美国著名经济学家乔治•斯蒂格勒曾说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”与新设企业走内部成长道路的传统途径相比,并购能够迅速扩大企业规模,节省开拓市场、培养人才的时间,形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。
　　 然而,并购后也大量出现了“1+1<2”的现象。为什么这些并购以失败而告终?
　　一些国外咨询公司和并购专家格外重视,他们几乎得出了一致的答案——问题出在购并后的整合。决定企业并购是否成功,虽与并购的具体操作有直接关系,但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合和企业竞争力是否真正增强。
　　企业整合分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工整合等;无形整合主要是指企业文化整合。而上述内容的整合又可以划分为四个层次。
　　第一个层次:获得目标企业的产权(包括股权、资产等),被动获取收益的权利;
　　第二个层次:获得目标企业控制权,主动获取收益的权利;
　　第三个层次:获得战略、经营和财务的整合;
　　第四个层次:管理和文化的整合。
　　四个层次只是不同并购目的、不同条件下整合的深度不同,本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异,股权比例的大小有时往往不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。
　　
　　第一层次
　　
　　在第一个层次上,并购方没有获得目标企业真正的控制权,也不能影响目标企业的战略、经营和财务,更不能实现管理和文化的整合。正因为并购方对被并购企业没有控制权,除了能让被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中(合并报表)外,不能主动控制被并购企业的现金流、分配股利,而只能被动地获取收益。
　　第一层次是名义并购,许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。此类层次的并购方一般没有太过硬的管理能力和团队,但拥有较为雄厚的资本。一些中央企业和国有企业的并购往往有这种类似的并购模式,成绩单(财务合并报表)更为重要。
　　
　　第二层次
　　
　　在第二个层次上,并购方能获得被并购企业的控制权,并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务,主动要求分配股利。这要求并购方一定要在董事会中占据优势,获得公司治理中的控制权。
　　在这个层次上,并购企业初步参与被并购企业发展的重大决策,在董事会或战略经营会议上发表观点,以影响被并购企业的重大决策。
　　
　　第三层次
　　
　　第三个层次上,并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化,并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同,创造新的价值,但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。
　　这个层次的并购,并购方会派驻核心管理团队,对重大的投资方向、经营举措进行决策。但是,被派驻的代表要在如何和被并购企业更好地融合上花费大量心思,否则会出现“关门打狗”的现象。被并购企业先会敞开口袋,让并购企业的代表进来,然后“关门打狗”。也有的企业派财务总监,但不是被收买就是被孤立。
　　
　　第四层次
　　
　　第四个层次上,并购企业会调整被并购企业的管理风格和文化,用本企业的文化去融合被并购企业的文化,最终控制被并购企业的战略、经营和财务,使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应,而且两家企业在管理风格和文化上融为一体。
　　企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中,是激励人们产生效率和效果的源泉。文化整合的重点就是通过文化整合的过程,建立并购双方互相信任、互相尊重的关系,培养双方经理人能接受的不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识,以帮助企业能够能好的实现其他方面的整合,较好地发挥并购的协同效应。
　　第四层次的整合是最为成功的整合,达到这个层次的整合应该具备三个特质。一是公司应当是效率和效益的代表,代表着先进的生产力;二是公司应当有着先进的,代表着社会和产业发展方向的企业文化;三是并购方能为被并购企业的利益相关者(股东、员工、债权人、客户等)带来更好的利益和提供更好的服务。
　　四个层次的并购由易而难,不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。一般而言,在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业,对目标企业的整合就会越深入。