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据有关方面调研，中国民营企业的平均寿命仅5-7年。如何使企业历久不衰？经济学家提出了至关重要的因素：那就是企业的“使命和愿景”。而人们通常误入两重似是而非的误区：一是“使命”没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的。二是“愿景”以企业远大目标替代，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起企业员工、特别是广大顾客与社会的共鸣。那样“空对空”的操纵企业，梦求拓展壮大，历久不衰，确乎难矣哉！欲知山前路，须问过来人。让我们回顾一下沃尔玛的成功，便知个中奥秘。
沃尔玛成功秘典
1945年，27岁的山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。
1989年，沃尔顿公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。果然，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。促使山姆·沃尔顿事业成功的关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大，感人而至深：使普通百姓能买到与富人一样的东西！
这一愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。
由此可见，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（ShareVision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。
愿景必备的特征
“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。参照胡佛的理论，结合我国民营企业的实际现状，笔者认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。
道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。它是人们精神素质的首要参数，称之为德商（MQ），犹似个人和企业行动的“道德罗盘”。就像罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。
高德商的企业，对社会责任积极参与，有助于提升企业形象，促使员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性。其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力，从而增强了企业竞争力。
企业应随时警惕“道德性弱智”。一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有“负举动”时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。缺乏道德的企业，即使风光一时，最终也会垮台！
责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，因为这没有说明企业能为社会、顾客做哪些事情。
总部设立在伦敦的非赢利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。AccountAbility不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。
规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。
社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化……云云。罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。这才是问题的本质所在！ 责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。
战略愿景的执行
世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”
对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法。该方法代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。
另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。
愿景的执行必须持之以恒。在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”
40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。
据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢？
很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，实现自己企业的感人愿景，几乎从不轻易地改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。
有道是，“得人心者得天下”。所谓“企业”，细心探析，“企”者，“人”字盖头，蕴意是人的事业。企业老板、员工是人，顾客、消费者是人，企业愿景感人，持之奋斗，深得人心，赢得市场，自然长寿。
沃尔玛成功秘典
1945年，27岁的山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。
1989年，沃尔顿公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。果然，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。促使山姆·沃尔顿事业成功的关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大，感人而至深：使普通百姓能买到与富人一样的东西！
这一愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。
由此可见，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（ShareVision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。
愿景必备的特征
“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。参照胡佛的理论，结合我国民营企业的实际现状，笔者认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。
道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。它是人们精神素质的首要参数，称之为德商（MQ），犹似个人和企业行动的“道德罗盘”。就像罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。
高德商的企业，对社会责任积极参与，有助于提升企业形象，促使员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性。其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力，从而增强了企业竞争力。
企业应随时警惕“道德性弱智”。一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有“负举动”时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。缺乏道德的企业，即使风光一时，最终也会垮台！
责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，因为这没有说明企业能为社会、顾客做哪些事情。
总部设立在伦敦的非赢利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。AccountAbility不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。
规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。
社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化……云云。罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。这才是问题的本质所在！ 责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。
战略愿景的执行
世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”
对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法。该方法代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。
另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。
愿景的执行必须持之以恒。在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”
40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。
据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢？
很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，实现自己企业的感人愿景，几乎从不轻易地改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。
有道是，“得人心者得天下”。所谓“企业”，细心探析，“企”者，“人”字盖头，蕴意是人的事业。企业老板、员工是人，顾客、消费者是人，企业愿景感人，持之奋斗，深得人心，赢得市场，自然长寿。