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核心提示：通常假定人性恶的方式管理比较容易落实，但却是次一等的方案；假定人性善当然是一种更好的管理方式，但执行起来困难多多。文化就是这样一种辩证法，能够统一落实到可操作层面，它就是一个很实际的东西，胜过具体的管理规章制度。
孟庆祥（财经作家）
企业文化被认为是非常重要的，同时也是虚无缥缈的。企业文化并不是条文规定的条条框框，而每个企业的员工知道思考和做事的基本准则和方式，这就是企业文化。
大家都知道企业文化重要，终因缺乏可操作性，只能顺其自然，水到渠成，而且一个公司一旦形成了文化定式，想改变它非常困难。这也是公司难于跨界和转型的重要原因，一个公司眼睁睁看着自己的行业衰退，也无法转到相近的行业，多数情况下，并非不能获得核心技术，而是公司很难适应新行业的玩法。
公司文化被认为是软性的，不能立竿见影的东西。所以，当公司遇到经营困难时，首先采取的措施就是砍产品、裁人，如果有人说要改变公司文化，一定会被认为是迂腐的，不切实际的。
《纽约时报》畅销书作者罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯的《引爆责任感文化》改变了这个看法。如果仅仅看看书名，读者会认为“又是一本谈论文化的软性书籍，解决不了实际问题”。这种看法很可能让读者错过翻阅这本书的机会，实际上，这是一本非常注重实用性、可操作性的商业思想书。
它并不像学院派的教科书，翻来覆去的强调文化多么重要，反复论证这一复杂的概念，而是直接击中公司文化的主题——怎么操作？其情形就好比一位股民去听炒股讲座，第一位满腹经纶讲各种股票理论，不讲实战。第二位，直接讲如何操盘。作为股民，你喜欢哪一位？
所以，我称这本书为可操作的企业文化。作为美国的财经作家，在行文上也采用了流行的写法，即提出一个框架，然后将各种思想、操盘方法装到框架之中。
在这本书中，作者提出了一个“绩效金字塔”的概念，这个金字塔共有四层，最上层就是你要实现的目标，它是定义、牵引文化的源头。
接下来的一层是能产生目标的行为，即什么样的行为方式才能完成这样的目标，比如开个饭馆，你希望增加回头客，那么什么样的行为方式才能产生更多的回头客。因为不管什么样的公司，其最终绩效都是人们的行为方式决定的。
然后，作者认为指导行为只有目标牵引是不够的，而且是不系统的，一个公司的问题包括正确的行为理念，行为理念又会驱动公司设计各种各样的行为方式。最底下的一层，作者叫做经历，或者叫样板，即所有的行为、理念都尽量通过示范、修正、学习的方式让员工掌握。
虽说叫《引爆责任感文化》，但整本书的立足点是文化的操作或者干脆叫操盘，就是可执行性，文化的重要性之类的几乎是一带而过，书中甚至很少出现“企业文化”这样的字眼。像我这种阅书无数并且也写过好几本书的人来说，一看就知道作者的用心，他们试图给读者提供一点真材实料，而是虚无缥缈的噱头，这正是这本书的可取之处。
我最近在给公司做内部培训时，提出一个原则就是公司内部培训光对员工说好是不够的，一定要对员工有用，一定要对公司有用。培训市场十个培训九个诈，但是，大部门培训用户都会热烈欢迎。我们不是商业培训，而是公司内部培训，一定要实在在在。就像虫草，价格炒到比黄金还贵，而且都是顾客自愿购买，但是，实际上这个东西没有用。培训也是类似的，学员参加培训只是因为他认为这门课程听起来好像有用。
有了这样一个目标，如何行动，如何鉴别培训科目是否有用？这就是一个行为或者操作方面的问题。
我又提出这样的一个原则：凡是有科学含量的科目，大多数都会列入大学科目，否则要么就是特别细的细分市场。比如，MBA会讲营销，但不会讲怎么营销，要么就是伪科学，例如各种各样的励志课程。接着，根据这些原则，集体讨论、筛选课程，再经过实践环节修正、反馈，一套较为行之有效的内部培训体系就建立起来，并且能形成良性循环。
公司文化的作用并不是装门面的，文化的改变有时会导致公司的彻底失败。某公司换了大领导之后，极端忽视、蔑视基层员工，多年以以来形成的习惯和习俗一下子被打破，公司一年招400人，辞职600人，根本留不住人。一年之后，业绩开始下滑，公司应付这种局面的方法就是更严厉的考核，给基层更大的压力，然而领导无方。这样的公司如何在市场上竞争？这是文化失败的真实案例。
所以，公司的文化绝对不是虚无缥缈的，可有可无的，甚至它也不是所谓软性的潜移默化的东西，而是实实在在影响公司竞争力的存在。海底捞只是一个火锅店，但是他的文化是努力挖掘人性中善的一面，于是形成了热情、喜气，具有向心力的文化氛围。
有一个公司老板问我在公司中到底是民主好还是集中好，严厉好还是和善更好？我说，通常假定人性恶的方式管理比较容易落实，但是这是次一等的方案。假定人性善当然是一种更好的管理方式，但是，在执行起来困难要多很多。文化就是这样一种辩证法，能够统一落实到可操作层面，它就是一个很实际的东西，胜过具体的管理规章制度。
孟庆祥（财经作家）
企业文化被认为是非常重要的，同时也是虚无缥缈的。企业文化并不是条文规定的条条框框，而每个企业的员工知道思考和做事的基本准则和方式，这就是企业文化。
大家都知道企业文化重要，终因缺乏可操作性，只能顺其自然，水到渠成，而且一个公司一旦形成了文化定式，想改变它非常困难。这也是公司难于跨界和转型的重要原因，一个公司眼睁睁看着自己的行业衰退，也无法转到相近的行业，多数情况下，并非不能获得核心技术，而是公司很难适应新行业的玩法。
公司文化被认为是软性的，不能立竿见影的东西。所以，当公司遇到经营困难时，首先采取的措施就是砍产品、裁人，如果有人说要改变公司文化，一定会被认为是迂腐的，不切实际的。
《纽约时报》畅销书作者罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯的《引爆责任感文化》改变了这个看法。如果仅仅看看书名，读者会认为“又是一本谈论文化的软性书籍，解决不了实际问题”。这种看法很可能让读者错过翻阅这本书的机会，实际上，这是一本非常注重实用性、可操作性的商业思想书。
它并不像学院派的教科书，翻来覆去的强调文化多么重要，反复论证这一复杂的概念，而是直接击中公司文化的主题——怎么操作？其情形就好比一位股民去听炒股讲座，第一位满腹经纶讲各种股票理论，不讲实战。第二位，直接讲如何操盘。作为股民，你喜欢哪一位？
所以，我称这本书为可操作的企业文化。作为美国的财经作家，在行文上也采用了流行的写法，即提出一个框架，然后将各种思想、操盘方法装到框架之中。
在这本书中，作者提出了一个“绩效金字塔”的概念，这个金字塔共有四层，最上层就是你要实现的目标，它是定义、牵引文化的源头。
接下来的一层是能产生目标的行为，即什么样的行为方式才能完成这样的目标，比如开个饭馆，你希望增加回头客，那么什么样的行为方式才能产生更多的回头客。因为不管什么样的公司，其最终绩效都是人们的行为方式决定的。
然后，作者认为指导行为只有目标牵引是不够的，而且是不系统的，一个公司的问题包括正确的行为理念，行为理念又会驱动公司设计各种各样的行为方式。最底下的一层，作者叫做经历，或者叫样板，即所有的行为、理念都尽量通过示范、修正、学习的方式让员工掌握。
虽说叫《引爆责任感文化》，但整本书的立足点是文化的操作或者干脆叫操盘，就是可执行性，文化的重要性之类的几乎是一带而过，书中甚至很少出现“企业文化”这样的字眼。像我这种阅书无数并且也写过好几本书的人来说，一看就知道作者的用心，他们试图给读者提供一点真材实料，而是虚无缥缈的噱头，这正是这本书的可取之处。
我最近在给公司做内部培训时，提出一个原则就是公司内部培训光对员工说好是不够的，一定要对员工有用，一定要对公司有用。培训市场十个培训九个诈，但是，大部门培训用户都会热烈欢迎。我们不是商业培训，而是公司内部培训，一定要实在在在。就像虫草，价格炒到比黄金还贵，而且都是顾客自愿购买，但是，实际上这个东西没有用。培训也是类似的，学员参加培训只是因为他认为这门课程听起来好像有用。
有了这样一个目标，如何行动，如何鉴别培训科目是否有用？这就是一个行为或者操作方面的问题。
我又提出这样的一个原则：凡是有科学含量的科目，大多数都会列入大学科目，否则要么就是特别细的细分市场。比如，MBA会讲营销，但不会讲怎么营销，要么就是伪科学，例如各种各样的励志课程。接着，根据这些原则，集体讨论、筛选课程，再经过实践环节修正、反馈，一套较为行之有效的内部培训体系就建立起来，并且能形成良性循环。
公司文化的作用并不是装门面的，文化的改变有时会导致公司的彻底失败。某公司换了大领导之后，极端忽视、蔑视基层员工，多年以以来形成的习惯和习俗一下子被打破，公司一年招400人，辞职600人，根本留不住人。一年之后，业绩开始下滑，公司应付这种局面的方法就是更严厉的考核，给基层更大的压力，然而领导无方。这样的公司如何在市场上竞争？这是文化失败的真实案例。
所以，公司的文化绝对不是虚无缥缈的，可有可无的，甚至它也不是所谓软性的潜移默化的东西，而是实实在在影响公司竞争力的存在。海底捞只是一个火锅店，但是他的文化是努力挖掘人性中善的一面，于是形成了热情、喜气，具有向心力的文化氛围。
有一个公司老板问我在公司中到底是民主好还是集中好，严厉好还是和善更好？我说，通常假定人性恶的方式管理比较容易落实，但是这是次一等的方案。假定人性善当然是一种更好的管理方式，但是，在执行起来困难要多很多。文化就是这样一种辩证法，能够统一落实到可操作层面，它就是一个很实际的东西，胜过具体的管理规章制度。