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在看了朋友发来的小视频之后，金津没有在2015年12月12日开业当天去无印良品在中国的最大“全球旗舰店”。
这天的氛围本该多为网络主导，毕竟双12被不少电商看做是仅次于双11的大促档，一些实体零售商也选择在这天和移动支付合作，用促销吸引客流。但没有显眼的数字化和促销手段，涌到这家无印良品位于上海淮海路的、在中国的第二个“全球旗舰店”的人还是多到吓退了金津。
在小视频里，10秒钟的影像扫过，甚至没有拍到队尾。他不知道得排多久才能进去。
长龙是从这一天开业的45分钟后开始排的。因为顾客太多，无印良品不得不分批放人进店。限流不久，周围的门店就找了上来。在繁华的淮海路上，它们也是各家品牌的旗舰店，但在无印良品门外排队的人多到挡住了它们的门面。无印良品只能再增派保安，为每个邻居在人群中隔出一个空。
店内也和门外一样拥挤。你需要不断说“借过”，才能在这家一共3层楼、有3438平方米的店里，从一个货架走到另一个货架。一个奶爸模样的人推着一辆婴儿车在3楼的食品区艰难行进，只是他车里的不是小孩，而是一堆包装上印着“MUJI”字样的商品。
新店的热闹景象同无印良品创立的初衷多少有点反差。1980年代，日本消费市场因受第二次石油危机的影响而萧条，提倡“无品牌的品牌”的无印良品顺势诞生，它标榜不依赖品牌和包装，而是以品质和性价比作为竞争力。
但现在，这个不崇尚品牌的品牌正在中国接受人们钟情于大牌一样的热忱。有人不明白，这个没有特别包装、被看做是“性冷淡风”的日本品牌为什么值得让人在12月的冷风里为它排队。也没有人知道，它在中国市场的未来会是什么样。
金津在开业一周后去了无印良品的新店。他曾在这家公司工作过9个月，每天在店里整理商品，和来往的客人说着“欢迎光临”。他觉得新店的最大不同是空间感。在他工作过的一家约800平方米、也就是无印良品所谓的“标准店”里，任何货架和商品的摆放都是为了促进销售，哪些商品该放在柱面货架、哪些该放在普通货架的侧面，都因坪效计算而来。
旗舰店并没有完全遵循这套法则。金津喜欢2楼几个专门用来展示家居陈设的样板间，还有位于3楼一角，铺了十几个懒人沙发，打算用来办讲座、和顾客交流的Open MUJI公共空间。“其他店卖商品的痕迹太重。”他特意拍下了样板间的照片，只是因为人太多，拍出来的效果并不好。
在无印良品的发展历史里，空间巨大、3000平方米以上的大型店并不是什么新事物。2000年代初，这家日本企业经历了创立以来的首次亏损，原因之一就是当时的大型店铺。
羽翼未丰时，尚欠开发能力的无印良品没有足够的商品填满大型店，造成了购物体验下降，门店盈利能力也随之减少。
如今的大型店则有了不同的使命。尽管无印良品在视觉宣传设计上有著名设计师原研哉加持，在这家新旗舰店开业前，上海地铁和路面的广告牌上也全是关于它的海报和视频，但在良品计画株式会社代表取缔役社长松崎晓看来，无印良品仍是一个广告上略显低调的品牌。“我们不做宣传和广告，是通过店铺来宣传我们的品牌。”
在无印良品截至2015年2月的年报里，“改变门店环境，让它充满对生活方式的提示和发现”被写进了发展策略。这意味着它像其他品牌一样，竞争加剧，开始史无前例地重视门店给顾客带来的体验。
01/03 这家新旗舰店里设有以健康餐食为卖点的餐厅Café& Meal MUJI。02 无印良品会选择那些讲解生活方式的、不会很快过时的书。04 营造体验的做法也复制到了淮海路的新 店。05 同样首次进入中国的还有一整面墙都在吞云吐雾的AROMA Labo香薰工坊。
在日本，无印良品已经有了一些提升体验的样板。香薰工坊、生活方式顾问、印章和礼品包装柜台都成了旗舰店里的因素。在无印良品位于冈山的一家店里，它专门辟出了一块完全用木质材料制作的游玩区。在冈山东北端的西粟仓村，它和一家森林学校合作，顾客可以预订前去感受森林、参观木制品制作的旅程。
营造体验的做法也复制到淮海路的新店。无印良品专门为这家店从大连买了几艘古船，把它们拆开，作为门店陈设的一部分，安置在1楼的入口、2楼的家具样板间，及一些间隔区域。不只一个员工提到，旗舰店承担着“信息发布”的作用，它会通过琳琅满目的商品和良好的环境来让消费者“更好地认识这个品牌”。
和2014年12月开在成都远洋太古里的全球旗舰店一样，这家新旗舰店里设有以健康餐食为卖点的餐厅Café& Meal MUJI、只在旗舰店和少数大型店才有的男装牛仔裤、限量版拉杆箱、服装及家具搭配顾问，以及无印良品母公司良品计画旗下的另一个家具品牌ID E。
最受关注的莫过于首次进入中国的MUJI Books。无印良品并不打算售卖所有类型的书，新闻报刊、漫画书和悬幻小说不在它的选择范围内。按MUJI Books日方负责人清水洋平的说法，公司把书籍像店中商品一样归为衣、食、住、行、乐、育六类，再从中选出那些讲解生活方式的、不会很快过时的书。
和其他书店在书架中夹杂着卖生活和文创用品的做法相反，MUJI是在自家商品旁摆放着和它们相关的书。在男装区域，它留了一些教男士穿搭的《柴犬绅士》，几把不同形状的锅具下，放的则是《知日·料理之魂》。根据清水洋平的解释，MUJI Books并非只是卖书那么简单。“我不认为我们是在做书店，我们是将书作为传递产品信息的工具。”
同样首次进入中国的还有一整面墙都在吞云吐雾的AROMA Labo香薰工坊，和运用旧物回收理念的蓝染服装商品Re MUJI。在集中售卖食品的3楼，无印良品摆上了150种食品，包括被它称做是发现全球好商品的Found MUJI系列酒水。其中不少没有真正进口到中国的许可，无印良品为了这次旗舰店开业做了专门申请。 这家带着内敛和低调气息的公司似乎在尽可能完整地展示它所有的商品，以此达到它想要的传递产品信息的目的。
数据来源：根据公开资料整理
在松崎晓的计划里，“全球旗舰店”在中国并不会只有成都和上海两家，公司正在北京寻找合适的店址，未来还会开设在中国一些“非常非常大的城市里”。
从2013年年底的中国第100家店落地，到2014年的成都太古里旗舰店开业，再到如今的上海新旗舰店揭幕，松崎晓在这些重要时刻从未缺席。作为无印良品中国区前任董事长，他是开辟中国市场的先遣队成员，决定了此前所有中国门店的位置。
他经历过公司因商标抢注案而三年未开店的沮丧，还有2010年中国分公司刚刚导入总部的商品和物流系统，各项数据衔接不上、漏洞百出的焦虑。
曾经的付出正在收到回报。淮海路新店已是无印良品在中国的第152家店，在2012年2月，它在中国的门店数只有38家。受中国市场发展的牵引，无印良品除日本以外的亚洲海外市场销售额从2011财年的151.4亿日元（约合8.14亿元人民币）增长到2014财年的622.5亿日元（约合33.58亿元人民币），运营利润也从11.1亿日元（约合0.59亿元人民币）涨了近6倍到73.1亿日元（约合3.93亿元人民币）。国外媒体喜欢用另一个数据来证明无印良品在中国有多顺风顺水—2015年中国股市遭遇疯狂下跌时，它在中国的同店销售额同比增长了近20%。
不过就像任何一家大公司一样，无印良品在快速发展中也碰到质疑。“我问过在日本留学的朋友，他说日本人眼中的MUJI就跟宜家一样便宜，才不是国内这样。”工作两年的鲁丹曾有过“攒钱多买MUJI”的想法，但发现中国和日本售价相差近一倍后，她放弃了。
金津也不明白为什么他的前公司总把印有日元售价的标签留在包装上。稍微熟悉汇率的人就会发现，国内售价比日本高出太多。“尤其是去日本买过的，一直说我去日本买才多少，国内怎么那么贵。”
对无印良品定价的不解曾在社交网络上有过一次发酵。那时Found MUJI系列推出了一款中国传统长条凳，这种在国内农村再普通不过的木凳，在中国门店的最初售价是1000元。尽管按照员工的解释，无印良品版长凳的背后有更深思熟虑的设计，以及更好的用材和工艺，但它仍在网络上受到一些嘲讽。“除非是脑子抽了，不然谁会买它。”有人在微博上这么说道。
对于比日本高出一截的售价，无印良品通常会用各种税费，以及在中国市场的物流等成本做解释。直到现在，它都还有一部分商品，是在中国生产后，先全部运到日本，再按照中国的订货数量运回。
但不可否认的是，作为一个日本的生活方式品牌，无印良品在中国的确有更多的品牌溢价。它需要有更多消费者懂得它的品牌和设计理念，并为那层没有说开的品牌溢价埋单。
数据来源：根据公开资料整理
在无印良品新旗舰店店长余守忠看来，“让中国顾客更好地理解品牌”，正是现阶段大家在中国最有挑战的事。在开业的前一天，他穿梭在各层楼之间，指挥员工给陈设做最后的调整。交给他的这家店显然能对“传达理念”助力不少—毕竟很少有人会在逛完3层楼的门店、看到不少别出心裁的陈设和无印良品在中国最齐全的商品后，对这个品牌没有印象。
余守忠要管理的人也比平常多出许多。不同于普通门店只需要配备10名正式员工、外加20至30名兼职人员的做法，淮海路旗舰店光正式员工就用了100名，包括只在中国为数不多的几家大型门店才有的家具和服装搭配咨询顾问。
这些专职顾问会根据顾客的个人情况提供服装搭配和家居装饰的建议，换言之，就是在教顾客如何更好地搭配（更多地购买）无印良品的商品。一位名叫徐俊林的家具搭配咨询顾问告诉《第一财经周刊》，一名北京的顾客曾在同样配有顾问的成都远洋太古里店，根据他们提出的设计方案买下了一整套家具。听说上海旗舰店开业过后，他也打算过来看看有没有新东西。
旗舰店之外，无印良品也在通过其他方式拉近它和中国消费者的距离。
2015年一整年，它的中国普通门店新增了约500种商品，人们日常生活中最常接触到的护肤品、化妆品和零食就这样出现在中国消费眼前。这些日常用品有着更亲民的价格：单价不过百元的洁面泡沫和粉底，以及定价在10元以下的巧克力曲奇，提醒大家这个品牌也可以售卖性价比高的东西。
一部分商品终于出现在中国门店的原因很简单，它们排着队等到了进口过审。而一些进口手续颇为麻烦的化妆品和食品，无印良品则选择了按照日本制造标准，再找中国厂家生产。
伴随平价商品增多的，还有从2014年10月开始、涉及近2000种商品的3次“新定价”活动。一些原先售价偏高的家具、布艺，及在社交网络上大受欢迎的硬壳行李箱都在降价之列。“我们希望客人有一个综合习惯的体验，如果东西全都很贵，他们会买不下手。”无印良品中国区董事总经理山本直幸告诉《第一财经周刊》。
平易近人的价格策略正在收到成效。在不少门店，护肤品和化妆品区域已成为女性顾客聚集最多、最吸引客流的地方。松崎晓也得到了一些令他满意的数据，从2014年下半年开始，中国区生活杂货的比例终于超过了服装，这正是无印良品在日本和其他海外市场都呈现出来的销售比例。
在松崎晓看来，购买服装更多是“穿出去给别人看”，而从牙刷座、枕头到香薰机，生活杂货类产品覆盖着人们更广泛的日常所需。这部分的销售比例增加，意味着消费者更加重视他们日常起居的品质。“那些都是别人看不到、你自己用的，我觉得更应该理解为，MUJI正在渗透到消费者的生活中去。”他说道。 看起来，无印良品正在中国市场步入盛年。它在这里业绩增长飞快，已经有逐渐增加的平价商品帮它吸引那些没有太强购买力的顾客，又有全球旗舰店这样的地标式门店为它全年无休地传播“MUJI理念”。
一路高歌并非没有警报。在截至去年8月的2015财年上半年，无印良品在欧洲和美国的运营利润同比下降了313%，西亚、南亚和大洋洲区域的运营利润也减少了 35%。
品牌接受度成为了阻碍无印良品突破更多海外市场的最大现实。作为一个崇尚东方极简美学的品牌，的确没有哪个海外市场，能比消费能力正在上升、对生活方式和审美愈发重视的中国，更值得它施展要做全球性品牌的拳脚。
但就像鸡蛋不能放在一个篮子里一样，在海外太过倚重某一个市场，会隐藏一些风险，待市场规模到一定程度，就会暴露。
何况中国也不是万事大吉之地。零售业的业绩增长向来以开新店作为基础，但在开业当天，山本直幸告诉媒体，一名新人至少要经历3年，才能在无印良品成长为合格的店员。这家日本企业在中国的门店数量从2008年的5家增加到如今的152家，目前正缺少经验丰富的员工。这意味着它需要在扩张体量寻求增长和更现实的发展稳妥中取舍平衡。
更为隐蔽的忧虑是，在被不少国外品牌寄予厚望的中国市场，消费者喜好的变化实在太快。从零食、日化到服装、餐饮，谁也没法预知现在大红大紫的一批品牌是否可以常青下去。
至少金津对品牌的选择更加多样了。3年前他在无印良品工作时，会为多买一件它的产品而开心许久。随着收入的增加，以及国外品牌信息的增多，他对无印良品的喜好正分散到Visvim的衬衫、Redwing的鞋子、Midori的笔记本和Wtaps的打底衫上。“现在越来越喜欢在某些领域做到极致的东西，感受它们的不一样。”他说道。
在2014年的财报里，无印良品把它从2008年到2020年的发展画成了一张阶梯图。如今所在的2014年至2016年被定位为一个“跳跃”的阶段，它计划在这3年里销售额达到3000亿日元（约合161.7亿元人民币），增加海外门店的数量，并进入新的国家。如此到了2020年，它将成为一个“国际品牌”，有着“永久性的增 长”。
现在的一切都还在阶梯图的既定轨迹上，只是要达到2020年的最高阶段，它需要祈祷两点：一是其他海外市场能提高对它的接受度，就像中国市场一样；还有一点则是，越来越重要的中国市场，能够一直这样兴 盛。
这天的氛围本该多为网络主导，毕竟双12被不少电商看做是仅次于双11的大促档，一些实体零售商也选择在这天和移动支付合作，用促销吸引客流。但没有显眼的数字化和促销手段，涌到这家无印良品位于上海淮海路的、在中国的第二个“全球旗舰店”的人还是多到吓退了金津。
在小视频里，10秒钟的影像扫过，甚至没有拍到队尾。他不知道得排多久才能进去。
长龙是从这一天开业的45分钟后开始排的。因为顾客太多，无印良品不得不分批放人进店。限流不久，周围的门店就找了上来。在繁华的淮海路上，它们也是各家品牌的旗舰店，但在无印良品门外排队的人多到挡住了它们的门面。无印良品只能再增派保安，为每个邻居在人群中隔出一个空。
店内也和门外一样拥挤。你需要不断说“借过”，才能在这家一共3层楼、有3438平方米的店里，从一个货架走到另一个货架。一个奶爸模样的人推着一辆婴儿车在3楼的食品区艰难行进，只是他车里的不是小孩，而是一堆包装上印着“MUJI”字样的商品。
新店的热闹景象同无印良品创立的初衷多少有点反差。1980年代，日本消费市场因受第二次石油危机的影响而萧条，提倡“无品牌的品牌”的无印良品顺势诞生，它标榜不依赖品牌和包装，而是以品质和性价比作为竞争力。
但现在，这个不崇尚品牌的品牌正在中国接受人们钟情于大牌一样的热忱。有人不明白，这个没有特别包装、被看做是“性冷淡风”的日本品牌为什么值得让人在12月的冷风里为它排队。也没有人知道，它在中国市场的未来会是什么样。
金津在开业一周后去了无印良品的新店。他曾在这家公司工作过9个月，每天在店里整理商品，和来往的客人说着“欢迎光临”。他觉得新店的最大不同是空间感。在他工作过的一家约800平方米、也就是无印良品所谓的“标准店”里，任何货架和商品的摆放都是为了促进销售，哪些商品该放在柱面货架、哪些该放在普通货架的侧面，都因坪效计算而来。
旗舰店并没有完全遵循这套法则。金津喜欢2楼几个专门用来展示家居陈设的样板间，还有位于3楼一角，铺了十几个懒人沙发，打算用来办讲座、和顾客交流的Open MUJI公共空间。“其他店卖商品的痕迹太重。”他特意拍下了样板间的照片，只是因为人太多，拍出来的效果并不好。
在无印良品的发展历史里，空间巨大、3000平方米以上的大型店并不是什么新事物。2000年代初，这家日本企业经历了创立以来的首次亏损，原因之一就是当时的大型店铺。
羽翼未丰时，尚欠开发能力的无印良品没有足够的商品填满大型店，造成了购物体验下降，门店盈利能力也随之减少。
如今的大型店则有了不同的使命。尽管无印良品在视觉宣传设计上有著名设计师原研哉加持，在这家新旗舰店开业前，上海地铁和路面的广告牌上也全是关于它的海报和视频，但在良品计画株式会社代表取缔役社长松崎晓看来，无印良品仍是一个广告上略显低调的品牌。“我们不做宣传和广告，是通过店铺来宣传我们的品牌。”
在无印良品截至2015年2月的年报里，“改变门店环境，让它充满对生活方式的提示和发现”被写进了发展策略。这意味着它像其他品牌一样，竞争加剧，开始史无前例地重视门店给顾客带来的体验。
在日本，无印良品已经有了一些提升体验的样板。香薰工坊、生活方式顾问、印章和礼品包装柜台都成了旗舰店里的因素。在无印良品位于冈山的一家店里，它专门辟出了一块完全用木质材料制作的游玩区。在冈山东北端的西粟仓村，它和一家森林学校合作，顾客可以预订前去感受森林、参观木制品制作的旅程。
营造体验的做法也复制到淮海路的新店。无印良品专门为这家店从大连买了几艘古船，把它们拆开，作为门店陈设的一部分，安置在1楼的入口、2楼的家具样板间，及一些间隔区域。不只一个员工提到，旗舰店承担着“信息发布”的作用，它会通过琳琅满目的商品和良好的环境来让消费者“更好地认识这个品牌”。
和2014年12月开在成都远洋太古里的全球旗舰店一样，这家新旗舰店里设有以健康餐食为卖点的餐厅Café& Meal MUJI、只在旗舰店和少数大型店才有的男装牛仔裤、限量版拉杆箱、服装及家具搭配顾问，以及无印良品母公司良品计画旗下的另一个家具品牌ID E。
最受关注的莫过于首次进入中国的MUJI Books。无印良品并不打算售卖所有类型的书，新闻报刊、漫画书和悬幻小说不在它的选择范围内。按MUJI Books日方负责人清水洋平的说法，公司把书籍像店中商品一样归为衣、食、住、行、乐、育六类，再从中选出那些讲解生活方式的、不会很快过时的书。
和其他书店在书架中夹杂着卖生活和文创用品的做法相反，MUJI是在自家商品旁摆放着和它们相关的书。在男装区域，它留了一些教男士穿搭的《柴犬绅士》，几把不同形状的锅具下，放的则是《知日·料理之魂》。根据清水洋平的解释，MUJI Books并非只是卖书那么简单。“我不认为我们是在做书店，我们是将书作为传递产品信息的工具。”
同样首次进入中国的还有一整面墙都在吞云吐雾的AROMA Labo香薰工坊，和运用旧物回收理念的蓝染服装商品Re MUJI。在集中售卖食品的3楼，无印良品摆上了150种食品，包括被它称做是发现全球好商品的Found MUJI系列酒水。其中不少没有真正进口到中国的许可，无印良品为了这次旗舰店开业做了专门申请。 这家带着内敛和低调气息的公司似乎在尽可能完整地展示它所有的商品，以此达到它想要的传递产品信息的目的。
在松崎晓的计划里，“全球旗舰店”在中国并不会只有成都和上海两家，公司正在北京寻找合适的店址，未来还会开设在中国一些“非常非常大的城市里”。
从2013年年底的中国第100家店落地，到2014年的成都太古里旗舰店开业，再到如今的上海新旗舰店揭幕，松崎晓在这些重要时刻从未缺席。作为无印良品中国区前任董事长，他是开辟中国市场的先遣队成员，决定了此前所有中国门店的位置。
他经历过公司因商标抢注案而三年未开店的沮丧，还有2010年中国分公司刚刚导入总部的商品和物流系统，各项数据衔接不上、漏洞百出的焦虑。
曾经的付出正在收到回报。淮海路新店已是无印良品在中国的第152家店，在2012年2月，它在中国的门店数只有38家。受中国市场发展的牵引，无印良品除日本以外的亚洲海外市场销售额从2011财年的151.4亿日元（约合8.14亿元人民币）增长到2014财年的622.5亿日元（约合33.58亿元人民币），运营利润也从11.1亿日元（约合0.59亿元人民币）涨了近6倍到73.1亿日元（约合3.93亿元人民币）。国外媒体喜欢用另一个数据来证明无印良品在中国有多顺风顺水—2015年中国股市遭遇疯狂下跌时，它在中国的同店销售额同比增长了近20%。
不过就像任何一家大公司一样，无印良品在快速发展中也碰到质疑。“我问过在日本留学的朋友，他说日本人眼中的MUJI就跟宜家一样便宜，才不是国内这样。”工作两年的鲁丹曾有过“攒钱多买MUJI”的想法，但发现中国和日本售价相差近一倍后，她放弃了。
金津也不明白为什么他的前公司总把印有日元售价的标签留在包装上。稍微熟悉汇率的人就会发现，国内售价比日本高出太多。“尤其是去日本买过的，一直说我去日本买才多少，国内怎么那么贵。”
对无印良品定价的不解曾在社交网络上有过一次发酵。那时Found MUJI系列推出了一款中国传统长条凳，这种在国内农村再普通不过的木凳，在中国门店的最初售价是1000元。尽管按照员工的解释，无印良品版长凳的背后有更深思熟虑的设计，以及更好的用材和工艺，但它仍在网络上受到一些嘲讽。“除非是脑子抽了，不然谁会买它。”有人在微博上这么说道。
对于比日本高出一截的售价，无印良品通常会用各种税费，以及在中国市场的物流等成本做解释。直到现在，它都还有一部分商品，是在中国生产后，先全部运到日本，再按照中国的订货数量运回。
但不可否认的是，作为一个日本的生活方式品牌，无印良品在中国的确有更多的品牌溢价。它需要有更多消费者懂得它的品牌和设计理念，并为那层没有说开的品牌溢价埋单。
在无印良品新旗舰店店长余守忠看来，“让中国顾客更好地理解品牌”，正是现阶段大家在中国最有挑战的事。在开业的前一天，他穿梭在各层楼之间，指挥员工给陈设做最后的调整。交给他的这家店显然能对“传达理念”助力不少—毕竟很少有人会在逛完3层楼的门店、看到不少别出心裁的陈设和无印良品在中国最齐全的商品后，对这个品牌没有印象。
余守忠要管理的人也比平常多出许多。不同于普通门店只需要配备10名正式员工、外加20至30名兼职人员的做法，淮海路旗舰店光正式员工就用了100名，包括只在中国为数不多的几家大型门店才有的家具和服装搭配咨询顾问。
这些专职顾问会根据顾客的个人情况提供服装搭配和家居装饰的建议，换言之，就是在教顾客如何更好地搭配（更多地购买）无印良品的商品。一位名叫徐俊林的家具搭配咨询顾问告诉《第一财经周刊》，一名北京的顾客曾在同样配有顾问的成都远洋太古里店，根据他们提出的设计方案买下了一整套家具。听说上海旗舰店开业过后，他也打算过来看看有没有新东西。
旗舰店之外，无印良品也在通过其他方式拉近它和中国消费者的距离。
2015年一整年，它的中国普通门店新增了约500种商品，人们日常生活中最常接触到的护肤品、化妆品和零食就这样出现在中国消费眼前。这些日常用品有着更亲民的价格：单价不过百元的洁面泡沫和粉底，以及定价在10元以下的巧克力曲奇，提醒大家这个品牌也可以售卖性价比高的东西。
一部分商品终于出现在中国门店的原因很简单，它们排着队等到了进口过审。而一些进口手续颇为麻烦的化妆品和食品，无印良品则选择了按照日本制造标准，再找中国厂家生产。
伴随平价商品增多的，还有从2014年10月开始、涉及近2000种商品的3次“新定价”活动。一些原先售价偏高的家具、布艺，及在社交网络上大受欢迎的硬壳行李箱都在降价之列。“我们希望客人有一个综合习惯的体验，如果东西全都很贵，他们会买不下手。”无印良品中国区董事总经理山本直幸告诉《第一财经周刊》。
平易近人的价格策略正在收到成效。在不少门店，护肤品和化妆品区域已成为女性顾客聚集最多、最吸引客流的地方。松崎晓也得到了一些令他满意的数据，从2014年下半年开始，中国区生活杂货的比例终于超过了服装，这正是无印良品在日本和其他海外市场都呈现出来的销售比例。
在松崎晓看来，购买服装更多是“穿出去给别人看”，而从牙刷座、枕头到香薰机，生活杂货类产品覆盖着人们更广泛的日常所需。这部分的销售比例增加，意味着消费者更加重视他们日常起居的品质。“那些都是别人看不到、你自己用的，我觉得更应该理解为，MUJI正在渗透到消费者的生活中去。”他说道。 看起来，无印良品正在中国市场步入盛年。它在这里业绩增长飞快，已经有逐渐增加的平价商品帮它吸引那些没有太强购买力的顾客，又有全球旗舰店这样的地标式门店为它全年无休地传播“MUJI理念”。
一路高歌并非没有警报。在截至去年8月的2015财年上半年，无印良品在欧洲和美国的运营利润同比下降了313%，西亚、南亚和大洋洲区域的运营利润也减少了 35%。
品牌接受度成为了阻碍无印良品突破更多海外市场的最大现实。作为一个崇尚东方极简美学的品牌，的确没有哪个海外市场，能比消费能力正在上升、对生活方式和审美愈发重视的中国，更值得它施展要做全球性品牌的拳脚。
但就像鸡蛋不能放在一个篮子里一样，在海外太过倚重某一个市场，会隐藏一些风险，待市场规模到一定程度，就会暴露。
何况中国也不是万事大吉之地。零售业的业绩增长向来以开新店作为基础，但在开业当天，山本直幸告诉媒体，一名新人至少要经历3年，才能在无印良品成长为合格的店员。这家日本企业在中国的门店数量从2008年的5家增加到如今的152家，目前正缺少经验丰富的员工。这意味着它需要在扩张体量寻求增长和更现实的发展稳妥中取舍平衡。
更为隐蔽的忧虑是，在被不少国外品牌寄予厚望的中国市场，消费者喜好的变化实在太快。从零食、日化到服装、餐饮，谁也没法预知现在大红大紫的一批品牌是否可以常青下去。
至少金津对品牌的选择更加多样了。3年前他在无印良品工作时，会为多买一件它的产品而开心许久。随着收入的增加，以及国外品牌信息的增多，他对无印良品的喜好正分散到Visvim的衬衫、Redwing的鞋子、Midori的笔记本和Wtaps的打底衫上。“现在越来越喜欢在某些领域做到极致的东西，感受它们的不一样。”他说道。
在2014年的财报里，无印良品把它从2008年到2020年的发展画成了一张阶梯图。如今所在的2014年至2016年被定位为一个“跳跃”的阶段，它计划在这3年里销售额达到3000亿日元（约合161.7亿元人民币），增加海外门店的数量，并进入新的国家。如此到了2020年，它将成为一个“国际品牌”，有着“永久性的增 长”。
现在的一切都还在阶梯图的既定轨迹上，只是要达到2020年的最高阶段，它需要祈祷两点：一是其他海外市场能提高对它的接受度，就像中国市场一样；还有一点则是，越来越重要的中国市场，能够一直这样兴 盛。