论文部分内容阅读
这里的经销商不缺产品，缺的是发展生意所需要的智慧。那些按照传统的“业务员+产品+政策”模式来开发这个市场的厂家，多半会被经销商牵着鼻子走。
败走上海
某公司老板发誓要进入上海市场，认为这是企业从区域性变成全国性的标志性战略，因为长期以来自己的产品价格总是很低。进入上海，品牌价值提升，就可以逐渐提价，跻身全国大品牌的行列了。
但在企业内部有两种不同的声音：一种是以企业老板为首的乐观派，认为现在产能足够强，利润在行业内也处于中上水平，产品在全国22个省份都有流通，进上海应该没有什么问题。当初自己的企业也是从无到有发展起来的。老板有句名言：只要有干劲，就算上海是根铁杵也能把它磨成针。
另一种声音是以市场总监为首的悲观派，认为企业发展到现在，产能扩张很快，盈利能力尚可，但若进入上海，就是跳进火坑，没有什么便宜可赚，还不如按照现在的思路走下去。
最终，在老板的一再坚持下，总监离开了企业，新来的销售负责人按照老板的设计，大张旗鼓地进入了上海。其作业过程大体包含三个部分：老板的意图+新总监的经验+执行者以前的习惯。
前三个月，在高频率促销和大量政策面前，第一批货压下去了，价格也卖得还可以，在上海酒水市场总算露了个中档酒的脸面。老板挺满意，总监很冲动。
很快，追加促销的报告如雪花般上来了，新总监招架不住，一走了之。老板紧急召集市场部门和销售部门成立联合协调小组，但还是把经销商都得罪了。最后算下账来，终端价格虽然比较高，但却相当于买一送一，实际价格比外地的还要低。企业试图再进入这个市场时，连经销商都找不到了。
特殊的上海
没有充分了解就冲动地进入新市场，把以往销售模式简单嫁接到新市场，这是很多企业一直在犯的错误。上海乃至长三角市场的新问题，常常是企业在其他地区没有经历过的，因此无经验可复制，而企业现有资源，又无法跟上这个区域的发展速度。
在业态发展、消费习惯、商业趋势方面，上海及长三角地区极具特殊性，这也是很多酒水企业感觉难以进入和难见效益的主要原因。
1．没有结构化地看待这个市场，对市场的容量和消费限量等数据没有基础性概念。比如，很多人认为进上海就是进大卖场或进大酒店。事实上，上海的酒水市场也是分区域的，笼统地强行进入就会面临非常大的费用陷阱。
2．这里的经销商普遍比较牛，实力比较强，即使在一个郊县，也经常能够找到一两家营业额在亿元以上的经销商。他们在产品选择上比较挑剔，有自己的产品意见和感觉，很多经销商的视野不比厂家窄，因此一般的企业无法对经销商进行传统意义上的管理和笼络，产品到了这里之后马上变成费用黑洞和冲货乱价的源头。
企业对这个市场既馋又怕，无法有效管理和掌控。传统的办事处、分公司模式在这里效果不大。那么，怎样才能笼络经销商，让他们按照企业的战略思路来运作市场呢?
和其他地区相比，上海地区经销商面临的压力更大。这里的经销商不缺产品，缺的是发展生意所需要的智慧。那些按照传统的“业务员+产品+政策”模式来开发这个市场的厂家，多半会被经销商牵着鼻子走。
上海洒水渠道基本面分析
上海的发展特征非常明显地反映出中国的渠道形态，表面上是铁板一块，实际上还有相当多的市场空间，其酒水商业形态表现出这样几个特点：
1．商业业态发展极不平衡，市区和郊县的商业完全是两个天地，商超和餐饮在不同的区域表现差异巨大。
比如，仅奉贤一个郊县的餐饮额就达到20亿元以上，因为那里每年都有300万以上的游客；在浦东沙川，流动人口比当地户籍人口还多，是有名的物流配送中心；嘉定的经济发展态势趋于成熟；松江和青浦则在快速成长中。
整个市场对产品的需求表现出极大不同，私营流通企业和国营商业系统，也都各有特色。市区将近1500家酒吧和1000多家KTV中，经销商自有品牌比比皆是，很多做了多年的经销商都说不清楚自己是卖什么品牌酒的。那些年营业额在1000万元～2000万元之间、经营特定渠道的经销商，经营着数以千计的产品。
2．不同区域的洒水消费结构差异明显。传统的红、白、黄、啤的比例在郊区与市区完全不同：在郊区，啤酒和黄酒基本占了经销商60％以上的业务，在市区则不到50％。
同时，这四个品种酒的消费趋势变化很快，每一种酒的消费情况与发展趋势都呈现出高低不同的曲线。四种酒水在郊县的品牌集中度过半，市区集中度稍低。所以，这个市场并非人们想当然的品牌消费市场，可能红酒集中一点，但其他三种酒的品牌集中度都相对较低。
3．各区域市场的竞争程度不同，有的区域是两强争霸，有的区域是大象面对一群小老鼠，有的是三足鼎立；不同区域经销商竞争与合作的方式也不同，有的通过联合做到快速扩张，有的通过采购联盟实现暂时的资本合作，有的可能钟情大品牌，有的经销商则喜欢自己贴牌生产。
每个郊县的酒水容量都在亿元以上，一般的乡镇酒水容量也有5000万元，九个郊县的酒水容量总共有10亿多元。
4．不同经销商的经营质量差别明显。经销商在资金周转和商品周转两个指标上表现得并不是很好，尤其是资金指标比较差。
上海地区经销商与厂家之间的关系比较松散，在处理厂商关系上，上海的经销商也出现方向上的差异：郊县的经销商对底价销售比较看好；而城区的经销商就要先看厂家的投入了，很多厂家的产品看起来价格很高，但实际上中间的差价都让出去做市场了，很容易形成陷阱。
总的看来，这个地区的经销商更愿意从自己的意愿出发来设计产品，他们普遍对自有品牌比较感兴趣。这要求厂家提供更加宽松的交流方式。
而传统经销商的经营思路和经营模式无法对抗集团化、集中化作业的进攻。经销商的经营效率存在三个方面的特征(所用数据尽可能以快速消费品的酒饮为主，由于国际上统计对象和范围与国内有差异，数据可能有出入，但是并不影响最终结论)：
流通速度慢。国有商业流动资金年周转2．3次／年左右，私营／个体经销商的周转要快一些。但在长三角区域的经销商，其年周转次数也不过4次／年左右。而日本的批发零售企业的周转速度是15～18次／年，跨国连锁公司可以达到20～30次／年。
库存率高。表现在两个方面：商品周转次数与商品库存占总销售额的比重。目前中国发达地区经销商的商品平均年周转在15—18次／年，而库存占销售额的比重平均在17％以上，国内现代商超的库存占比大约在4．22％。美国、日本、德国三国的平均库存占比在1．14％～1．29％之间。
物流成本过高。根据世界银行测算，我国物流成本占GDP的比重为16．7％，日本为9．6％，美国在2000年就降到了10．1％。
5．上海地区经销商比较欠缺行业知识。他们需要第三方的专业智慧支持，但对一般厂家的业务和产品培训并不看好。
目前厂家管理经销商的思路主要是从单一的品类出发，如果能够从多品种、多品类的角度为经销商导人管理理念，效果会比较好。
经销商不喜欢开大会，需要有针对性、有差异化的分区域沟通形式。很多厂家从自身的业务出发，每年进行的经销商会议与其说是对经销商的沟通和培训，不如说是对经销商新一年负担增长的说明会。这样的会议很难取得实际成效，也很难形成经销商对厂家的依赖和忠诚。
总的说来，上海的市场特点与消费习惯是与其经济地位相适应的。在现阶段，每个区域的经销商都有各自不同的整合作方式。即便是整个长三角地区，情况也基本如此。做好这些市场的前提是你到底对这些市场了解多少，对经销商了解多深。
败走上海
某公司老板发誓要进入上海市场，认为这是企业从区域性变成全国性的标志性战略，因为长期以来自己的产品价格总是很低。进入上海，品牌价值提升，就可以逐渐提价，跻身全国大品牌的行列了。
但在企业内部有两种不同的声音：一种是以企业老板为首的乐观派，认为现在产能足够强，利润在行业内也处于中上水平，产品在全国22个省份都有流通，进上海应该没有什么问题。当初自己的企业也是从无到有发展起来的。老板有句名言：只要有干劲，就算上海是根铁杵也能把它磨成针。
另一种声音是以市场总监为首的悲观派，认为企业发展到现在，产能扩张很快，盈利能力尚可，但若进入上海，就是跳进火坑，没有什么便宜可赚，还不如按照现在的思路走下去。
最终，在老板的一再坚持下，总监离开了企业，新来的销售负责人按照老板的设计，大张旗鼓地进入了上海。其作业过程大体包含三个部分：老板的意图+新总监的经验+执行者以前的习惯。
前三个月，在高频率促销和大量政策面前，第一批货压下去了，价格也卖得还可以，在上海酒水市场总算露了个中档酒的脸面。老板挺满意，总监很冲动。
很快，追加促销的报告如雪花般上来了，新总监招架不住，一走了之。老板紧急召集市场部门和销售部门成立联合协调小组，但还是把经销商都得罪了。最后算下账来，终端价格虽然比较高，但却相当于买一送一，实际价格比外地的还要低。企业试图再进入这个市场时，连经销商都找不到了。
特殊的上海
没有充分了解就冲动地进入新市场，把以往销售模式简单嫁接到新市场，这是很多企业一直在犯的错误。上海乃至长三角市场的新问题，常常是企业在其他地区没有经历过的，因此无经验可复制，而企业现有资源，又无法跟上这个区域的发展速度。
在业态发展、消费习惯、商业趋势方面，上海及长三角地区极具特殊性，这也是很多酒水企业感觉难以进入和难见效益的主要原因。
1．没有结构化地看待这个市场，对市场的容量和消费限量等数据没有基础性概念。比如，很多人认为进上海就是进大卖场或进大酒店。事实上，上海的酒水市场也是分区域的，笼统地强行进入就会面临非常大的费用陷阱。
2．这里的经销商普遍比较牛，实力比较强，即使在一个郊县，也经常能够找到一两家营业额在亿元以上的经销商。他们在产品选择上比较挑剔，有自己的产品意见和感觉，很多经销商的视野不比厂家窄，因此一般的企业无法对经销商进行传统意义上的管理和笼络，产品到了这里之后马上变成费用黑洞和冲货乱价的源头。
企业对这个市场既馋又怕，无法有效管理和掌控。传统的办事处、分公司模式在这里效果不大。那么，怎样才能笼络经销商，让他们按照企业的战略思路来运作市场呢?
和其他地区相比，上海地区经销商面临的压力更大。这里的经销商不缺产品，缺的是发展生意所需要的智慧。那些按照传统的“业务员+产品+政策”模式来开发这个市场的厂家，多半会被经销商牵着鼻子走。
上海洒水渠道基本面分析
上海的发展特征非常明显地反映出中国的渠道形态，表面上是铁板一块，实际上还有相当多的市场空间，其酒水商业形态表现出这样几个特点：
1．商业业态发展极不平衡，市区和郊县的商业完全是两个天地，商超和餐饮在不同的区域表现差异巨大。
比如，仅奉贤一个郊县的餐饮额就达到20亿元以上，因为那里每年都有300万以上的游客；在浦东沙川，流动人口比当地户籍人口还多，是有名的物流配送中心；嘉定的经济发展态势趋于成熟；松江和青浦则在快速成长中。
整个市场对产品的需求表现出极大不同，私营流通企业和国营商业系统，也都各有特色。市区将近1500家酒吧和1000多家KTV中，经销商自有品牌比比皆是，很多做了多年的经销商都说不清楚自己是卖什么品牌酒的。那些年营业额在1000万元～2000万元之间、经营特定渠道的经销商，经营着数以千计的产品。
2．不同区域的洒水消费结构差异明显。传统的红、白、黄、啤的比例在郊区与市区完全不同：在郊区，啤酒和黄酒基本占了经销商60％以上的业务，在市区则不到50％。
同时，这四个品种酒的消费趋势变化很快，每一种酒的消费情况与发展趋势都呈现出高低不同的曲线。四种酒水在郊县的品牌集中度过半，市区集中度稍低。所以，这个市场并非人们想当然的品牌消费市场，可能红酒集中一点，但其他三种酒的品牌集中度都相对较低。
3．各区域市场的竞争程度不同，有的区域是两强争霸，有的区域是大象面对一群小老鼠，有的是三足鼎立；不同区域经销商竞争与合作的方式也不同，有的通过联合做到快速扩张，有的通过采购联盟实现暂时的资本合作，有的可能钟情大品牌，有的经销商则喜欢自己贴牌生产。
每个郊县的酒水容量都在亿元以上，一般的乡镇酒水容量也有5000万元，九个郊县的酒水容量总共有10亿多元。
4．不同经销商的经营质量差别明显。经销商在资金周转和商品周转两个指标上表现得并不是很好，尤其是资金指标比较差。
上海地区经销商与厂家之间的关系比较松散，在处理厂商关系上，上海的经销商也出现方向上的差异：郊县的经销商对底价销售比较看好；而城区的经销商就要先看厂家的投入了，很多厂家的产品看起来价格很高，但实际上中间的差价都让出去做市场了，很容易形成陷阱。
总的看来，这个地区的经销商更愿意从自己的意愿出发来设计产品，他们普遍对自有品牌比较感兴趣。这要求厂家提供更加宽松的交流方式。
而传统经销商的经营思路和经营模式无法对抗集团化、集中化作业的进攻。经销商的经营效率存在三个方面的特征(所用数据尽可能以快速消费品的酒饮为主，由于国际上统计对象和范围与国内有差异，数据可能有出入，但是并不影响最终结论)：
流通速度慢。国有商业流动资金年周转2．3次／年左右，私营／个体经销商的周转要快一些。但在长三角区域的经销商，其年周转次数也不过4次／年左右。而日本的批发零售企业的周转速度是15～18次／年，跨国连锁公司可以达到20～30次／年。
库存率高。表现在两个方面：商品周转次数与商品库存占总销售额的比重。目前中国发达地区经销商的商品平均年周转在15—18次／年，而库存占销售额的比重平均在17％以上，国内现代商超的库存占比大约在4．22％。美国、日本、德国三国的平均库存占比在1．14％～1．29％之间。
物流成本过高。根据世界银行测算，我国物流成本占GDP的比重为16．7％，日本为9．6％，美国在2000年就降到了10．1％。
5．上海地区经销商比较欠缺行业知识。他们需要第三方的专业智慧支持，但对一般厂家的业务和产品培训并不看好。
目前厂家管理经销商的思路主要是从单一的品类出发，如果能够从多品种、多品类的角度为经销商导人管理理念，效果会比较好。
经销商不喜欢开大会，需要有针对性、有差异化的分区域沟通形式。很多厂家从自身的业务出发，每年进行的经销商会议与其说是对经销商的沟通和培训，不如说是对经销商新一年负担增长的说明会。这样的会议很难取得实际成效，也很难形成经销商对厂家的依赖和忠诚。
总的说来，上海的市场特点与消费习惯是与其经济地位相适应的。在现阶段，每个区域的经销商都有各自不同的整合作方式。即便是整个长三角地区，情况也基本如此。做好这些市场的前提是你到底对这些市场了解多少，对经销商了解多深。