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孤岛采油厂采油管理四区管理着孤岛油田中一区Ng3-4、Ng5-6、中一区Ng5稠油等9套开发管理单元上的30座计量站，29座配水间和630余口油水井，担负着27×104t的原油生产任务。低油价新形势下，采油管理四区作为 “四化”示范区，以“三转三化”为主线，积极迎接挑战，找到了一条适应于自身需要的油公司发展之路。
1、构建生产管理运行机制，提高生产运行效率
（1）深化“三位一体” 指挥平台，提高问题处置效率。强化生产指挥中心的核心职能，实施技术管理站进驻生产指挥中心，为指挥中心提供一线技术服务的模式，建立由工程技术人员、地质开发人员、指挥中心人员组成的综合性指挥系统，集发现、分析决策、指挥为一体的生产运行管理模式，实现多岗位协同分析、统筹决策、分类运行，使生产故障处理更加快速、高效、准确。
（2）探索市场化管理运行机制，提高维修运行效率。油公司改革以来，管理区经过多次研究讨论和实践探索，明确划分了注采站、维修站的业务范围和职责，确保注采、维修“两列火车”在各自轨道上运行；在此基础上，建立了《采油管理四區内部维修劳务市场管理办法（暂行）》，明确注采站是甲方，维修站是乙方，生产指挥中心是协调方，按照区域就近、定向服务，跨区服务、良性竞争，统筹协调、集中指挥的原则，三方协同作战、各尽其责，实现了专业化班组之间协作、竞争的市场化运行机制，确保了生产运行高效。
2、构建四化分析应用机制，提高生产管理质量
（1）建立单井管理模板，确保发现问题“快”。一方面生产指挥中心人员分季度、分阶段对500余口油水井六类报警参数的条件和参数进行优化和设置，保证油水井运行过程中出现的问题第一时间发现；同时建立完善报警参数与故障间的关系模板，制定相对应的报警处理流程，保证出现的问题定位准确、处置及时；探索开发自动考核软件，按生产运行节点的责任岗位进行量化考核，保证责任落实到人，提高报警处置效率；另一方面为掌握每口油井的“健康状况”，及时对生产管理进行预警，班组人员在细化单井管理节点的基础上，以“最长检泵周期”为目标，把油井当做生命体，建立了单井管理模板，将基本数据和注意事项全部在卡片上明显标示，使职工对油井情况了解，注意事项清晰，工作重点突出，减少了躺井的诱发因素，确保油井健康生产。
（2）建立四化故障分析模板，确保判断问题“准”。采油管理四区在“四化”应用实践中通过反复总结，建立了“故障诊断”和“应用管理”模板。“故障诊断”模板主要包括仪表、设备、现场、电路和通讯五大类，主要针对专业化班组和现场操作人员；“应用管理”模板包括躺井诊断、参数优化、节能降耗和地质开发，主要针对技术管理人员。一是计划将经验模板下发至各专业化班组，为分析应用提供参考依据；二是针对每项故障制定相对应的报警处理流程，保证出现的问题定位准确、处置及时。
（3）建立预警管理平台，确保制定方案“优”。一是完善皮带打滑设置条件，布置推广螺杆泵皮带打滑预警模型，减少无效停井；二是设置平衡率预警模型，将公式编入软件，自动由差到好排序预警，自动计算调整方向和调整长度，减少油井耗电量；二是做好工况预警模型，利用四化智能管控平台，利用躺井历史数据和历史曲线特征，优化功图计产、功图面积、井口回压、电流、日耗电、温度、最小载荷、最大载荷等参数报警条件，根据机采方式的不同，创建两种模板，实现大数据分析及“前瞻性”管控。螺杆泵较抽油机在躺井管理方面存在缺少功图判断的缺陷，结合自主研发的螺杆泵远程计量装置，根据回压、温度、电流、瞬时流量、开井功率设置组合预警，准确判断躺井情况。通过工况智能预警平台报警82井次，及时采取措施成功扶井10井次，恢复日油17t/t，节约作业费用93万元。
3、构建班组利润考核机制，提高班组竞争力
（1）划分核算单元，明确主体责任。一是按照管理单元划分。将注采站、维修站作为作为独立核算单元进行利润核算。注采站按照产量、完全成本核算产值，对内部利润负责；维修站按照维修工时核算收入，对维修质量负责。二是按照开发单元划分。将油藏开发管理单元作为独立的核算单元，核算投入、产出与利润。责任主体为技术管理室各单元管理小组，对单元的经济技术指标和单元投入产出效益负责。三是按照岗位单元划分。按照三线四区经济运行模型，将每口油井作为独立核算单元，根据产值、完全成本核算其利润。责任主体为承包油井的员工，对单井的日常管理和单井经济效益负责。
（2）构建指标体系，细化层级管理
一是质量效益与人力资源匹配兼顾，完善班组层级考核指标。各注采站在地理环境、开采方式、油水井数、人员配备等方面各有不同，体现在人均工作量、管理难度等方面存在差异；各维修站因人数上的差异，也会造成人均工作量的不同。这些不同，如果在效益工资考核方面缺乏对应措施，势必在平面上会造成人多、人均工作量小的班组的人心流向更多，从而降低员工的工作积极性。
二是开发单元技术管理指标与经济效益指标并重，构建技术人员考核体系。对开发单元管理小组，除考核单元自然递减率、含水上升率、层段合格率等开发管理指标和生产任务指标以外，将开发单元利润完成情况、单元吨油操作成本、单元吨油作业成本等经济技术指标纳入考核体系，其中利润考核占40%权重，季度考核兑现。
在开发单元与往年同比、或与一般开发规律相比在阶段内实现持续性整体向好或是在井组、单井管理中，采取的保效、创效工作方法效果明显的，适当进行额外嘉奖。
三是单井日常管理与单井经济效益并重，配套岗位操作人员考核目标。对单井承包人，将单井利润完成的动态变化情况纳入个人效益价值积分进行考核。
1、构建生产管理运行机制，提高生产运行效率
（1）深化“三位一体” 指挥平台，提高问题处置效率。强化生产指挥中心的核心职能，实施技术管理站进驻生产指挥中心，为指挥中心提供一线技术服务的模式，建立由工程技术人员、地质开发人员、指挥中心人员组成的综合性指挥系统，集发现、分析决策、指挥为一体的生产运行管理模式，实现多岗位协同分析、统筹决策、分类运行，使生产故障处理更加快速、高效、准确。
（2）探索市场化管理运行机制，提高维修运行效率。油公司改革以来，管理区经过多次研究讨论和实践探索，明确划分了注采站、维修站的业务范围和职责，确保注采、维修“两列火车”在各自轨道上运行；在此基础上，建立了《采油管理四區内部维修劳务市场管理办法（暂行）》，明确注采站是甲方，维修站是乙方，生产指挥中心是协调方，按照区域就近、定向服务，跨区服务、良性竞争，统筹协调、集中指挥的原则，三方协同作战、各尽其责，实现了专业化班组之间协作、竞争的市场化运行机制，确保了生产运行高效。
2、构建四化分析应用机制，提高生产管理质量
（1）建立单井管理模板，确保发现问题“快”。一方面生产指挥中心人员分季度、分阶段对500余口油水井六类报警参数的条件和参数进行优化和设置，保证油水井运行过程中出现的问题第一时间发现；同时建立完善报警参数与故障间的关系模板，制定相对应的报警处理流程，保证出现的问题定位准确、处置及时；探索开发自动考核软件，按生产运行节点的责任岗位进行量化考核，保证责任落实到人，提高报警处置效率；另一方面为掌握每口油井的“健康状况”，及时对生产管理进行预警，班组人员在细化单井管理节点的基础上，以“最长检泵周期”为目标，把油井当做生命体，建立了单井管理模板，将基本数据和注意事项全部在卡片上明显标示，使职工对油井情况了解，注意事项清晰，工作重点突出，减少了躺井的诱发因素，确保油井健康生产。
（2）建立四化故障分析模板，确保判断问题“准”。采油管理四区在“四化”应用实践中通过反复总结，建立了“故障诊断”和“应用管理”模板。“故障诊断”模板主要包括仪表、设备、现场、电路和通讯五大类，主要针对专业化班组和现场操作人员；“应用管理”模板包括躺井诊断、参数优化、节能降耗和地质开发，主要针对技术管理人员。一是计划将经验模板下发至各专业化班组，为分析应用提供参考依据；二是针对每项故障制定相对应的报警处理流程，保证出现的问题定位准确、处置及时。
（3）建立预警管理平台，确保制定方案“优”。一是完善皮带打滑设置条件，布置推广螺杆泵皮带打滑预警模型，减少无效停井；二是设置平衡率预警模型，将公式编入软件，自动由差到好排序预警，自动计算调整方向和调整长度，减少油井耗电量；二是做好工况预警模型，利用四化智能管控平台，利用躺井历史数据和历史曲线特征，优化功图计产、功图面积、井口回压、电流、日耗电、温度、最小载荷、最大载荷等参数报警条件，根据机采方式的不同，创建两种模板，实现大数据分析及“前瞻性”管控。螺杆泵较抽油机在躺井管理方面存在缺少功图判断的缺陷，结合自主研发的螺杆泵远程计量装置，根据回压、温度、电流、瞬时流量、开井功率设置组合预警，准确判断躺井情况。通过工况智能预警平台报警82井次，及时采取措施成功扶井10井次，恢复日油17t/t，节约作业费用93万元。
3、构建班组利润考核机制，提高班组竞争力
（1）划分核算单元，明确主体责任。一是按照管理单元划分。将注采站、维修站作为作为独立核算单元进行利润核算。注采站按照产量、完全成本核算产值，对内部利润负责；维修站按照维修工时核算收入，对维修质量负责。二是按照开发单元划分。将油藏开发管理单元作为独立的核算单元，核算投入、产出与利润。责任主体为技术管理室各单元管理小组，对单元的经济技术指标和单元投入产出效益负责。三是按照岗位单元划分。按照三线四区经济运行模型，将每口油井作为独立核算单元，根据产值、完全成本核算其利润。责任主体为承包油井的员工，对单井的日常管理和单井经济效益负责。
（2）构建指标体系，细化层级管理
一是质量效益与人力资源匹配兼顾，完善班组层级考核指标。各注采站在地理环境、开采方式、油水井数、人员配备等方面各有不同，体现在人均工作量、管理难度等方面存在差异；各维修站因人数上的差异，也会造成人均工作量的不同。这些不同，如果在效益工资考核方面缺乏对应措施，势必在平面上会造成人多、人均工作量小的班组的人心流向更多，从而降低员工的工作积极性。
二是开发单元技术管理指标与经济效益指标并重，构建技术人员考核体系。对开发单元管理小组，除考核单元自然递减率、含水上升率、层段合格率等开发管理指标和生产任务指标以外，将开发单元利润完成情况、单元吨油操作成本、单元吨油作业成本等经济技术指标纳入考核体系，其中利润考核占40%权重，季度考核兑现。
在开发单元与往年同比、或与一般开发规律相比在阶段内实现持续性整体向好或是在井组、单井管理中，采取的保效、创效工作方法效果明显的，适当进行额外嘉奖。
三是单井日常管理与单井经济效益并重，配套岗位操作人员考核目标。对单井承包人，将单井利润完成的动态变化情况纳入个人效益价值积分进行考核。