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摘要：文章介绍了“超越预算”的管理原则、全面预算存在的问题，最后重点介绍了对全面预算管理组织结构的改良、对全面预算编制的改良、对全面预算管理控制的改良、对考核与评价的改良。
关键词：“超越预算”；全面预算
中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）05-0042-03
1998年1月，55个公司(大部分为欧洲大型公司)参加了BBRT第一次会议。虽然该组织在英国起源，但是现在它已经将其成员扩展到包括英国、比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非以及美国等国家。所有加入的成员都意识到预算管理方法可以导致企业内部职能失调，使企业越来越不适应所面临的竞争环境。尽管有这样一些担忧，仍然很少有企业认为可以有另外的解决方案。BBRT以停止年度预算编制的公司为对象进行了调查研究，并试图从中能够归纳出最佳的可以替代预算的实践方案。BBRT通过总结、吸收，逐渐研究归纳出一套通用原则和方法，构成了“超越预算”模型框架。BBRT认为，“超越预算”可以让人们从业绩合同的链条中解放出来，而大多数公司都认为人力资源是企业最重要的资产，但是年度预算工作意味着人们的精力和智慧更多地被用在对预算指标的谈判上，而不是为顾客和所有者创造价值。将人们从预算的枷锁中解放出来，有利于让他们充分利用企业资源来满足顾客利益，从容应对市场竞争。
一、“超越预算”的管理原则
“超越预算”管理主要有两大原则：一是适应性经营过程的原则，坚持该原则的目的是使企业更为有效地进行持续的价值创造；二是组织分权领导原则，坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为，提高领导效率。
适应性经营过程原则具体包括：1、目标原则。“超越预算”管理的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;“超越预算”以最大限度地发挥企业短期和长期绩效潜能为基础目标来代替预算管理以年度协商的内部目标，确定与绩效考核和奖励脱钩的“延伸目标”。不以参照目标来衡量管理方面的绩效，而以一系列指标进行考核和奖励，设定相对于内部同行的目标，以不断改善的相对绩效为基础(其中包括纵向对比，如今年与去年业绩对比，以及横向对比，如与同业水平对比等)，以此推动战略的发展，让绩效超越渐近式变革；2、考核与奖励原则。在考核评价上，不仅考虑固定年度目标的完成情况，不应仅仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标，还应对基于相对业绩的整个团队和组织的共同成果提供报酬激励，应用经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具多方面对基于相对业绩的成果进行考核；3、计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划，而且计划应该是根据将顾客放在核心位置的以市场为导向的战略做出的，同时所有人都应参与到计划的制定过程之中，高级决策者优势很难做到面面俱到，让更多的人了解企业战略可以集思广益；4、资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力，按组织的实际需要对企业资源进行分配，做到在需要的时候即可获得，以避免年度预算对资源分配不合理造成的资源浪费和因资源不足错失机会；5、协调原则。强调团队协作的重要性，如果企业组织被视为由人员关系组成的复杂网络而不是一个机器的话，那么团队的责任是极为重要的，因此，企业应该被视为一个整体而不是由多个独立部分所组成的，应该根据顾客要求来协调交叉公司操作行动，而不是按预设的每年总预算来操作；6、控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的主要业绩指标。通过实施“超越预算”管理，管理人员更加关注对未来的规划而不是对过去的评价，这种管理方式为未来的执行可能出现的偏差提供了更早的预警信号，使管理者能有更多的时间对战略进行调整和做出正确的决定。此外，通过建立扁平化的企业组织管理结构，并通过向下分权，企业经营信息可以更快下达到组织的不同层级，这样可以生成一套连锁控制机制，这样的连锁控制机制是传统直线型管理体系不可能出现的。在这种控制机制下，企业组织不会出现管理盲区，所有人都处于控制之中并对共同成果负责。
组织分权领导原则具体包括：1、治理结构原则。在公司治理上，提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架。通过制定明确的指导方针，使所有层面的人员都知道自己该做什么，什么不该做。通过在企业组织中建立共同的目标和共享的价值观在道德上进行约束。明确的政策和原则可以防备那些不道德的行为，尤其在碰到来自更高层对于要完成固定绩效合同的压力的时候；2、相对业绩原则。“超越预算”认为，绝对的盈利数目并不是真正的目标，而是相对而言的，战胜竞争对手才是真正的目标，因此，通过建立相对业绩目标，企业经营单位将不局限于内部预算目标的完成，还支持取胜于市场所进行的各项活动；3、行为自由原则。给予企业团队以充分的自由和力量，不再简单地要求其严格按计划执行，而是让每个人都参与到企业战略当中，并容忍他们在决策过程中出现的错误，将其视为一种学习的过程，通过全员参与战略将一种个人责任感灌输到每个员工的心中；4、责任原则。将价值创造的决策责任交给一线团队，这样，有助于经理们在权力限定的范围内自己设定短期的改进目标。因此，为了把团队协作和个人责任思想深入企业中，不仅应有集权式的责任等级组织，还应当建立小型的、客户导向型的、对团队业绩负责的网络式团队组织；5、顾客责任原则。作为企业利润的源泉，顾客对于企业的重要性是不言自明的，因此，企业应该对客户的结果负责，即不仅要完成既定的企业内部目标，还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的满意度；6、信息公开原则。为了鼓励诚信行为，领导者们应该支持公开、诚信的，而且在整个企业只提供“一种真实数据”的信息体系，而不是让中间人过滤信息，在公开的基础上促进信息共享，不再将信息局限在必须了解的那部分人身上。
二、全面预算管理存在的问题
（一）预算松弛
预算松弛，是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间由于不对称信息情况的存在，预算执行者为了自身利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。传统预算管理理论认为，企业利用综合的预计财务报告反映未来年度的公司计划，由于这些计划成为计量未来业绩的标准而作为控制系统的基础，因而具有计划和控制的双重作用。当管理者以预算目标的完成情况作为衡量下级部门业绩的标准的情况下，通常会出现预算松弛的情况。预算松弛是管理控制中的机能失调行为，其具体表现形式可分为两大类:一类是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度，另一类是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。在预算编制过程中，企业内各层级之间均有可能存在预算松弛问题。存在预算松弛会降低员工努力程度和企业总体业绩水平期望值，进而降低企业实际业绩水平，并使全面预算管理失去其本身应有的作用。
（二）预算编制耗时耗力
全面预算是企业的一项系统工程，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。往往因为对一些经济事项甚至预算指标理解上的不一致就会造成预算方案的来回反复。一些大的跨国公司，往往在年内的第二或第三季度，就开始下一年度的预算编制工作。国内重视预算的企业，年度预算的准备也往往提前2~3个月。毕马威(KPMG)的一项调查表明，年度预算工作占用了企业高级管理人员和财务经理20%~30%的时间，一个全球化大型组织估计其每年花费在年度计划和预算工作上的费用超过3500万美元。
（三）预算的期间僵化
企业编制预算通常是在对过去总结的基础上对将来企业的经营状况进行的预测。在预算执行过程中常常会出现3种情况：一是教条主义，往往很多企业认为预算制定出来就一定要严格遵守，凡是预算中未规划的业务、项目再重要的也不予以考虑；二是把预算中分配给本部门的资源看作既得权利，认为预算有余而不用就是吃亏，甚至想办法花钱“完成”预算；三是由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂，一旦有来自上级领导层的修正要求，就会在处理过程上带给预算执行部门繁重的负担，因此，下级管理部门也不愿意在期间对预算进行修正，消极对待预算调整的需求。这3种情况造成了预算期间呆板僵化的问题。而预算对企业未来经营状况的预测始终具有一定的主观性，然而，企业所面临的市场是瞬息万变，充满了不确定性的，因此，由于环境的突然变动、主观性带来的预算不准确或其他原因造成预算不再符合当前情况时，对预算的调整就显得非常必要。但是，由于预算期间僵化的存在，企业往往在面临编制预算需要调整时，难以及时做出有效的反应，错失转瞬即逝的机会。
（四）对全面预算管理组织结构的改良
传统全面预算管理的组织结构通常是以金字塔型管理组织体系为基础的，一半通过设立预算管理委员会或类似机构，向上直接对董事会负责，向下层层分解下发，最终落实到每一个预算执行人员。针对传统金字塔型预算管理组织体系存在的问题，可以采用建立扁平化的网状管理结构来进行改良。扁平化的预算管理组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型网状团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，通过对管理组织体系的重构让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，通过凝缩时间与空间，加速信息的全方位运转，以提高组织的效率绩效。这一新型的组织结构改变了传统预算管理体系中信息传达的多层级和复杂性，精简层次，使结构富有弹性，从而大大地减少了组织中的信息传递级别，保证信息传递的有效和不失真。
三、“超越预算”对全面预算管理的改良
（一）对全面预算编制的改良
由于通常的预算编制方法以一段固定的时期作为预算编制期间，对未来这段固定的期间进行预测和规划，然而由于市场的高度不确定性和竞争对手的压力，这种固定的预算在执行的过程中往往会发现已经确定的计划和现实情况脱轨，这样的后果使预算事前计划的职能失去意义，事中控制的职能无从发挥，事后评价的职能也无从谈起。而采用滚动编制方法对预算进行编制，可以有针对性地对这种情况进行改良。
滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法。这个期间可以是按一个会计年度的长度，也可以是企业产品周期或实现一个目标所需要的时间。通过在执行中对预算指标的比较分析，找出差异原因提出改进措施。这个流程应按固定期间进行重复循环，并滚动预测未来一个预算期间的经营情况，这个期间不宜过长也不宜过短，过长则达不到滚动预算编制的效果，过短则加重了企业人员编制预算的负担，因此，一般以一个月为宜。
（二）对全面预算管理控制的改良
作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值，并通过提供这种价值获得利润的作业上。通过将作业基础管理方法引入预算管理控制，使企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行分析和预测，通过建立在作业层次上的一种预算管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使预算控制过程更加协调的锲入企业日常管理中。
（三）对考核与评价的改良
由于所有者总是希望企业高级管理层能从企业整体、长远的利益出发以企业战略为导向进行预算管理，但是，下级管理者却很难站在这样的高度来进行预算管理，他们通常考虑的是与个人或是个人所处的小团队直接相关的利益，即预算制定中的利己行为。这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误而导致无法完成预算目标，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹性行为。
因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业整体的角度出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩捆绑在一起，使企业中下层管理人员形成以企业整体出发的全局绩效观。从而，在一定程度上缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。通过分离预算指标的考核评价功能，以及从企业整体角度出发进行考评，可以消除预算执行人的压力，缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象，节省了预算编制时间，在一定程度上缓解了预算松弛现象造成的负面影响。
全面预算管理作为现代企业管理方法之一，具有计划、整合、控制、考评等职能，在企业管理体系中发挥着不可替代的作用。但是随着社会经济的不断发展，全面预算管理逐渐出现了诸如预算松弛、编制成本高、时间长等问题。针对全面预算的种种问题，西方学术界和实务界涌现了“超越预算”的思潮，主张通过一种替代性的、契合现实的管理模式来代替预算管理，并在一些企业的应用中获得了成功。“超越预算”通过建立相互关联的目标和奖励体系、制定连续性的计划、按需要分配资源、建立充满活力的合作氛围、诚信的企业文化，以及一系列多层次的控制等方面，它将绩效评估的责任从上层转移到管理基层，大大增强了员工的归属感和责任感，通过六大原则造就了一个持续的人性化的适应过程，从而为企业持续不断地发展提供动力。
（责任编辑：王福生）
参考文献：
［１］ 陈德奎.预算管理与现代企业[J].对外经贸财会，2002，(07).
［2］ 陈晓红、邹韶禄、刘宣渝.全面预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.
［3］ 高晨、李苹莉.企业预算管理中的行为问题[J].理财者，2003，(06).
［4］ 韩洁.论超越预算对预算管理改革的重要意义[J].江西财经大学学报，2006，(05).
关键词：“超越预算”；全面预算
中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）05-0042-03
1998年1月，55个公司(大部分为欧洲大型公司)参加了BBRT第一次会议。虽然该组织在英国起源，但是现在它已经将其成员扩展到包括英国、比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非以及美国等国家。所有加入的成员都意识到预算管理方法可以导致企业内部职能失调，使企业越来越不适应所面临的竞争环境。尽管有这样一些担忧，仍然很少有企业认为可以有另外的解决方案。BBRT以停止年度预算编制的公司为对象进行了调查研究，并试图从中能够归纳出最佳的可以替代预算的实践方案。BBRT通过总结、吸收，逐渐研究归纳出一套通用原则和方法，构成了“超越预算”模型框架。BBRT认为，“超越预算”可以让人们从业绩合同的链条中解放出来，而大多数公司都认为人力资源是企业最重要的资产，但是年度预算工作意味着人们的精力和智慧更多地被用在对预算指标的谈判上，而不是为顾客和所有者创造价值。将人们从预算的枷锁中解放出来，有利于让他们充分利用企业资源来满足顾客利益，从容应对市场竞争。
一、“超越预算”的管理原则
“超越预算”管理主要有两大原则：一是适应性经营过程的原则，坚持该原则的目的是使企业更为有效地进行持续的价值创造；二是组织分权领导原则，坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为，提高领导效率。
适应性经营过程原则具体包括：1、目标原则。“超越预算”管理的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;“超越预算”以最大限度地发挥企业短期和长期绩效潜能为基础目标来代替预算管理以年度协商的内部目标，确定与绩效考核和奖励脱钩的“延伸目标”。不以参照目标来衡量管理方面的绩效，而以一系列指标进行考核和奖励，设定相对于内部同行的目标，以不断改善的相对绩效为基础(其中包括纵向对比，如今年与去年业绩对比，以及横向对比，如与同业水平对比等)，以此推动战略的发展，让绩效超越渐近式变革；2、考核与奖励原则。在考核评价上，不仅考虑固定年度目标的完成情况，不应仅仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标，还应对基于相对业绩的整个团队和组织的共同成果提供报酬激励，应用经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具多方面对基于相对业绩的成果进行考核；3、计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划，而且计划应该是根据将顾客放在核心位置的以市场为导向的战略做出的，同时所有人都应参与到计划的制定过程之中，高级决策者优势很难做到面面俱到，让更多的人了解企业战略可以集思广益；4、资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力，按组织的实际需要对企业资源进行分配，做到在需要的时候即可获得，以避免年度预算对资源分配不合理造成的资源浪费和因资源不足错失机会；5、协调原则。强调团队协作的重要性，如果企业组织被视为由人员关系组成的复杂网络而不是一个机器的话，那么团队的责任是极为重要的，因此，企业应该被视为一个整体而不是由多个独立部分所组成的，应该根据顾客要求来协调交叉公司操作行动，而不是按预设的每年总预算来操作；6、控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的主要业绩指标。通过实施“超越预算”管理，管理人员更加关注对未来的规划而不是对过去的评价，这种管理方式为未来的执行可能出现的偏差提供了更早的预警信号，使管理者能有更多的时间对战略进行调整和做出正确的决定。此外，通过建立扁平化的企业组织管理结构，并通过向下分权，企业经营信息可以更快下达到组织的不同层级，这样可以生成一套连锁控制机制，这样的连锁控制机制是传统直线型管理体系不可能出现的。在这种控制机制下，企业组织不会出现管理盲区，所有人都处于控制之中并对共同成果负责。
组织分权领导原则具体包括：1、治理结构原则。在公司治理上，提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架。通过制定明确的指导方针，使所有层面的人员都知道自己该做什么，什么不该做。通过在企业组织中建立共同的目标和共享的价值观在道德上进行约束。明确的政策和原则可以防备那些不道德的行为，尤其在碰到来自更高层对于要完成固定绩效合同的压力的时候；2、相对业绩原则。“超越预算”认为，绝对的盈利数目并不是真正的目标，而是相对而言的，战胜竞争对手才是真正的目标，因此，通过建立相对业绩目标，企业经营单位将不局限于内部预算目标的完成，还支持取胜于市场所进行的各项活动；3、行为自由原则。给予企业团队以充分的自由和力量，不再简单地要求其严格按计划执行，而是让每个人都参与到企业战略当中，并容忍他们在决策过程中出现的错误，将其视为一种学习的过程，通过全员参与战略将一种个人责任感灌输到每个员工的心中；4、责任原则。将价值创造的决策责任交给一线团队，这样，有助于经理们在权力限定的范围内自己设定短期的改进目标。因此，为了把团队协作和个人责任思想深入企业中，不仅应有集权式的责任等级组织，还应当建立小型的、客户导向型的、对团队业绩负责的网络式团队组织；5、顾客责任原则。作为企业利润的源泉，顾客对于企业的重要性是不言自明的，因此，企业应该对客户的结果负责，即不仅要完成既定的企业内部目标，还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的满意度；6、信息公开原则。为了鼓励诚信行为，领导者们应该支持公开、诚信的，而且在整个企业只提供“一种真实数据”的信息体系，而不是让中间人过滤信息，在公开的基础上促进信息共享，不再将信息局限在必须了解的那部分人身上。
二、全面预算管理存在的问题
（一）预算松弛
预算松弛，是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间由于不对称信息情况的存在，预算执行者为了自身利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。传统预算管理理论认为，企业利用综合的预计财务报告反映未来年度的公司计划，由于这些计划成为计量未来业绩的标准而作为控制系统的基础，因而具有计划和控制的双重作用。当管理者以预算目标的完成情况作为衡量下级部门业绩的标准的情况下，通常会出现预算松弛的情况。预算松弛是管理控制中的机能失调行为，其具体表现形式可分为两大类:一类是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度，另一类是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。在预算编制过程中，企业内各层级之间均有可能存在预算松弛问题。存在预算松弛会降低员工努力程度和企业总体业绩水平期望值，进而降低企业实际业绩水平，并使全面预算管理失去其本身应有的作用。
（二）预算编制耗时耗力
全面预算是企业的一项系统工程，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。往往因为对一些经济事项甚至预算指标理解上的不一致就会造成预算方案的来回反复。一些大的跨国公司，往往在年内的第二或第三季度，就开始下一年度的预算编制工作。国内重视预算的企业，年度预算的准备也往往提前2~3个月。毕马威(KPMG)的一项调查表明，年度预算工作占用了企业高级管理人员和财务经理20%~30%的时间，一个全球化大型组织估计其每年花费在年度计划和预算工作上的费用超过3500万美元。
（三）预算的期间僵化
企业编制预算通常是在对过去总结的基础上对将来企业的经营状况进行的预测。在预算执行过程中常常会出现3种情况：一是教条主义，往往很多企业认为预算制定出来就一定要严格遵守，凡是预算中未规划的业务、项目再重要的也不予以考虑；二是把预算中分配给本部门的资源看作既得权利，认为预算有余而不用就是吃亏，甚至想办法花钱“完成”预算；三是由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂，一旦有来自上级领导层的修正要求，就会在处理过程上带给预算执行部门繁重的负担，因此，下级管理部门也不愿意在期间对预算进行修正，消极对待预算调整的需求。这3种情况造成了预算期间呆板僵化的问题。而预算对企业未来经营状况的预测始终具有一定的主观性，然而，企业所面临的市场是瞬息万变，充满了不确定性的，因此，由于环境的突然变动、主观性带来的预算不准确或其他原因造成预算不再符合当前情况时，对预算的调整就显得非常必要。但是，由于预算期间僵化的存在，企业往往在面临编制预算需要调整时，难以及时做出有效的反应，错失转瞬即逝的机会。
（四）对全面预算管理组织结构的改良
传统全面预算管理的组织结构通常是以金字塔型管理组织体系为基础的，一半通过设立预算管理委员会或类似机构，向上直接对董事会负责，向下层层分解下发，最终落实到每一个预算执行人员。针对传统金字塔型预算管理组织体系存在的问题，可以采用建立扁平化的网状管理结构来进行改良。扁平化的预算管理组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型网状团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，通过对管理组织体系的重构让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，通过凝缩时间与空间，加速信息的全方位运转，以提高组织的效率绩效。这一新型的组织结构改变了传统预算管理体系中信息传达的多层级和复杂性，精简层次，使结构富有弹性，从而大大地减少了组织中的信息传递级别，保证信息传递的有效和不失真。
三、“超越预算”对全面预算管理的改良
（一）对全面预算编制的改良
由于通常的预算编制方法以一段固定的时期作为预算编制期间，对未来这段固定的期间进行预测和规划，然而由于市场的高度不确定性和竞争对手的压力，这种固定的预算在执行的过程中往往会发现已经确定的计划和现实情况脱轨，这样的后果使预算事前计划的职能失去意义，事中控制的职能无从发挥，事后评价的职能也无从谈起。而采用滚动编制方法对预算进行编制，可以有针对性地对这种情况进行改良。
滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法。这个期间可以是按一个会计年度的长度，也可以是企业产品周期或实现一个目标所需要的时间。通过在执行中对预算指标的比较分析，找出差异原因提出改进措施。这个流程应按固定期间进行重复循环，并滚动预测未来一个预算期间的经营情况，这个期间不宜过长也不宜过短，过长则达不到滚动预算编制的效果，过短则加重了企业人员编制预算的负担，因此，一般以一个月为宜。
（二）对全面预算管理控制的改良
作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值，并通过提供这种价值获得利润的作业上。通过将作业基础管理方法引入预算管理控制，使企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行分析和预测，通过建立在作业层次上的一种预算管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使预算控制过程更加协调的锲入企业日常管理中。
（三）对考核与评价的改良
由于所有者总是希望企业高级管理层能从企业整体、长远的利益出发以企业战略为导向进行预算管理，但是，下级管理者却很难站在这样的高度来进行预算管理，他们通常考虑的是与个人或是个人所处的小团队直接相关的利益，即预算制定中的利己行为。这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误而导致无法完成预算目标，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹性行为。
因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业整体的角度出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩捆绑在一起，使企业中下层管理人员形成以企业整体出发的全局绩效观。从而，在一定程度上缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。通过分离预算指标的考核评价功能，以及从企业整体角度出发进行考评，可以消除预算执行人的压力，缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象，节省了预算编制时间，在一定程度上缓解了预算松弛现象造成的负面影响。
全面预算管理作为现代企业管理方法之一，具有计划、整合、控制、考评等职能，在企业管理体系中发挥着不可替代的作用。但是随着社会经济的不断发展，全面预算管理逐渐出现了诸如预算松弛、编制成本高、时间长等问题。针对全面预算的种种问题，西方学术界和实务界涌现了“超越预算”的思潮，主张通过一种替代性的、契合现实的管理模式来代替预算管理，并在一些企业的应用中获得了成功。“超越预算”通过建立相互关联的目标和奖励体系、制定连续性的计划、按需要分配资源、建立充满活力的合作氛围、诚信的企业文化，以及一系列多层次的控制等方面，它将绩效评估的责任从上层转移到管理基层，大大增强了员工的归属感和责任感，通过六大原则造就了一个持续的人性化的适应过程，从而为企业持续不断地发展提供动力。
（责任编辑：王福生）
参考文献：
［１］ 陈德奎.预算管理与现代企业[J].对外经贸财会，2002，(07).
［2］ 陈晓红、邹韶禄、刘宣渝.全面预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.
［3］ 高晨、李苹莉.企业预算管理中的行为问题[J].理财者，2003，(06).
［4］ 韩洁.论超越预算对预算管理改革的重要意义[J].江西财经大学学报，2006，(05).