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摘要：近年来，传统制造业面临前所未有的挑战，许多企业为应对挑战选择了跨界战略，而盲目跨界对制造业来说是风险大于机会。本文从制造业跨界战略选择存在的误区开始分析，提出了企业跨界战略的四个要素：资源与能力要素、产业链因素、行业吸引力因素和机会因素，指出了其中的先后顺序，这也是制造业在制定发展战略应该遵循的基本逻辑。本文在结论中指出，制造业坚守自己熟悉的行业比盲目跨界更具竞争力。
关键词：制造业：资源与能力;产业链;行业吸引力
从2012年开始，由于行业产能过剩、人工成本增加、汇率提升、全球需求疲软等因素，我国制造业日子普遍不好过，直到2018年，大家的日子才有所好转。这几年，大家纷纷动起了“跨界”转行的心思，期望重现自己企业曾经的辉煌。笔者供职于一家制造业，看到企业跨界的案例也比较多，成功的有，但更多的是失败。本文将以中国制造企业转型甚至改行的背景人手，总结制造企业在跨界过程中的逻辑，为制造业跨界战略选择提供借鉴。
一、制造业的“跨界”误区
美国作为曾经的世界工厂自1895年直到2010年，已经在全球制造业第一的“宝座”上稳坐了115年。2010年，中国制造业总产值一举超越美国，成为名副其实的世界工厂。但是也就是从这一年开始，我国制造业境况普遍每况愈下，可以说企业每年都是“最困难的时期”，有相当一部分企业在盈亏平衡线上挣扎，倒下的企业更是不计其数。
2012年中国的制造业增加值已超越美国位居全球第一，但中国制造业增加值率仅为21.5%，在这一数据上远低于工业发达国家平均的最低标准35%，“大而不强”是我国制造业一大标签。很多人认为企业亏损的主要原因是缺乏核心技术，因此，“转型升级”的提法甚嚣尘上，有很多企业将自己利润微薄归因于这个行业竞争过于激烈，所以借着转型的东风干起了跨界转行事情。
我们常会看到一些制造业跨界颠覆：看到互联网金融热，自己就去想做;看到医疗养老有搞头，自己就去搞;看到无人便利店热，自己也去开开……笔者认为，这种现象极不可取，这些企业知道你的核心优势是什么？你擅长的是什么？没有行业的经验，没有客户的基础，没有熟悉监管的团队，如此转行，失败是大概率事件。
到了2018年，我们会发现很多制造业这6年只是坚持做自己擅长的事，最后活得可能比较好，而那些折腾跨界的企业，鲜有成功的，这不得不让我们思考背后的邏辑？
二、制造业跨界逻辑分析
有一个做农药的上市公司，老总成天给人介绍他那一堆互联网思维的概念，乐视网的生态化反理论，美国孟加拉同等小微金融的发展历史，最后做起了高端的互联网金融，后果可想而知，企业亏了不少钱，企业经营受到严重影响，市值一落千丈。笔者要强调的是，制造业不是不可以转型，也不是不可以跨界转行，但是必须明确转型与跨界的逻辑。下面将从以下四个方面分析制造业转型的战略逻辑，给一些制造业跨界提供思考。
（一）资源与能力要素
分析资源能力要素最常见的…具就是波特五力模型，这也是大多数企业在进行战略制定时的必定选择的分析工具。五力分析模型是迈克尔·波特（ Michael Porter）于20世纪80年代初提出的分析模型。相比于新兴行业，五力分析模型更适用于传统制造业。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
在现在企业经营实践中，往往把行业吸引力作为我们进入一个行业的首要因素，在本行业没做好时，企业往往想跨界到别的行业中去，并且自信在另外一个行业能够做好，这种决策方法往往使企业落入深渊。
（二）产业链要素
近年来，很多制造业都提出了全产业链的战略，这是为了在新形势下进一步扩大公司的盈利范围，提升盈利方式，从而实现制造业的转型。但是，很多时候，很多企业因而进入了一个全新的行业，导致严重的经营性风险。
制造业相对于服务业和农业来讲，产业链最长，因此给了很多制造业延伸产业链的机会。产业链的一个特点是越向下游延伸附加值越高，因此，很多制造业更愿意向下游延展。实际情况是，向下游延展产业链，那么就必须开拓新产业的市场，这将是一个全新的挑战。我们常常看到很多企业好不容易做出产品来，但是常常陷入滞销的窘境。
对于制造业来讲，我们更建议向上游延展或搞横向一体化，前者通过稳定供应链水平提高竞争力，后者可以具有相同的客户或同样的原材料产品，往往成功的概率会更高。
（三）行业吸引力因素
行业吸引力是大多数制造业“跨界”的根本原因，大多数企业论述开展一项新的业务时，经常首要论述的是行业的趋势：政策支持、市场前景广阔、产业集中趋势……，但是，这样常常会使企业落入“战略陷阱”。
迈克尔-波特在《竞争战略》这本书里论述了一个重要的市场结构，这个市场中由大量的中小型企业甚至个体户组成，不存在影响市场的行业领袖，这个行业叫零散型产业。在现实生活中大量存在这样的产业，比如汽车修理、出租车、美容美发、餐饮等等，大多数服务业都是零散型产业，在这样的行业里寻求成为行业领导者往往是会失败的。
在外界看来，尤其是制造业看来，这样的行业往往毛利很高，从利润微薄的制造业到服务业无论如何都是有吸引力的，符合宏观经济趋势、利润丰厚、新的利润增长点。但实际情况是，一个制造业进入到服务业领域，你原来所拥有的资源与能力完全不匹配新行业，所以很多企业选择从制造业进入这样一个行业，失败的概率非常高。
（四）机会因素
在制造业中，由于近几年外部环境的变化而导致暂时的经营困难，不乏出现一些机会主义者，希望通过跨界换行而期望取得突破。
传统行业利润越来越低，一些新兴行业利润出现了爆发增长，因此有的企业按捺不住寂寞，转而投向了新兴行业。笔者所在的行业有这样一家企业，掌握巨大的垄断矿产资源获得超额的利润，近年来，随着国内外新材料、新能源的蓬勃发展，该企业毅然决然地进入了新材料、新能源领域。 2008新材料项目开工;
2010新材料项目二期开工;
2012新能源项目开工;
2016新能源项目二期开工……
截止到2017年末，该企业在新能源、新材料领域共投资576亿元……，而2017年末，该企业总资产824亿元，新材料、新能源项目资产占当期总资产超过7 0%（含在建工程）。
与之对照的是，当期新材料、新能源业务的收入占总收入的比重约为7%。也就说，经过十余年的跨界经营，该企业依然靠原来的矿产收入苦苦支撑，新能源、新材料的投入已经成为沉重的包袱。
该企业从原来的采矿企业进入新材料、新能源行业，两者所需要的企业资源与能力并不完全相同，前者主要是对矿产资源的占有，而后者完全依赖于技术驱动，看似是个机会，但是有时候可能进入的是个“战略陷阱”。
通过上述分析，我们得到基本的结论，制造业转型的定位和方向，无非是考虑下面四种因素：资源能力要素，产业链要素、行业吸引力要素、机会要素。而各家企业在论述哪个要素更重要时，往往把行业新吸引力放到第一位，而这也是失败率最高的。主要原因是跨界换行与企业自身的能力不匹配。
三、制造业深耕自己的行业更靠谱
制造业不赚钱了，很多人对自己碗里的肉不感兴趣，都盯着别人的锅里。笔者认为，此法不可取，做企业是让专业的人干专业的事，每个成功的企业都是在自己专业领域深耕细作的结果。在行业困难的时候正是苦练内功，淘汰落后企业的最佳时机。深耕自己的行业，要做到以下几点。
首先，要分析企业竞争力不佳的原因。不要因为自己的企业暂时的发展困难而认为这个行业就不行，不做机会主义者。归根结底，绝大部分行业的竞争都非常激烈，包括你自己所在的行业，如果因为你不赚钱就放弃这个行业，在其他行业你可能面临更大的危机。
其次，要坚守，要从管理上下功夫。不是将来会消失的行业企业就要坚守。原来企业通过粗放式经营也能赚钱，但是现在环境改变了，竞争变得异常激烈，只有强者才能生存下来。在这一点上，日本企业值得我们学习，他们每个环节都做到了极致：成熟的质量控制体系、严格的生产管理体系、优秀的成本管控、较高的技术含量等，做好这些才是制造业的核心竞争力。
再次，术业有专攻，制造业的重心就应该放在有竞争力的产品上，比如较低的成本，较高的質量，完善的售后服务等等，决不能回避竞争而放弃自己的老本行，也绝不能急于转型而盲目跨界，此乃立企之本、兴企之路。
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].中信出版社，2014.
[2]迈克尔·波特.竞争优势[M].中信出版社，2014.
[3]让·梯若尔.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，2015.
[4]郎成平.拯救中国制造业：产业链理论实践案例[M].东方出版社，2015.
[5l[美]马丁·里维斯，[挪]纳特·汉拿斯，[印]詹美贾亚·辛哈（ Janmejaya Sinha）.战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略[M].中信出版社，2016.
关键词：制造业：资源与能力;产业链;行业吸引力
从2012年开始，由于行业产能过剩、人工成本增加、汇率提升、全球需求疲软等因素，我国制造业日子普遍不好过，直到2018年，大家的日子才有所好转。这几年，大家纷纷动起了“跨界”转行的心思，期望重现自己企业曾经的辉煌。笔者供职于一家制造业，看到企业跨界的案例也比较多，成功的有，但更多的是失败。本文将以中国制造企业转型甚至改行的背景人手，总结制造企业在跨界过程中的逻辑，为制造业跨界战略选择提供借鉴。
一、制造业的“跨界”误区
美国作为曾经的世界工厂自1895年直到2010年，已经在全球制造业第一的“宝座”上稳坐了115年。2010年，中国制造业总产值一举超越美国，成为名副其实的世界工厂。但是也就是从这一年开始，我国制造业境况普遍每况愈下，可以说企业每年都是“最困难的时期”，有相当一部分企业在盈亏平衡线上挣扎，倒下的企业更是不计其数。
2012年中国的制造业增加值已超越美国位居全球第一，但中国制造业增加值率仅为21.5%，在这一数据上远低于工业发达国家平均的最低标准35%，“大而不强”是我国制造业一大标签。很多人认为企业亏损的主要原因是缺乏核心技术，因此，“转型升级”的提法甚嚣尘上，有很多企业将自己利润微薄归因于这个行业竞争过于激烈，所以借着转型的东风干起了跨界转行事情。
我们常会看到一些制造业跨界颠覆：看到互联网金融热，自己就去想做;看到医疗养老有搞头，自己就去搞;看到无人便利店热，自己也去开开……笔者认为，这种现象极不可取，这些企业知道你的核心优势是什么？你擅长的是什么？没有行业的经验，没有客户的基础，没有熟悉监管的团队，如此转行，失败是大概率事件。
到了2018年，我们会发现很多制造业这6年只是坚持做自己擅长的事，最后活得可能比较好，而那些折腾跨界的企业，鲜有成功的，这不得不让我们思考背后的邏辑？
二、制造业跨界逻辑分析
有一个做农药的上市公司，老总成天给人介绍他那一堆互联网思维的概念，乐视网的生态化反理论，美国孟加拉同等小微金融的发展历史，最后做起了高端的互联网金融，后果可想而知，企业亏了不少钱，企业经营受到严重影响，市值一落千丈。笔者要强调的是，制造业不是不可以转型，也不是不可以跨界转行，但是必须明确转型与跨界的逻辑。下面将从以下四个方面分析制造业转型的战略逻辑，给一些制造业跨界提供思考。
（一）资源与能力要素
分析资源能力要素最常见的…具就是波特五力模型，这也是大多数企业在进行战略制定时的必定选择的分析工具。五力分析模型是迈克尔·波特（ Michael Porter）于20世纪80年代初提出的分析模型。相比于新兴行业，五力分析模型更适用于传统制造业。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
在现在企业经营实践中，往往把行业吸引力作为我们进入一个行业的首要因素，在本行业没做好时，企业往往想跨界到别的行业中去，并且自信在另外一个行业能够做好，这种决策方法往往使企业落入深渊。
（二）产业链要素
近年来，很多制造业都提出了全产业链的战略，这是为了在新形势下进一步扩大公司的盈利范围，提升盈利方式，从而实现制造业的转型。但是，很多时候，很多企业因而进入了一个全新的行业，导致严重的经营性风险。
制造业相对于服务业和农业来讲，产业链最长，因此给了很多制造业延伸产业链的机会。产业链的一个特点是越向下游延伸附加值越高，因此，很多制造业更愿意向下游延展。实际情况是，向下游延展产业链，那么就必须开拓新产业的市场，这将是一个全新的挑战。我们常常看到很多企业好不容易做出产品来，但是常常陷入滞销的窘境。
对于制造业来讲，我们更建议向上游延展或搞横向一体化，前者通过稳定供应链水平提高竞争力，后者可以具有相同的客户或同样的原材料产品，往往成功的概率会更高。
（三）行业吸引力因素
行业吸引力是大多数制造业“跨界”的根本原因，大多数企业论述开展一项新的业务时，经常首要论述的是行业的趋势：政策支持、市场前景广阔、产业集中趋势……，但是，这样常常会使企业落入“战略陷阱”。
迈克尔-波特在《竞争战略》这本书里论述了一个重要的市场结构，这个市场中由大量的中小型企业甚至个体户组成，不存在影响市场的行业领袖，这个行业叫零散型产业。在现实生活中大量存在这样的产业，比如汽车修理、出租车、美容美发、餐饮等等，大多数服务业都是零散型产业，在这样的行业里寻求成为行业领导者往往是会失败的。
在外界看来，尤其是制造业看来，这样的行业往往毛利很高，从利润微薄的制造业到服务业无论如何都是有吸引力的，符合宏观经济趋势、利润丰厚、新的利润增长点。但实际情况是，一个制造业进入到服务业领域，你原来所拥有的资源与能力完全不匹配新行业，所以很多企业选择从制造业进入这样一个行业，失败的概率非常高。
（四）机会因素
在制造业中，由于近几年外部环境的变化而导致暂时的经营困难，不乏出现一些机会主义者，希望通过跨界换行而期望取得突破。
传统行业利润越来越低，一些新兴行业利润出现了爆发增长，因此有的企业按捺不住寂寞，转而投向了新兴行业。笔者所在的行业有这样一家企业，掌握巨大的垄断矿产资源获得超额的利润，近年来，随着国内外新材料、新能源的蓬勃发展，该企业毅然决然地进入了新材料、新能源领域。 2008新材料项目开工;
2010新材料项目二期开工;
2012新能源项目开工;
2016新能源项目二期开工……
截止到2017年末，该企业在新能源、新材料领域共投资576亿元……，而2017年末，该企业总资产824亿元，新材料、新能源项目资产占当期总资产超过7 0%（含在建工程）。
与之对照的是，当期新材料、新能源业务的收入占总收入的比重约为7%。也就说，经过十余年的跨界经营，该企业依然靠原来的矿产收入苦苦支撑，新能源、新材料的投入已经成为沉重的包袱。
该企业从原来的采矿企业进入新材料、新能源行业，两者所需要的企业资源与能力并不完全相同，前者主要是对矿产资源的占有，而后者完全依赖于技术驱动，看似是个机会，但是有时候可能进入的是个“战略陷阱”。
通过上述分析，我们得到基本的结论，制造业转型的定位和方向，无非是考虑下面四种因素：资源能力要素，产业链要素、行业吸引力要素、机会要素。而各家企业在论述哪个要素更重要时，往往把行业新吸引力放到第一位，而这也是失败率最高的。主要原因是跨界换行与企业自身的能力不匹配。
三、制造业深耕自己的行业更靠谱
制造业不赚钱了，很多人对自己碗里的肉不感兴趣，都盯着别人的锅里。笔者认为，此法不可取，做企业是让专业的人干专业的事，每个成功的企业都是在自己专业领域深耕细作的结果。在行业困难的时候正是苦练内功，淘汰落后企业的最佳时机。深耕自己的行业，要做到以下几点。
首先，要分析企业竞争力不佳的原因。不要因为自己的企业暂时的发展困难而认为这个行业就不行，不做机会主义者。归根结底，绝大部分行业的竞争都非常激烈，包括你自己所在的行业，如果因为你不赚钱就放弃这个行业，在其他行业你可能面临更大的危机。
其次，要坚守，要从管理上下功夫。不是将来会消失的行业企业就要坚守。原来企业通过粗放式经营也能赚钱，但是现在环境改变了，竞争变得异常激烈，只有强者才能生存下来。在这一点上，日本企业值得我们学习，他们每个环节都做到了极致：成熟的质量控制体系、严格的生产管理体系、优秀的成本管控、较高的技术含量等，做好这些才是制造业的核心竞争力。
再次，术业有专攻，制造业的重心就应该放在有竞争力的产品上，比如较低的成本，较高的質量，完善的售后服务等等，决不能回避竞争而放弃自己的老本行，也绝不能急于转型而盲目跨界，此乃立企之本、兴企之路。
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].中信出版社，2014.
[2]迈克尔·波特.竞争优势[M].中信出版社，2014.
[3]让·梯若尔.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，2015.
[4]郎成平.拯救中国制造业：产业链理论实践案例[M].东方出版社，2015.
[5l[美]马丁·里维斯，[挪]纳特·汉拿斯，[印]詹美贾亚·辛哈（ Janmejaya Sinha）.战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略[M].中信出版社，2016.