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【摘要】供电企业作为典型的资产密集型企业，通过对固定资产的全生命周期管理，提高运营水平，延长固定资产生命周期，已经成为降低企业成本，提高企业核心竞争力的重要手段。
【关键词】固定资产；生命周期；管理
一、什么是资产全生命周期管理
资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）是由全周期成本管理（Life Cycle Cost，LCC）发展而来，资产全生命周期管理本质上是系统工程理论在资产管理上的应用。它以资产为管理对象，以实现企业总体目标为宗旨，以建立一体化的信息平台为主要手段，统筹考虑、系统优化资产生命周期内各个环节，即：规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全生命周期内可靠性和经济性的最优结合，从而实现企业价值最大化。相对于一般企业而言，供电企业固定资产管理有以下特征：资产数量大，种类多，分布广；管理部门众多，且其实物管理和价值管理相分离；从固定资产投产、改造，到损毁、报废，资产的变化非常频繁；其寿命周期一般都比较长，一般都长达数十年之久，无论是初期投资，还是后期的维护支出，涉及到的资金都比较大，固定资产的来源渠道非常广泛，这给资产管理带来了难度，影响到资产全生命周期管理理念的贯彻和实施的效果。
二、当前固定资产管理存在的问题
（一）管理部门权责分工不明，部门间沟通不畅，导致条块分割程度较重，未形成全局统一的固定资产管理体系。
长期以来供电企业对其所属单位一直实行收支两条线的管理体制，即各基层单位的售电收入直接上缴上级公司财务部，财务部按照各单位的资金需求下拨生产经费。对各基层单位的资金支出一直实行切块管理，即财务管理部下达生产成本计划、生产部下达大修理计划，更新改造计划，营销用电部下达营销费用计划。这种管理方式使得预算编制难度大、准确性差，且各基层单位始终处于计划经济体制下的管理方式，市场意识淡薄，难以树立预算管理的观念。
（二）资产实物变动与记录脱节
电力生产企业属于资本密集型企业，基建投资动辄数十亿，固定资产价值巨大，固定资产的业务类型十分丰富，囊括了外购、自行建造、融资租赁、债务重组、非货币交易、无偿调拨、接受捐赠、盘盈、投资等会计准则和制度上所述的全部变化形式，从而导致管理工作量大与业务处理流程复杂。电力系统的固定资产不断在发生变化，比如变电站的新建、改扩建，线路的迁移、改道，电缆人地等等。实物部门所进行的技术改造、资产报废等业务记录只有在其流转至财务部门时才能得以反映，而这种记录的传递存在着相当的滞后，对资产登记以批量为主，对登记数据不完善，没有对管理进一步细化。同时，管理部门各自为政，资产管理难以到位。由于资产生命周期长、管理链条长，传统管理模式下缺乏立足于价值管理高度的统一协调机制，条块分割的管理模式导致资产与设备的管理口径不一致，实物管理与价值管理脱节，账、卡、物一致率低，造成不同职能部门职责脱节、缺失、模糊、冲突。
（三）管理责任难于划分
电力单位没有产品库存，其日常经营活动就是对设备的维护、监控等管理活动，管理实践中运行、检修、生技、计划、财务等部门都赋有固定资产管理的职责。但缺乏对资产集中管理的归口部门，从而导致业务流程不清晰。关键节点无人控制、各行其是。而缺乏整体协调性。对资产管理常常是事后管理，固定资产的新增、变动和减少缺乏预算的统领，没有建立严格的固定资产定期盘点制度，清产核资容易形成清了又乱，乱了又清的局面。资产管理意识淡薄，基础管理薄弱，家底不清。资产管理权责不清，目标不一致，缺乏基础数据和管理信息的积累。
（四）固定资产信息化不够完善，资产管理的技术信息与价值信息相互割裂，未能实现有效集成，无法滿足资产全生命周期管理的要求
由于历史原因，目前供电企业的规划、工程、设备、物流、财务等信息管理系统大多在不同时期由不同的软件商开发应用，相互之间独立运行，部门间只关注本环节职，能而忽视上、下环节的沟通的现象，造成部分资产管理信息重复、部门间信息不能共享、数据编码不统一，信息不规范，信息系统建设滞后等问题。
三、推进固定资产全生命周期管理的实施
（一）树立固定资产全员、全过程、全方位管理的观念
执行价值管理的财务人员需要了解企业固定资产的构建、生产、技术维修等方面基本知识和特点，以便更准确的进行固定资产相关费用的核算，确定固定资产折旧方式、折旧年限和残值。而其他实物管理部门的工作人员则要通过相关的培训了解资产核算和成本管理相关知识。各部门相互配合，多角度、全方位综合管理，是固定资产的价值管理和实物管理相互渗透、相互促进。
（二）加强固定资产生命周期中各环节的内部控制
固定资产全生命周期管理以优化资产的流程管理为主线，梳理资产从规划、设计、构建、使用、更新、维修及报废等各个环节，建立流程信息管控机制，将固定资产全生命周期管理落到实处。为此，电力企业应建立实物管理部门和财务部门統一的固定资产审核标准，以国网公司重新修订《固定资产目录》（初稿）为蓝本。将清查结果按规范固定资产的名称与计量口径统一到《固定资产目录》的系列中，为日后规范管理奠定基础。由于电力企业的固定资产规模庞大，种类繁多，必须强化管理工作的电算化，即建立起包括计划管理和核算管理等功能齐备的信息系统，将同定资产的购建、决算、处置、报废、核算等各项业务全部通过系统加以反映，并设置相应的系统管理权限，与文件审批流程同步，实现固定资产的电子化管理与实时监控。从而，梳理与固定资产相关的业务流程有大修支出流程、采购与付款流程、工程项目建设流程、固定资产增减流程等。并将流程绘制成图，编制出表，明确部门责任人，加强部门间内部协作和控制。
（三）加强预算固定资产管理与预算管理的结合
目前各大电力企业实行全面预算管理，形成了公司的全面预算体系，其主要由财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成。各预算管理功能划分明确，职能各异，通过分工细化，将企业预算管理不断深化并巩固。财务部门成为企业预算管理的核心，根据固定资产的成本构成特点来设计固定资产的采购、建造、维修、更新等预算内容，细化成本和造价，安排资金的投入与支出并适时对固定资产进行动态追踪，通过实际情况和预算执行情况进行比较，阻止不合理支出。
（四）改善固定资产核算方式
电力企业现有的固定资产核算方式，能提供的管理及决策支持信息较少，为获取固定资产全生命周期的成本信息，需要改善现有的固定资产核算方式。一要清理现有固定资产的账、卡、物，尽量做到一物一卡，并在卡片中增设固定资产的地理信息。二要在固定资产核算系统之外，分项目建立固定资产动态台账，将可能发生的所有业务按其性质分门别类，改善费用支出审报单，明确与固定资产相关的费用支出，进行编号和分类，按编号汇总每项固定资产的支出总额。三要设立专岗负责制度。专岗人员按固定资产单项编号、原始价值、折旧方法、维修支出、生命期内资金流入流出等信息，对固定资产的价值进行评估；专岗人员还负责使用一系列的财务指标描述固定资产的状态，揭示固定资产的使用和变动情况等。四要建立固定资产管理的沟通、反馈机制，对各部门进行协调管理。供电企业应以建立健全以市场为导向的电力固定资产核算控制模式，通过第三级固定资产组织机构的构建，强化电力营销的计划、控制和考核，增强固定资产人员的服务意识，从而实现公司效益和效率的最大化。
（五）建立固定资产全生命周期指标分析体系
固定资产全生命周期管理离不开量化的指标分析，这些指标包括固定资产投资和购入分析、使用情况分析、利用效率分析和报废分析等。供电企业应根据企业战略发展规划，利用长期决策指标对固定资产进行投资回收、净现值、报酬率等分析，确定资金的投入与采购。对购入固定资产进行验收，正确核算固定资产的入账价值。项目投产后要根据资金流向，进行投资指标分析，对无效投资及时采取必要措施，避免更大损失。由于利用效率与销售收入原值成正比，与平均固定资产净值成反比，所以要合理调整两者比例，注意加强组织管理，促进资产利用。还要对在使用年限的固定资产报废进行技术鉴定，其报废需要严格进行价值评估，经审批后执行。
（六）建立公司资产全生命周期管理信息系統，加强信息网络模块化建设
建立财务资料与固定资产运营资料一对一信息无缝连接，保证固定资产全生命周期内各环节产生的数据指标串联起来。可以利用已有的信息化平台实现全生命周期管理，在进行企业资产管理信息系统建设时，最好利用企业资产管理信息系统产品成熟的平台及工具，在此基础上进行定制或二次开发，强化对资产的全生命周期管理模式，并适应供电企业不断发展变化的业务需求。一方面要进行信息系统的改进，形成从设备投运开始就建立设备与固定资产的对应关系，解决投产到结算这段时间资产的管理，增加对设备评估价值的管理，弱化归口部门在设备投产时管理职责，加入类别字段以利于领导决策、控制和核算。另一方面新增原系统未涵盖的流程，如：资产报废流程、残值处理流程、固定资产索赔流程、出租流程、设备移交使用流程等。对资产进行在线动态管理，形成对设备申购到报废的全程管理。
四、结论
综上所述，由于固定资产的独特性、复杂性、重要性，我国固定资产全生命周期管理尚处于起步阶段，供电企业要切实资产全生命周期管理，其难度就在于要根据本国情、本行业、本企业的固定资产使用状况，结合当前先进的全生命周期管理模式，进行企业的自主创新和改革，有关理论和方法仍有较强探索性，需要通过进一步的实践来验证其科学性，并在实践中不断完善和深入，循序渐进从而最终达到资产经营效益最大化。
参考文献
[1]王玲．论电网企业的资产全寿命周期管理[J]．中国总会计师．2008，2（11）129～131
[2]邓小卫，朱晓中．把握过程环节．强化精细化水平．夯实固定资产全生命周期管理[J]．电力信息化．2006，4（12）：91～95
【关键词】固定资产；生命周期；管理
一、什么是资产全生命周期管理
资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）是由全周期成本管理（Life Cycle Cost，LCC）发展而来，资产全生命周期管理本质上是系统工程理论在资产管理上的应用。它以资产为管理对象，以实现企业总体目标为宗旨，以建立一体化的信息平台为主要手段，统筹考虑、系统优化资产生命周期内各个环节，即：规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全生命周期内可靠性和经济性的最优结合，从而实现企业价值最大化。相对于一般企业而言，供电企业固定资产管理有以下特征：资产数量大，种类多，分布广；管理部门众多，且其实物管理和价值管理相分离；从固定资产投产、改造，到损毁、报废，资产的变化非常频繁；其寿命周期一般都比较长，一般都长达数十年之久，无论是初期投资，还是后期的维护支出，涉及到的资金都比较大，固定资产的来源渠道非常广泛，这给资产管理带来了难度，影响到资产全生命周期管理理念的贯彻和实施的效果。
二、当前固定资产管理存在的问题
（一）管理部门权责分工不明，部门间沟通不畅，导致条块分割程度较重，未形成全局统一的固定资产管理体系。
长期以来供电企业对其所属单位一直实行收支两条线的管理体制，即各基层单位的售电收入直接上缴上级公司财务部，财务部按照各单位的资金需求下拨生产经费。对各基层单位的资金支出一直实行切块管理，即财务管理部下达生产成本计划、生产部下达大修理计划，更新改造计划，营销用电部下达营销费用计划。这种管理方式使得预算编制难度大、准确性差，且各基层单位始终处于计划经济体制下的管理方式，市场意识淡薄，难以树立预算管理的观念。
（二）资产实物变动与记录脱节
电力生产企业属于资本密集型企业，基建投资动辄数十亿，固定资产价值巨大，固定资产的业务类型十分丰富，囊括了外购、自行建造、融资租赁、债务重组、非货币交易、无偿调拨、接受捐赠、盘盈、投资等会计准则和制度上所述的全部变化形式，从而导致管理工作量大与业务处理流程复杂。电力系统的固定资产不断在发生变化，比如变电站的新建、改扩建，线路的迁移、改道，电缆人地等等。实物部门所进行的技术改造、资产报废等业务记录只有在其流转至财务部门时才能得以反映，而这种记录的传递存在着相当的滞后，对资产登记以批量为主，对登记数据不完善，没有对管理进一步细化。同时，管理部门各自为政，资产管理难以到位。由于资产生命周期长、管理链条长，传统管理模式下缺乏立足于价值管理高度的统一协调机制，条块分割的管理模式导致资产与设备的管理口径不一致，实物管理与价值管理脱节，账、卡、物一致率低，造成不同职能部门职责脱节、缺失、模糊、冲突。
（三）管理责任难于划分
电力单位没有产品库存，其日常经营活动就是对设备的维护、监控等管理活动，管理实践中运行、检修、生技、计划、财务等部门都赋有固定资产管理的职责。但缺乏对资产集中管理的归口部门，从而导致业务流程不清晰。关键节点无人控制、各行其是。而缺乏整体协调性。对资产管理常常是事后管理，固定资产的新增、变动和减少缺乏预算的统领，没有建立严格的固定资产定期盘点制度，清产核资容易形成清了又乱，乱了又清的局面。资产管理意识淡薄，基础管理薄弱，家底不清。资产管理权责不清，目标不一致，缺乏基础数据和管理信息的积累。
（四）固定资产信息化不够完善，资产管理的技术信息与价值信息相互割裂，未能实现有效集成，无法滿足资产全生命周期管理的要求
由于历史原因，目前供电企业的规划、工程、设备、物流、财务等信息管理系统大多在不同时期由不同的软件商开发应用，相互之间独立运行，部门间只关注本环节职，能而忽视上、下环节的沟通的现象，造成部分资产管理信息重复、部门间信息不能共享、数据编码不统一，信息不规范，信息系统建设滞后等问题。
三、推进固定资产全生命周期管理的实施
（一）树立固定资产全员、全过程、全方位管理的观念
执行价值管理的财务人员需要了解企业固定资产的构建、生产、技术维修等方面基本知识和特点，以便更准确的进行固定资产相关费用的核算，确定固定资产折旧方式、折旧年限和残值。而其他实物管理部门的工作人员则要通过相关的培训了解资产核算和成本管理相关知识。各部门相互配合，多角度、全方位综合管理，是固定资产的价值管理和实物管理相互渗透、相互促进。
（二）加强固定资产生命周期中各环节的内部控制
固定资产全生命周期管理以优化资产的流程管理为主线，梳理资产从规划、设计、构建、使用、更新、维修及报废等各个环节，建立流程信息管控机制，将固定资产全生命周期管理落到实处。为此，电力企业应建立实物管理部门和财务部门統一的固定资产审核标准，以国网公司重新修订《固定资产目录》（初稿）为蓝本。将清查结果按规范固定资产的名称与计量口径统一到《固定资产目录》的系列中，为日后规范管理奠定基础。由于电力企业的固定资产规模庞大，种类繁多，必须强化管理工作的电算化，即建立起包括计划管理和核算管理等功能齐备的信息系统，将同定资产的购建、决算、处置、报废、核算等各项业务全部通过系统加以反映，并设置相应的系统管理权限，与文件审批流程同步，实现固定资产的电子化管理与实时监控。从而，梳理与固定资产相关的业务流程有大修支出流程、采购与付款流程、工程项目建设流程、固定资产增减流程等。并将流程绘制成图，编制出表，明确部门责任人，加强部门间内部协作和控制。
（三）加强预算固定资产管理与预算管理的结合
目前各大电力企业实行全面预算管理，形成了公司的全面预算体系，其主要由财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成。各预算管理功能划分明确，职能各异，通过分工细化，将企业预算管理不断深化并巩固。财务部门成为企业预算管理的核心，根据固定资产的成本构成特点来设计固定资产的采购、建造、维修、更新等预算内容，细化成本和造价，安排资金的投入与支出并适时对固定资产进行动态追踪，通过实际情况和预算执行情况进行比较，阻止不合理支出。
（四）改善固定资产核算方式
电力企业现有的固定资产核算方式，能提供的管理及决策支持信息较少，为获取固定资产全生命周期的成本信息，需要改善现有的固定资产核算方式。一要清理现有固定资产的账、卡、物，尽量做到一物一卡，并在卡片中增设固定资产的地理信息。二要在固定资产核算系统之外，分项目建立固定资产动态台账，将可能发生的所有业务按其性质分门别类，改善费用支出审报单，明确与固定资产相关的费用支出，进行编号和分类，按编号汇总每项固定资产的支出总额。三要设立专岗负责制度。专岗人员按固定资产单项编号、原始价值、折旧方法、维修支出、生命期内资金流入流出等信息，对固定资产的价值进行评估；专岗人员还负责使用一系列的财务指标描述固定资产的状态，揭示固定资产的使用和变动情况等。四要建立固定资产管理的沟通、反馈机制，对各部门进行协调管理。供电企业应以建立健全以市场为导向的电力固定资产核算控制模式，通过第三级固定资产组织机构的构建，强化电力营销的计划、控制和考核，增强固定资产人员的服务意识，从而实现公司效益和效率的最大化。
（五）建立固定资产全生命周期指标分析体系
固定资产全生命周期管理离不开量化的指标分析，这些指标包括固定资产投资和购入分析、使用情况分析、利用效率分析和报废分析等。供电企业应根据企业战略发展规划，利用长期决策指标对固定资产进行投资回收、净现值、报酬率等分析，确定资金的投入与采购。对购入固定资产进行验收，正确核算固定资产的入账价值。项目投产后要根据资金流向，进行投资指标分析，对无效投资及时采取必要措施，避免更大损失。由于利用效率与销售收入原值成正比，与平均固定资产净值成反比，所以要合理调整两者比例，注意加强组织管理，促进资产利用。还要对在使用年限的固定资产报废进行技术鉴定，其报废需要严格进行价值评估，经审批后执行。
（六）建立公司资产全生命周期管理信息系統，加强信息网络模块化建设
建立财务资料与固定资产运营资料一对一信息无缝连接，保证固定资产全生命周期内各环节产生的数据指标串联起来。可以利用已有的信息化平台实现全生命周期管理，在进行企业资产管理信息系统建设时，最好利用企业资产管理信息系统产品成熟的平台及工具，在此基础上进行定制或二次开发，强化对资产的全生命周期管理模式，并适应供电企业不断发展变化的业务需求。一方面要进行信息系统的改进，形成从设备投运开始就建立设备与固定资产的对应关系，解决投产到结算这段时间资产的管理，增加对设备评估价值的管理，弱化归口部门在设备投产时管理职责，加入类别字段以利于领导决策、控制和核算。另一方面新增原系统未涵盖的流程，如：资产报废流程、残值处理流程、固定资产索赔流程、出租流程、设备移交使用流程等。对资产进行在线动态管理，形成对设备申购到报废的全程管理。
四、结论
综上所述，由于固定资产的独特性、复杂性、重要性，我国固定资产全生命周期管理尚处于起步阶段，供电企业要切实资产全生命周期管理，其难度就在于要根据本国情、本行业、本企业的固定资产使用状况，结合当前先进的全生命周期管理模式，进行企业的自主创新和改革，有关理论和方法仍有较强探索性，需要通过进一步的实践来验证其科学性，并在实践中不断完善和深入，循序渐进从而最终达到资产经营效益最大化。
参考文献
[1]王玲．论电网企业的资产全寿命周期管理[J]．中国总会计师．2008，2（11）129～131
[2]邓小卫，朱晓中．把握过程环节．强化精细化水平．夯实固定资产全生命周期管理[J]．电力信息化．2006，4（12）：91～95