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自1988年至今，工程监理行业获得了长足发展，在国内工程建设领域发挥了不可或缺的作用。监理单位参建的工程项目包括国家重点工程项目、一家一户的装修监理及 “一带一路”沿线国家项目，在这些项目中，第三方监管模式得到了广泛的重视和认可。然而，随着国内外经济形势的发展和变化，市场竞争日益激烈，市场环境对技术外延服务的要求越来越高，监理企业应该审时度势，转型升级，实现从量变到质变的转型。伴随着国家“一带一路”倡议的实施和推进，监理行业应主动发掘机会，提升自身价值，与国际接轨，提升在国际建设领域的竞争力。
全过程工程咨询势在必行
中国住建部2018年7月发布的《2017年建设工程监理统计公报》数据显示：2017年年末参加统计的监理企业共计7 945家，监理企业从业人员总计1 071 780人，其中工程监理从业人员763 943人。工程监理企业承揽合同总额3 962.96亿元，全年营收3 281.72亿元。其中工程监理合同额1 676.32亿元（占总合同额的42.3%），监理营收1 185.35亿元（占总营收的36.12%）。
从上述数据计算，工程监理行业的人均产值仅15.52万元，传统监理业务占比42.3%。全年收入超过3亿元的监理企业仅20家，收入超过2亿元的监理企业仅50家，收入超过1亿元的监理企业有174家。
相比设计单位的人均产值收入、人均收入，工程监理行业的从业者工作在一线，担任的现场管理责任大，工作条件艰苦，因而此行业难以吸引和留住高端人才。
监理行业在发展的定位之初，是把监理工程师放在与国际工程的咨询工程师对等的地位，不仅有独立的管理权限，还有较高的技术含量，他们对基本建设行业进行监督和管理，以提高基本建设的效益。按照国际惯例，这应该是公正第三方的角色。但是，在发展的过程中有所跑偏，以下因素已经严重制约了监理行业的发展。
（1）工程监理的主业是受雇于业主单位，为业主单位提供服务，对于公正的第三方的立场方面会略有偏颇，权威方面受到影响。
（2）工程监理应该是全过程的项目管理，但是很少有项目能做到项目管理的全过程管理，而是以现场的监督和管理为主。
（3）监理的职责、范围越来越多、越来越大，但是总体地位没有上升，收入呈下降趋势，导致大量优秀人才流失。
（4）增加了旁站监理和安全监理，并有连带责任，现场的“盯人”管理成了必需的手段，只能选用非高知的技术人员，从而导致监理行业从业人员门槛降低。
（5）工程监理行业延续着传统的项目管理模式。自我创新意识、创新发展空间、转型空间受到制约，已经到了发展瓶颈期，需要国家在建设体系方面有新的政策支持。
对于建设行业存在的问题及监理企业面临的发展瓶颈，国家在政策方面已经指出了方向，如国务院办公厅2017年2月24日印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），文件指出：要培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。
住建部2017年也发布了《住房城乡建设部关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》，对工程监理企业的转型升级、创新发展做出了部署，鼓励监理企业在做好委托服务的同时，为市场各方主体提供专业化服务。
监理企业应该抓住这个契机，在政策指引下尽快行动起来，从而会推动整个行业新的发展。
转型为全过程工程咨询企业有道可循
全过程工程咨询服务，由于服务链条长、专业综合性强、总体服务费用高，在国内一直处于不温不火的状态。建设方并不是缺乏寻找外包服务的意识，而是出于以下两个原因：一是习惯了分专业寻找外包服务；二是难以找到值得全程信任的、有全程服务能力的外包服务团队。因此，倡导并推行企业全过程工程咨询服务，既是社会发展的需要，更是监理企业“打铁需要自身硬”的自身发展的需要。监理企业创新转型升级之路如图1所示。
业务拓展为工程项目管理
项目的全生命周期包括项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护六个阶段。监理企业一般的业务范围以工程施工和竣工验收两个环节为主。
全过程的工程项目管理具有不同的定义范畴。工程项目管理是项目管理中的一个科学领域。PMI《PMBOK？指南》第六版将项目管理定义为包括启动、规划、执行、监控、收尾在内的五个过程组、十个知识领域范畴的项目管理。十个知识领域包括①项目整合管理；②项目范围管理；③项目进度管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目相关方管理。
中国监理企业的工程监理，一般是接受业主单位委托，实施②③④⑤及⑧“项目风险管理”中的安全管理，在某些项目中会受业主单位的委托，参与⑨“项目采购管理”的一部分工作，很少涉及上述领域中①⑥⑨⑩的管理范畴。
监理企业工作面的拓展、突破、延伸是要打破現有的禁锢，以更宏观、更开阔的视角，将启动过程向前延伸到策划阶段，为业主单位提供技术、资源、流程方面的支持，业务范围增加项目整合管理、项目相关方管理，实施过程中增加项目资源管理、项目采购管理。这样监理企业能够自始至终了解企业的目标和期望的成果，服务范围涉及项目启动、项目整体、项目权益、价值实现的纵向和横向的管理，能够更好地权衡项目相关方责、权、利，集中更优质的人才来提供全方位的、系统化的技术支持和服务。 商业模式创新
2018年4月，广东省住房和城乡建设厅发布了《建设项目全过程工程咨询服务指引（咨询企业版）（征求意见稿）》和《建设项目全过程工程咨询服务指引（投资人版）（征求意见稿）》，鼓励各个咨询企业（包括设计、监理、造价咨询等公司）实行“1+N”的模式，即把工程全过程项目管理定义为1，首先要做到1，把项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护等需要专业资质团队的业务定义为N。在N的菜单中，确定自身有能力实施的项目和需要联合、合作、外包等的项目。
对于这种商业模式未来的发展外延，有极大的想象空间。
（1）监理企业可采用并购、重组、合作、外包等多种模式，拓展经营范围，广聚人才，加强服务的纵向深度和横向广度。
（2）在收费模式、业务分成方面，不再依据国家规定的收费标准，而是更多地比拼实力、品牌、服务、人才的成本和收益空间。
（3）商业模式可以策划服务递延收费的模式，在为建设方创造咨询价值的同时，以项目收益分成的方式，形成长期、稳定的现金流，享受咨询价值带来的项目长期效益。
管理模式创新
（1）企业制度改革。国内已经有几家监理咨询类企业上市，更多的企业推行股份制改革和股权激励机制，发展现代企业管理制度。股份制改革和股权激励机制可以让监理人员与公司共同分享成果，聚拢人心，尤其是拓展到全过程工程咨询后，监理企业需要吸引更多的人才加入咨询体系之中，灵活的用人机制、激励机制是较好的策略。
（2）强化推行个人执业制度。住建部已在强调推行个人执业制度，下一步我們可以适当借鉴律师事务所的“公司制+合伙人”管理模式，在发展企业品牌的同时，将企业与咨询专家个人有效地结合起来，强化个人执业能力，强化咨询专家品牌，实现共同发展。
（3）智能网络服务平台。在“互联网+”时代，第三方的推送式服务已经成为新型的发展和生存模式。监理企业目前一般是借助网络页面做宣传，内部软件做管理，网络智能服务则屈指可数。现代化监理企业应该开拓网络服务平台，通过科技创新把推送式（网络化管理+网络化服务+智能专家）服务推送到建设方的掌上、平台上，同时吸引更多的注册专家提供周期性外包服务，吸引人才。
（4）考核制度的范畴拓展。监理企业在向全过程工程咨询企业转型的过程中，企业的质量管理体系、生产管理体系、考核体系都应尽快做出一定的调整。全过程工程咨询拓展的业务范畴里面增加了咨询方案、设计方案、设计图纸、成本核算等技术含量较多的领域。那么，如何确定工作质量、信息质量、准确度是考核的难点。
人力资源模式创新
监理企业一般的人员分层为总监理工程师、监理工程师、监理员三级。总监理工程师代表监理企业履行监理合同。
（1）企业转型升级为全过程工程咨询企业后，应该重新进行人员的分层，如图2所示。
第一层为总咨询师和资深咨询专家，可以包括原总监理工程师、高级工程师、部分监理工程师、高级经济师、造价工程师等，我们可以集结擅长做战略规划研究和体制研究的咨询专家、擅长做系统分析的咨询专家、工程成本管理专家、质量管理专家等形成公司的智库。对于提供咨询的项目，由咨询企业统一调配最合适的人员，组成咨询团队，由总咨询师代表咨询企业履行咨询合同。未来的咨询行业中，智库含量大、范围广、层次高的公司必将成为行业内的翘楚。
第二层是按照专业划分的工程师和咨询师，细分行业内的、公司的专业人员组合。在全过程工程咨询过程中，我们要匹配优质的工程师资源，形成技术实力的基座，这是公司的第二层次骨干。
第三层是监理员和一般技术人员。这部分人员以实质性的现场监理管理为主。他们须强化现场意识，获得第一手资料，向第一层级和第二层级的人员提供大数据分析管理的基础。
（2）推广公司品牌和人员品牌共同发展战略。勘查行业有勘查大师，设计行业有设计大师，而监理行业少有监理大师。在改革的路上，可以尝试推行总咨询师和资深咨询师的个人品牌，推送到社会宣传的窗口前沿，以技术、能力、责任、口碑取胜。对于第二层级和第三层级人员，则以职业度、敬业度、专业度作为衡量标准，把他们打造成骨干团队，形成良性的品牌体制。
数字化时代的科技手段创新
全球已经进入日新月异的数字化时代。监理企业要对业务管理系统进行整合，与时俱进，成为行业的中坚力量，高科技是必不可少的发展手段。
监理企业要研发或引进高科技管理设备，采用视频、图像采集、手持设备读取等手段，获取第一手直观资料，实施在线实时监控，提高数据提取的效率，同时减少大量的手工录入技术资料时间，减少人为改变技术资料的隐患。
监理企业要研发先进的“互联网+”项目管理软件，依托人工智能、大数据、云计算、物联网环境及BIM、数字化建筑、虚拟现实等前沿技术，实现总部的全程专家技术支持和监控，扩大项目的监管范围和监管力度。
监理企业要与设计院、其他咨询单位形成强强合作，联合作战，利用信息技术，从全过程工程咨询的广度、深度入手，使全过程工程咨询的各个环节数据互通，形成平台效应，打造全过程工程咨询的“数字化时代”。
结语
“苟利于民，不必法古；苟周于事，不必循俗。”变革创新是推动人类社会向前发展的根本动力。谁排斥变革，谁拒绝创新，谁就会落后于时代，谁就会被历史淘汰。
监理企业是工程建设过程中形成的建设体系中坚力量，在发展、改革、创新的大潮中，要树立可持续发展的理念，加强企业现代化的技术创新，集成现代化信息管理手段，推进项目管理实现从量变到质变的转型，兼容并蓄，共享经验，迎接挑战，以创新引领未来。
崔伟华，中咨工程建设监理有限公司副总工程师。
全过程工程咨询势在必行
中国住建部2018年7月发布的《2017年建设工程监理统计公报》数据显示：2017年年末参加统计的监理企业共计7 945家，监理企业从业人员总计1 071 780人，其中工程监理从业人员763 943人。工程监理企业承揽合同总额3 962.96亿元，全年营收3 281.72亿元。其中工程监理合同额1 676.32亿元（占总合同额的42.3%），监理营收1 185.35亿元（占总营收的36.12%）。
从上述数据计算，工程监理行业的人均产值仅15.52万元，传统监理业务占比42.3%。全年收入超过3亿元的监理企业仅20家，收入超过2亿元的监理企业仅50家，收入超过1亿元的监理企业有174家。
相比设计单位的人均产值收入、人均收入，工程监理行业的从业者工作在一线，担任的现场管理责任大，工作条件艰苦，因而此行业难以吸引和留住高端人才。
监理行业在发展的定位之初，是把监理工程师放在与国际工程的咨询工程师对等的地位，不仅有独立的管理权限，还有较高的技术含量，他们对基本建设行业进行监督和管理，以提高基本建设的效益。按照国际惯例，这应该是公正第三方的角色。但是，在发展的过程中有所跑偏，以下因素已经严重制约了监理行业的发展。
（1）工程监理的主业是受雇于业主单位，为业主单位提供服务，对于公正的第三方的立场方面会略有偏颇，权威方面受到影响。
（2）工程监理应该是全过程的项目管理，但是很少有项目能做到项目管理的全过程管理，而是以现场的监督和管理为主。
（3）监理的职责、范围越来越多、越来越大，但是总体地位没有上升，收入呈下降趋势，导致大量优秀人才流失。
（4）增加了旁站监理和安全监理，并有连带责任，现场的“盯人”管理成了必需的手段，只能选用非高知的技术人员，从而导致监理行业从业人员门槛降低。
（5）工程监理行业延续着传统的项目管理模式。自我创新意识、创新发展空间、转型空间受到制约，已经到了发展瓶颈期，需要国家在建设体系方面有新的政策支持。
对于建设行业存在的问题及监理企业面临的发展瓶颈，国家在政策方面已经指出了方向，如国务院办公厅2017年2月24日印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），文件指出：要培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。
住建部2017年也发布了《住房城乡建设部关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》，对工程监理企业的转型升级、创新发展做出了部署，鼓励监理企业在做好委托服务的同时，为市场各方主体提供专业化服务。
监理企业应该抓住这个契机，在政策指引下尽快行动起来，从而会推动整个行业新的发展。
转型为全过程工程咨询企业有道可循
全过程工程咨询服务，由于服务链条长、专业综合性强、总体服务费用高，在国内一直处于不温不火的状态。建设方并不是缺乏寻找外包服务的意识，而是出于以下两个原因：一是习惯了分专业寻找外包服务；二是难以找到值得全程信任的、有全程服务能力的外包服务团队。因此，倡导并推行企业全过程工程咨询服务，既是社会发展的需要，更是监理企业“打铁需要自身硬”的自身发展的需要。监理企业创新转型升级之路如图1所示。
业务拓展为工程项目管理
项目的全生命周期包括项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护六个阶段。监理企业一般的业务范围以工程施工和竣工验收两个环节为主。
全过程的工程项目管理具有不同的定义范畴。工程项目管理是项目管理中的一个科学领域。PMI《PMBOK？指南》第六版将项目管理定义为包括启动、规划、执行、监控、收尾在内的五个过程组、十个知识领域范畴的项目管理。十个知识领域包括①项目整合管理；②项目范围管理；③项目进度管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目相关方管理。
中国监理企业的工程监理，一般是接受业主单位委托，实施②③④⑤及⑧“项目风险管理”中的安全管理，在某些项目中会受业主单位的委托，参与⑨“项目采购管理”的一部分工作，很少涉及上述领域中①⑥⑨⑩的管理范畴。
监理企业工作面的拓展、突破、延伸是要打破現有的禁锢，以更宏观、更开阔的视角，将启动过程向前延伸到策划阶段，为业主单位提供技术、资源、流程方面的支持，业务范围增加项目整合管理、项目相关方管理，实施过程中增加项目资源管理、项目采购管理。这样监理企业能够自始至终了解企业的目标和期望的成果，服务范围涉及项目启动、项目整体、项目权益、价值实现的纵向和横向的管理，能够更好地权衡项目相关方责、权、利，集中更优质的人才来提供全方位的、系统化的技术支持和服务。 商业模式创新
2018年4月，广东省住房和城乡建设厅发布了《建设项目全过程工程咨询服务指引（咨询企业版）（征求意见稿）》和《建设项目全过程工程咨询服务指引（投资人版）（征求意见稿）》，鼓励各个咨询企业（包括设计、监理、造价咨询等公司）实行“1+N”的模式，即把工程全过程项目管理定义为1，首先要做到1，把项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护等需要专业资质团队的业务定义为N。在N的菜单中，确定自身有能力实施的项目和需要联合、合作、外包等的项目。
对于这种商业模式未来的发展外延，有极大的想象空间。
（1）监理企业可采用并购、重组、合作、外包等多种模式，拓展经营范围，广聚人才，加强服务的纵向深度和横向广度。
（2）在收费模式、业务分成方面，不再依据国家规定的收费标准，而是更多地比拼实力、品牌、服务、人才的成本和收益空间。
（3）商业模式可以策划服务递延收费的模式，在为建设方创造咨询价值的同时，以项目收益分成的方式，形成长期、稳定的现金流，享受咨询价值带来的项目长期效益。
管理模式创新
（1）企业制度改革。国内已经有几家监理咨询类企业上市，更多的企业推行股份制改革和股权激励机制，发展现代企业管理制度。股份制改革和股权激励机制可以让监理人员与公司共同分享成果，聚拢人心，尤其是拓展到全过程工程咨询后，监理企业需要吸引更多的人才加入咨询体系之中，灵活的用人机制、激励机制是较好的策略。
（2）强化推行个人执业制度。住建部已在强调推行个人执业制度，下一步我們可以适当借鉴律师事务所的“公司制+合伙人”管理模式，在发展企业品牌的同时，将企业与咨询专家个人有效地结合起来，强化个人执业能力，强化咨询专家品牌，实现共同发展。
（3）智能网络服务平台。在“互联网+”时代，第三方的推送式服务已经成为新型的发展和生存模式。监理企业目前一般是借助网络页面做宣传，内部软件做管理，网络智能服务则屈指可数。现代化监理企业应该开拓网络服务平台，通过科技创新把推送式（网络化管理+网络化服务+智能专家）服务推送到建设方的掌上、平台上，同时吸引更多的注册专家提供周期性外包服务，吸引人才。
（4）考核制度的范畴拓展。监理企业在向全过程工程咨询企业转型的过程中，企业的质量管理体系、生产管理体系、考核体系都应尽快做出一定的调整。全过程工程咨询拓展的业务范畴里面增加了咨询方案、设计方案、设计图纸、成本核算等技术含量较多的领域。那么，如何确定工作质量、信息质量、准确度是考核的难点。
人力资源模式创新
监理企业一般的人员分层为总监理工程师、监理工程师、监理员三级。总监理工程师代表监理企业履行监理合同。
（1）企业转型升级为全过程工程咨询企业后，应该重新进行人员的分层，如图2所示。
第一层为总咨询师和资深咨询专家，可以包括原总监理工程师、高级工程师、部分监理工程师、高级经济师、造价工程师等，我们可以集结擅长做战略规划研究和体制研究的咨询专家、擅长做系统分析的咨询专家、工程成本管理专家、质量管理专家等形成公司的智库。对于提供咨询的项目，由咨询企业统一调配最合适的人员，组成咨询团队，由总咨询师代表咨询企业履行咨询合同。未来的咨询行业中，智库含量大、范围广、层次高的公司必将成为行业内的翘楚。
第二层是按照专业划分的工程师和咨询师，细分行业内的、公司的专业人员组合。在全过程工程咨询过程中，我们要匹配优质的工程师资源，形成技术实力的基座，这是公司的第二层次骨干。
第三层是监理员和一般技术人员。这部分人员以实质性的现场监理管理为主。他们须强化现场意识，获得第一手资料，向第一层级和第二层级的人员提供大数据分析管理的基础。
（2）推广公司品牌和人员品牌共同发展战略。勘查行业有勘查大师，设计行业有设计大师，而监理行业少有监理大师。在改革的路上，可以尝试推行总咨询师和资深咨询师的个人品牌，推送到社会宣传的窗口前沿，以技术、能力、责任、口碑取胜。对于第二层级和第三层级人员，则以职业度、敬业度、专业度作为衡量标准，把他们打造成骨干团队，形成良性的品牌体制。
数字化时代的科技手段创新
全球已经进入日新月异的数字化时代。监理企业要对业务管理系统进行整合，与时俱进，成为行业的中坚力量，高科技是必不可少的发展手段。
监理企业要研发或引进高科技管理设备，采用视频、图像采集、手持设备读取等手段，获取第一手直观资料，实施在线实时监控，提高数据提取的效率，同时减少大量的手工录入技术资料时间，减少人为改变技术资料的隐患。
监理企业要研发先进的“互联网+”项目管理软件，依托人工智能、大数据、云计算、物联网环境及BIM、数字化建筑、虚拟现实等前沿技术，实现总部的全程专家技术支持和监控，扩大项目的监管范围和监管力度。
监理企业要与设计院、其他咨询单位形成强强合作，联合作战，利用信息技术，从全过程工程咨询的广度、深度入手，使全过程工程咨询的各个环节数据互通，形成平台效应，打造全过程工程咨询的“数字化时代”。
结语
“苟利于民，不必法古；苟周于事，不必循俗。”变革创新是推动人类社会向前发展的根本动力。谁排斥变革，谁拒绝创新，谁就会落后于时代，谁就会被历史淘汰。
监理企业是工程建设过程中形成的建设体系中坚力量，在发展、改革、创新的大潮中，要树立可持续发展的理念，加强企业现代化的技术创新，集成现代化信息管理手段，推进项目管理实现从量变到质变的转型，兼容并蓄，共享经验，迎接挑战，以创新引领未来。
崔伟华，中咨工程建设监理有限公司副总工程师。