚至有害的。
国有企业有自身的弊端，但经过市场经济的洗礼，现代企业制度的建立日趋完善，人们越来越清楚地看到，国有企业、尤其是竞争型国企越来越融入市场经济，逐渐摆脱羁绊成为竞争的主体，国有企业的创造力、凝聚力、竞争力取得长足进步。这个大趋势，不容回避和否定。
企业能否搞好，和所有制无关；真正的企业家能否涌现，同样和所有制无关。相对来说，国企管理的多元目标和复杂环境，更能产生真正的企业家。对这一点，我们要有足够的自信。
作为国企的领导者，我自己一直有着饱满的激情，做事情总是想成为第一。我给自己下了阶段性目标，到2015年要带领潍柴达到营收2000亿，冲刺世界500强。不到长城非好汉，我相信能够实现自己的职业梦想。