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“企业决策是很现实的，提前一步叫前瞻，提前两步可能就是找死。”红星美凯龙董事长车建新对商业的理解总是别样的。
27年间，从600元借款到商户销售额500亿元的惊艳跨越，红星美凯龙开创了中国家居行业全新的商业模式。一手创造出这一商业成就的车建新，更愿意将此归结为超前跨越一步。
经过近10年竞争，身为中国本土企业的红星美凯龙，在没有家居连锁模式先例的情况下，不断探索：第一代商场租赁专营，第二代自建商场，第三代采用“品牌捆绑式”经营，第四代连锁品牌商场……如今进入第八代公园式体验商场。其所做的每一步创新，都革新了行业。
一边饱受非议，一边又在百亿级数字增长中反击这些质疑。在车建新的视野中，红星美凯龙模式既是超前的，又是“切合实际”的，包括其在上海真北商场内花费巨资建造的智能化“2050未来生活馆”，他也认为，在不远的未来会真实可见。
“公司未来3年、10年的事情，我都会同时考虑。”坐在上海红星世贸大厦的28层，车建新对《中外管理》谈及他的商业规划时津津乐道。
像打家具一样形成合力
让外界颇为惊叹的红星美凯龙模式，无疑是车建新引以为傲的杰作。
20世纪八九十年代，中国家具建材市场鱼龙混杂，虽说品牌、杂牌与伪劣商品并存，可又具有厂家直销或地区总代理的优势，省去了中间环节。如果把这些优势充分发挥出来，这个市场必定得到突破性升级。
1996年，红星美凯龙率先尝试“品牌捆绑式”经营，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻其商场，追求与其互利共赢。在“名品进名店”的约束机制下，入驻其商场的生产商中，建材、家具国际品牌达到85%。与此同时，红星美凯龙又通过严苛的优胜劣汰，对品牌结构进行不断优化，与其形成强强联手的战略联盟。如今战略“盟友”数量也已经过万。
从大胆开创行业内鲜有的平台模式开始，红星美凯龙就非常注重集结品牌厂商的力量，带领其征战全国市场。也正是战略联盟式的协同合作，增强了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度。“红星这种战略格局是很高的，我们品牌商跟着也会越做越好。”北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬认定红星美凯龙，更对车建新表示赞赏。
17年后的今天，红星美凯龙依然一如既往地践行“品牌捆绑”的发展模式，并将其内涵扩大。“品牌捆绑只是基础，现在我们做的更多是将它变成合力，把这个合力发挥得更好。”车建新称其为利用合力来整合资源。
这主要体现在两个方面：一是产品的推动，比如：红星美凯龙组织厂商到米兰去参展，推动中国原创设计的提升；二是营销的惠及，就是为入驻的品牌商提供“统一营销、统一售后服务、统一培训”等全方位服务，比如：在2013年3月“2天来了”的全国促销活动中，红星美凯龙带头拿出多个点，厂商也拿出多个点，共同让利给消费者。
“我们采取先付出、先帮助的策略，然后形成合力。”车建新笑呵呵地说。
但在目前中国家居市场，任何品牌商与渠道商都尚未形成一种合力关系，甚至更加凸显一种掰腕子的博弈状态，似乎与厂商的关系永远都存在利益纠结。而红星美凯龙总能采用一些独到的做法，使得厂商始终跟着它一路快跑。
这与车建新的木匠情结不无关系。“打家具心中预先要有整体构思，制作每个局部时都要想到整体，这样才知道把每一块木料用在哪里。”正是他这种“整体思维”的驱使，红星美凯龙与品牌厂商走向更多的融合。
学习王永庆，但超越王永庆
“现在我是真正体会到，不怕没有资金，就怕不会赚钱，这就要靠你的眼光和决策了。决策对了，这个‘势’便尤其要紧。”回顾红星美凯龙27年“辛”路历程，车建新不否认他是借助了“三势论”（顺势、造势、借势），才气势恢宏地走到今天的“百MALL时代”。
“三势论”堪称红星美凯龙的创业法宝。对此，车建新早已深谙其“道”，并更善于“借势”来实现企业的壮大和品牌的扩张。在一定程度上，红星美凯龙是在“借”品牌厂商的“势”，二者形成紧密互动与融合。
木匠出身的车建新自言“文化不高”，但他却是善于学习的好手。早在1994年，他就从《中外管理》恳谈会中，汲取打造学习型组织的管理经验来提升公司的管理能力。这也成为车建新认为迄今红星美凯龙多次转型中最重要一步。
今天，对于红星美凯龙模式的演进，车建新坦言是把王永庆的经营理念“学习再升华”。“王永庆有一种商业理念，就是两道工序赚取一道利润。现在我又做了创新，我比他（王永庆）加码一道工序，我是三道工序赚取一道利润。”
前不久，车建新通过公开打赌的方式，向喧嚣一时的“马王对赌”重新发起挑战：“10年后，如果单纯电商在中高档家居零售市场的份额超过15%，我愿意输给王健林和马云各1个亿。如果他们不要，我会全部捐献给社会。”
刚刚组建一年的“红美商城”，即红星美凯龙旗下电商平台，在遭到市场冷遇的波折之后，现在改名叫“星易家”，目前仍然处于市场探索期。但十多年前对家居电商颇谨慎的车建新，仍然没有改变对传统零售的认知：传统电子商务在低端消费领域当中会更有优势，而中高端的则是线下实体商场更有优势。下一步，红星美凯龙会考虑将电子商务与线下商场有机结合，形成线上线下一体化，即O2O模式。
从最初的商场经营（第一道工序），到自建商场经营（第二道工序），再到作为未来O2O模式的电商业务（第三道工序），红星美凯龙正在“打磨”这三道工序，为未来更超乎想象的家居商场模式创造更为可观的利润空间。“你觉得我现在还靠租金吗？”他反问道。
这种创新模式有多么让人信服，它会不会成为未来中国家居行业的新方向也都还说不定，但它将大大增强对整个产业链的控制力，这在车建新眼中就是形成合力：将品牌资源发挥到极致，将品牌价值发挥到最大。
27年间，从600元借款到商户销售额500亿元的惊艳跨越，红星美凯龙开创了中国家居行业全新的商业模式。一手创造出这一商业成就的车建新，更愿意将此归结为超前跨越一步。
经过近10年竞争，身为中国本土企业的红星美凯龙，在没有家居连锁模式先例的情况下，不断探索：第一代商场租赁专营，第二代自建商场，第三代采用“品牌捆绑式”经营，第四代连锁品牌商场……如今进入第八代公园式体验商场。其所做的每一步创新，都革新了行业。
一边饱受非议，一边又在百亿级数字增长中反击这些质疑。在车建新的视野中，红星美凯龙模式既是超前的，又是“切合实际”的，包括其在上海真北商场内花费巨资建造的智能化“2050未来生活馆”，他也认为，在不远的未来会真实可见。
“公司未来3年、10年的事情，我都会同时考虑。”坐在上海红星世贸大厦的28层，车建新对《中外管理》谈及他的商业规划时津津乐道。
像打家具一样形成合力
让外界颇为惊叹的红星美凯龙模式，无疑是车建新引以为傲的杰作。
20世纪八九十年代，中国家具建材市场鱼龙混杂，虽说品牌、杂牌与伪劣商品并存，可又具有厂家直销或地区总代理的优势，省去了中间环节。如果把这些优势充分发挥出来，这个市场必定得到突破性升级。
1996年，红星美凯龙率先尝试“品牌捆绑式”经营，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻其商场，追求与其互利共赢。在“名品进名店”的约束机制下，入驻其商场的生产商中，建材、家具国际品牌达到85%。与此同时，红星美凯龙又通过严苛的优胜劣汰，对品牌结构进行不断优化，与其形成强强联手的战略联盟。如今战略“盟友”数量也已经过万。
从大胆开创行业内鲜有的平台模式开始，红星美凯龙就非常注重集结品牌厂商的力量，带领其征战全国市场。也正是战略联盟式的协同合作，增强了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度。“红星这种战略格局是很高的，我们品牌商跟着也会越做越好。”北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬认定红星美凯龙，更对车建新表示赞赏。
17年后的今天，红星美凯龙依然一如既往地践行“品牌捆绑”的发展模式，并将其内涵扩大。“品牌捆绑只是基础，现在我们做的更多是将它变成合力，把这个合力发挥得更好。”车建新称其为利用合力来整合资源。
这主要体现在两个方面：一是产品的推动，比如：红星美凯龙组织厂商到米兰去参展，推动中国原创设计的提升；二是营销的惠及，就是为入驻的品牌商提供“统一营销、统一售后服务、统一培训”等全方位服务，比如：在2013年3月“2天来了”的全国促销活动中，红星美凯龙带头拿出多个点，厂商也拿出多个点，共同让利给消费者。
“我们采取先付出、先帮助的策略，然后形成合力。”车建新笑呵呵地说。
但在目前中国家居市场，任何品牌商与渠道商都尚未形成一种合力关系，甚至更加凸显一种掰腕子的博弈状态，似乎与厂商的关系永远都存在利益纠结。而红星美凯龙总能采用一些独到的做法，使得厂商始终跟着它一路快跑。
这与车建新的木匠情结不无关系。“打家具心中预先要有整体构思，制作每个局部时都要想到整体，这样才知道把每一块木料用在哪里。”正是他这种“整体思维”的驱使，红星美凯龙与品牌厂商走向更多的融合。
学习王永庆，但超越王永庆
“现在我是真正体会到，不怕没有资金，就怕不会赚钱，这就要靠你的眼光和决策了。决策对了，这个‘势’便尤其要紧。”回顾红星美凯龙27年“辛”路历程，车建新不否认他是借助了“三势论”（顺势、造势、借势），才气势恢宏地走到今天的“百MALL时代”。
“三势论”堪称红星美凯龙的创业法宝。对此，车建新早已深谙其“道”，并更善于“借势”来实现企业的壮大和品牌的扩张。在一定程度上，红星美凯龙是在“借”品牌厂商的“势”，二者形成紧密互动与融合。
木匠出身的车建新自言“文化不高”，但他却是善于学习的好手。早在1994年，他就从《中外管理》恳谈会中，汲取打造学习型组织的管理经验来提升公司的管理能力。这也成为车建新认为迄今红星美凯龙多次转型中最重要一步。
今天，对于红星美凯龙模式的演进，车建新坦言是把王永庆的经营理念“学习再升华”。“王永庆有一种商业理念，就是两道工序赚取一道利润。现在我又做了创新，我比他（王永庆）加码一道工序，我是三道工序赚取一道利润。”
前不久，车建新通过公开打赌的方式，向喧嚣一时的“马王对赌”重新发起挑战：“10年后，如果单纯电商在中高档家居零售市场的份额超过15%，我愿意输给王健林和马云各1个亿。如果他们不要，我会全部捐献给社会。”
刚刚组建一年的“红美商城”，即红星美凯龙旗下电商平台，在遭到市场冷遇的波折之后，现在改名叫“星易家”，目前仍然处于市场探索期。但十多年前对家居电商颇谨慎的车建新，仍然没有改变对传统零售的认知：传统电子商务在低端消费领域当中会更有优势，而中高端的则是线下实体商场更有优势。下一步，红星美凯龙会考虑将电子商务与线下商场有机结合，形成线上线下一体化，即O2O模式。
从最初的商场经营（第一道工序），到自建商场经营（第二道工序），再到作为未来O2O模式的电商业务（第三道工序），红星美凯龙正在“打磨”这三道工序，为未来更超乎想象的家居商场模式创造更为可观的利润空间。“你觉得我现在还靠租金吗？”他反问道。
这种创新模式有多么让人信服，它会不会成为未来中国家居行业的新方向也都还说不定，但它将大大增强对整个产业链的控制力，这在车建新眼中就是形成合力：将品牌资源发挥到极致，将品牌价值发挥到最大。