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【摘要】在中国经济开始走向新时代的大背景下，“房住不炒”的指导思想决定了未来房地产市场的发展方向，政府持续地对房地产行业加以调节和管控，使其从“白热化”状态走向“稳定可持续健康发展”，其管理模式由 “粗放式”进入到相对“精细化”管理阶段。设计管理是项目开发的重要环节，设计管理的成功与否决定项目开发的成败，对设计进行精细化管理是房产企业提高市场竞争力、适应市场发展的需要。
【关键词】房地产;设计;精细化管理;市场
精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
房地产的市场竞争不仅是项目地段、区位的竞争，而且将延伸到户型设计的细节、住宅产品的附加值和整体居住空间舒适度的竞争中，设计精细化管理是房地产企业在激烈的竞争的环境中寻求突破、快速发展的一个重要措施和保障。
综观大型房地产开发企业在设计精细化管理的办法，分析如下：
1、组织架构的合理设计
设计管理在管控模式上基本分为集团总部——区域级分公司——各具体项目公司三级管控组织体系。
集团总部设计研发部负责产品创新体系的研发和推广、设计标准化体系的建立和执行监督、主要项目的产品方案评审、各区域公司设计成果的抽检、设计体系流程制度的建立和完善，主要是制定规则，总体控制。
区域级分公司设计管理部门负责贯彻集团的各项产品体系和标准化并反馈相应的建议、进行区域项目的设计精细化具体管理、结合集团设计体系流程制度细化并执行各区域的设计管理流程制度、建立完善的设计管理团队等。
各项目公司则是对设计成果的具体落实并从中反馈经验、教训，通过实际项目的操作来检验并完善集团制定的各项流程制度，并借助具体项目进行单项目设计精细化管理，培养设计工程复合专业人才。
2、流程制度切实可行
设计精细化流程制度包括公司整体的开发建设流程、集团多级设计管控管理流程、单项目设计管理流程、各专业设计精管理流程等一系列精细化流程制度，确保企业各级单位、个人能在完善、细致的流程制度指引下有效、清晰精细化工作，不会因为个人的原因造成疏漏或损失。
企业的流程制度要求流程健全、契合自身企业文化、强执行力这三个层面的要求，做到有流程可依、按流程规范化运作，使精细化管理获得实效。
3、跨界沟通协作的多维管理
设计管理部门需以“做产品”的意识替代“做设计”，明白企业服务的客户群体类别、客户对产品的需求方向（包括户型、景观、配套设施等）、产品的成本与售价关系、项目开盘销售时间等。设计管理人员就是要把客户对产品的需求转化成设计语言，形成设计任务书提供给设计单位，具体工作则由设计单位完成。
沟通、协调工作是设计精细化管理的基本要求，管理人员需调整埋头苦干本专业的工作方式，进行设计管理中多维度的沟通、协调，同部门内各个专业、各个职能部门、各级领导、各个合作单位建立有效、积极的沟通，善于发现问题、及时解决问题。
房地产精细化设计管理涉及到运营、财务、报建、营销、成本、工程、客服、物业管理等多个部门多个环节，精细化管理首先要求员工精于本专业，有较强的设计策划能力，能引导设计人员向正确、合理的方向推进;其次要求员工有一定的综合能力，在营销、施工、成本方面能够理解和综合认知，能准确把握设计成果，满足公司对设计的综合要求。
4、成本优化的经济意识
房地产设计环节设计费的成本只占建安成本的2%不到，主要为设计、咨询费用，但是却影响70%多的建筑施工安装成本，因此，房地产项目成本控制的关键在于前期设计环节。设计管理人员要有成本优化意识，采用设计全过程动态控制和严控设计变更的措施。
设计全过程动态控制体系来进行单项目成本控制，可以通过以下环节实现：完善设计招投标程序，适当选择战略合作单位，健全目标成本限额设计体系，加强无效成本分析。
设计变更是造成成本超标的一个重要原因，严控设计变更具体措施：加强集团‐区域‐项目三级设计变更控制体系建设，将设计变更发生量与绩效考核相挂钩;加强设计前期设计输入条件的沟通、复核和确认，加强施工图纸审核;工程规范化招投标制;先估价后变更制度;设计变更量、价分离原则;加强变更分析与统计。
5、战略伙伴的合作引入
多项目开发面临的一个问题就是设计院资源不够，遇到新项目找不到合适的设计单位。有能力的设计单位不一定有档期，设计水平较低的单位又不放心，设计单位的不确定性直接影响设计进度。
建立战略合作单位库，与熟悉己方设计业务要求、双方配合默契、有稳定的设计团队、优惠的设计收费标准、能够满足项目设计进度要求的设计单位按照各个专业分别归类，与其签订战略合作框架协议，并对设计收费标准、每年固定的业务量、设计周期与人员团队以协议的形式进行明确，便于新的项目启动后，直接从战略合作库中选择合适的单位进行设计，有效避免了前期新单位考察、商务谈判和合同签订等繁杂工作，使得设计进度与效率大大提升。
建立战略合作单位制度，房地产企业有稳定的设计合作单位和团队、优惠的设计收费价格，设计单位有固定的业务量，双方各得所需，互补长短，达到合作共赢、共同成长壮大的良性循环。
6、信息化平台的有效推行
信息化系统是设计精细化管理的网络支持、应用与操作平台，熟练掌握运用即可节省纸质文件签署的时间成本。
一个项目从立项计划确认、设计管理各阶段方案审批、各节点设计成果确认、工程施工进度计划确认、开盘销售计划审批等都可在系统中详细查阅，以便各级领导审批和员工执行;同时信息化系统也是设计标准化体系知识储备的一个應用载体，通过信息化系统的传输，便于各级领导、员工随时查阅和应用各种设计标准化体系流程文件和知识文件，提升工作效率。
结语：
精细化设计管理不仅需要健全的组织架构，完善的制度流程，而且需要沟通协调能力强的复合型人才，战略性合作的双赢效应，同时合理应用信息化技术，才能达到“低投入、高产出”的精细化管理效果，在市场竞争中立于不败之地，最终“铸造精品，造福于民”。
参考文献：
[1]栾明辉.房地产企业设计精细化管控体系管理分析[J].城市建筑2016，（18）：395-395.
[2]刘辉.房地产开发项目设计阶段成本控制分析[J].房地产业，2017，（12）下：2240-2240.
作者简介：
魏红萍（1974.09-），女，福建龙岩人，高级工程师、工程硕士、注册造价师，上海鉴韵置业有限公司技术管理部经理。
【关键词】房地产;设计;精细化管理;市场
精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
房地产的市场竞争不仅是项目地段、区位的竞争，而且将延伸到户型设计的细节、住宅产品的附加值和整体居住空间舒适度的竞争中，设计精细化管理是房地产企业在激烈的竞争的环境中寻求突破、快速发展的一个重要措施和保障。
综观大型房地产开发企业在设计精细化管理的办法，分析如下：
1、组织架构的合理设计
设计管理在管控模式上基本分为集团总部——区域级分公司——各具体项目公司三级管控组织体系。
集团总部设计研发部负责产品创新体系的研发和推广、设计标准化体系的建立和执行监督、主要项目的产品方案评审、各区域公司设计成果的抽检、设计体系流程制度的建立和完善，主要是制定规则，总体控制。
区域级分公司设计管理部门负责贯彻集团的各项产品体系和标准化并反馈相应的建议、进行区域项目的设计精细化具体管理、结合集团设计体系流程制度细化并执行各区域的设计管理流程制度、建立完善的设计管理团队等。
各项目公司则是对设计成果的具体落实并从中反馈经验、教训，通过实际项目的操作来检验并完善集团制定的各项流程制度，并借助具体项目进行单项目设计精细化管理，培养设计工程复合专业人才。
2、流程制度切实可行
设计精细化流程制度包括公司整体的开发建设流程、集团多级设计管控管理流程、单项目设计管理流程、各专业设计精管理流程等一系列精细化流程制度，确保企业各级单位、个人能在完善、细致的流程制度指引下有效、清晰精细化工作，不会因为个人的原因造成疏漏或损失。
企业的流程制度要求流程健全、契合自身企业文化、强执行力这三个层面的要求，做到有流程可依、按流程规范化运作，使精细化管理获得实效。
3、跨界沟通协作的多维管理
设计管理部门需以“做产品”的意识替代“做设计”，明白企业服务的客户群体类别、客户对产品的需求方向（包括户型、景观、配套设施等）、产品的成本与售价关系、项目开盘销售时间等。设计管理人员就是要把客户对产品的需求转化成设计语言，形成设计任务书提供给设计单位，具体工作则由设计单位完成。
沟通、协调工作是设计精细化管理的基本要求，管理人员需调整埋头苦干本专业的工作方式，进行设计管理中多维度的沟通、协调，同部门内各个专业、各个职能部门、各级领导、各个合作单位建立有效、积极的沟通，善于发现问题、及时解决问题。
房地产精细化设计管理涉及到运营、财务、报建、营销、成本、工程、客服、物业管理等多个部门多个环节，精细化管理首先要求员工精于本专业，有较强的设计策划能力，能引导设计人员向正确、合理的方向推进;其次要求员工有一定的综合能力，在营销、施工、成本方面能够理解和综合认知，能准确把握设计成果，满足公司对设计的综合要求。
4、成本优化的经济意识
房地产设计环节设计费的成本只占建安成本的2%不到，主要为设计、咨询费用，但是却影响70%多的建筑施工安装成本，因此，房地产项目成本控制的关键在于前期设计环节。设计管理人员要有成本优化意识，采用设计全过程动态控制和严控设计变更的措施。
设计全过程动态控制体系来进行单项目成本控制，可以通过以下环节实现：完善设计招投标程序，适当选择战略合作单位，健全目标成本限额设计体系，加强无效成本分析。
设计变更是造成成本超标的一个重要原因，严控设计变更具体措施：加强集团‐区域‐项目三级设计变更控制体系建设，将设计变更发生量与绩效考核相挂钩;加强设计前期设计输入条件的沟通、复核和确认，加强施工图纸审核;工程规范化招投标制;先估价后变更制度;设计变更量、价分离原则;加强变更分析与统计。
5、战略伙伴的合作引入
多项目开发面临的一个问题就是设计院资源不够，遇到新项目找不到合适的设计单位。有能力的设计单位不一定有档期，设计水平较低的单位又不放心，设计单位的不确定性直接影响设计进度。
建立战略合作单位库，与熟悉己方设计业务要求、双方配合默契、有稳定的设计团队、优惠的设计收费标准、能够满足项目设计进度要求的设计单位按照各个专业分别归类，与其签订战略合作框架协议，并对设计收费标准、每年固定的业务量、设计周期与人员团队以协议的形式进行明确，便于新的项目启动后，直接从战略合作库中选择合适的单位进行设计，有效避免了前期新单位考察、商务谈判和合同签订等繁杂工作，使得设计进度与效率大大提升。
建立战略合作单位制度，房地产企业有稳定的设计合作单位和团队、优惠的设计收费价格，设计单位有固定的业务量，双方各得所需，互补长短，达到合作共赢、共同成长壮大的良性循环。
6、信息化平台的有效推行
信息化系统是设计精细化管理的网络支持、应用与操作平台，熟练掌握运用即可节省纸质文件签署的时间成本。
一个项目从立项计划确认、设计管理各阶段方案审批、各节点设计成果确认、工程施工进度计划确认、开盘销售计划审批等都可在系统中详细查阅，以便各级领导审批和员工执行;同时信息化系统也是设计标准化体系知识储备的一个應用载体，通过信息化系统的传输，便于各级领导、员工随时查阅和应用各种设计标准化体系流程文件和知识文件，提升工作效率。
结语：
精细化设计管理不仅需要健全的组织架构，完善的制度流程，而且需要沟通协调能力强的复合型人才，战略性合作的双赢效应，同时合理应用信息化技术，才能达到“低投入、高产出”的精细化管理效果，在市场竞争中立于不败之地，最终“铸造精品，造福于民”。
参考文献：
[1]栾明辉.房地产企业设计精细化管控体系管理分析[J].城市建筑2016，（18）：395-395.
[2]刘辉.房地产开发项目设计阶段成本控制分析[J].房地产业，2017，（12）下：2240-2240.
作者简介：
魏红萍（1974.09-），女，福建龙岩人，高级工程师、工程硕士、注册造价师，上海鉴韵置业有限公司技术管理部经理。