论文部分内容阅读
2009年刚刚开始，中国汽车已先预订了自己在汽车史上的位置。振兴规划出台后不久，中国市场汽车销量在2009年1月击败美国，登上世界第一的位置。而在中国本土，自主品牌汽车以30％以上的份额成为市场上为数不多的赢家。对于博弈了多年、刚刚崭露头角的中国汽车精英们，这或许是重新洗牌的一年。人人期待着历史的改变。
已到不惑之年的魏建军正成为这一改变历史中为数不多的角色。在此之前，已经没有什么人怀疑这位民营企业董事长所率领的长城汽车在皮卡和经济型SUV领域举足轻重的地位。但在这一年里，他和他的企业开始被频繁地和一个高端领域联系在一起：轿车核心动力。
2009年2月，红色的炫丽再次出现在上百名记者面前。而此次的主角，是其搭载的长城自主研发的全铝1.5VVT发动机。上市那天，整个会场红色的基调有着“开门红”的寓意。事实也的确如此。与之前精灵和炫丽的上市有所不同，虽然依旧低调，但对于未来“在A级车市场与合资品牌一争高下”，魏建军这次的自信发自内心。
这种心情与几年前的李书福、尹同跃何等的相似。
2005年10月奇瑞对外公布，其同步引进欧洲领先技术制造的新一代发动机正式定名为ACTECO，将于11月开始陆续装车。这也是奇瑞在核心零部件方面开始正式实施品牌化管理，标志着第一个属于中国的发动机品牌诞生。
2002年夏天，承载着吉利梦想与生死存亡重任的MR479Q发动机在宁波下线，成功替代丰田8A发动机。并于4年后的2006年3月研发成功CWT发动机。
这并非不同时间简单的类比。不过，此一相提并论意味着，魏建军已经成为“中国制造”中屈指可数的更深入的探索者。确切地说，这个数字是全部自主品牌企业中的7％。
“得发动机者得天下。”魏建军本人并不掩饰他的兴奋——在接受《汽车观察》采访时，他说：“中国汽车工业发展50多年，国内发动机技术研发滞后已成为民族自主品牌与跨国公司角力中的一大短板。如果各个厂商只是满足于对汽车零件的简单组装，那么对于中国飞速发展的汽车工业来说是远远不够的。如果缺乏最核心的内涵——同步于世界的发动机技术，中国汽车行业的发展将永远受制于人。”
“必须做的事”
1999年整整一年，魏建军的眉头都难得展开。在绵阳新晨被华晨控股之后，这家一直为长城皮卡供应发动机的企业“封杀”了长城，在此之前，魏建军曾多次拒绝被华晨重组的要求。“长城必须上自己的发动机。”这是那年魏建军对他的员工说得最多的一句话。“那我们是否要付出更高的代价?”他的员工这样问他。
在接下来的一年里，魏建军控股了河北定兴一家技术不太成熟、规模比较小的发动机公司，在其自造发动机上迈出第一步。2001年6月，公司投入1.5亿元，在老厂基础上建起了年产10万台的现代化发动机生产基地，推出491QE智能化多点电喷发动机。2005年，魏建军又大手笔斥资7亿元，建成年产能达到30万台、国内规模最大的轿车发动机生产基地之一。
一个有趣的对比，长城发动机厂一位内部人士描述，2000年以前长城购买发动机的钱足够盖一个发动机厂。不仅要承担高昂的成本，发动机产品质量一旦被客户抱怨，也很难与生产厂家协调，自行对发动机进行升级换代更是无从谈起。
几乎在同一个时候，远在浙江的李书福也在做着同样艰难的选择。
2001年，吉利造车规模逐步扩大，对发动机的需求成倍增加。这对仍然处于亏损的李书福来说无疑是个相当好的势头。当李书福找到天津丰田发动机有限公司洽谈进一步合作的时候，这家曾经承诺“如果日后吉利的需求量增大，将提供更低价格”的企业却为他们的8A发动机开出了更高的价格。
“这将加剧吉利的亏损，甚至导致企业的停产。”但这仍然不是最糟糕的情况。由于对方不肯让步，吉利只好高价购进对方的发动机。这样的情形足足持续了半年多。直到天津丰田突然提出中止供货合同，这一招无疑给正处在上升阶段的吉利再一次当头棒喝。
现在谈起这些，吉利控股集团副总裁、浙江吉利汽车有限公司总经理安聪慧显得相当平静： “丰田为我们上了一课。出人意料吗?但是如果没有他们的终止合同，不知要到什么时候吉利才能有自己的发动机。”
尽管无比艰难，吉利的第一款发动机终于开发成功。2002年夏天，承载着吉利梦想与生死存亡重任的MR479Q发动机在宁波下线，处于停产边缘的吉利终于柳暗花明。
此前，吉利向天津丰田采购的8A发动机价格是1.8万元至1.9万元一台，而吉利自主开发的发动机内部配套价仅是8A发动机的三分之一。
不难发现，2000年前后，是我们故事关键的一个时期。
对于尹同耀来说，那一年让他记忆犹新的是奇瑞下线的2000多辆配有1.6升发动机的三厢轿车，与桑塔纳、捷达和富康这“老三样”属同一档次，但价格却低了1／3，在市场上一亮相就反响热烈。
“奇瑞在一开始做汽车时就意识到发动机的重要。”作为奇瑞创始的八大金刚之一的金弋波回忆，那时国内没有合适的1.6升发动机，而国外三菱的发动机只有2升、2.4升的，为了尽快解决这一问题，奇瑞以2500万美元的高价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条二手生产线。一方面生产线不完整，另一方面奇瑞还要求80年代的生产线要做出90年代的产品，要对其进行升级。30多位英国专家来此后20世纪却达不到要求，无奈之下，奇瑞自己开始装配这条生产线。
2000台车上市后，奇瑞启动了野心庞大的“奇瑞动力”战略，将发动机研发标准瞄向未来5年后的国际先进水平。
听上去，这是三个平常的故事的开始。现在看来，如果在故事之初，我们的主人公们能够预料到过程的艰辛，他们是否仍然有足够的勇气迈出这一步?
闯入“禁区”
位于河北保定的长城汽车工业园区内的长城动力事业部远非气派。总经理王瑞平的办公室简单而洁净。这常常让她想起三年前在加拿大蒙特利尔的日子。
流利的英语和丰富的工作经验让王瑞平能够和事业部众多国内外专家一起渡过无数难关。但她知道，最难的日子已经过去。
对于艰难的那些回忆，即便是爽快的魏建军也不愿多谈。在他办公室的书柜里常年保存着一本年代久远的日本刊物，那上面带有鲜明英美车特点的老式日本汽车的演变过程是他坚定走过来的激励之一，时刻提醒他：模仿创新是国内制造业初期创新不可逾越的阶段，反向工程已经成为世界公认的技术进步的手段。
“魏总具备战略的眼光、雄伟的目标和对于成功坚持奋斗的力量。”他的下属对《汽车观察》说。
尽管日后曾被称为“中国汽车首富”，但魏建军的出身并不显赫。高中毕业后进入北京通县微电机厂做工人，22岁成为保定水泵厂厂长。1990年保定市南大园乡的集体所有制企业长城工业公司陷入困境，负债200万，职工只剩下60多人。 南大园乡政府悬榜纳贤，开出优惠条件引人承包。揭榜者，便是时年只有26岁的魏建军。在认真研究了细分市场后，8年时间，他让长城汽车成为了皮卡王，2002年，长城汽车首开先河，推出经济型SUV概念，并在2003年，成为中国首家在香港H股上市的民营整车汽车企业。
传奇的背后往往是难以诉说的艰辛和超平常人的毅力。在一场著名的知识产权官司之后，魏建军更加坚定了“做自主品牌必须掌握自己的核心动力”的信条。
拥有更强技术和力量支持的奇瑞汽车被看做是最有实力的本土玩家，在花了大价钱之后，同样需要面对坚实的技术壁垒。
2002年11月20日奇瑞和欧洲发动机设计公司AVL公司合作，成立了AVL项目指挥部。然而，联合开发并不顺利。联合开发的首要问题是要看一款发动机中有多少自主研发的成分，也就是中方的参与程度。这关系到产品的批量生产、质量控制和未来技术的升级。
最初，AVL并不愿意让奇瑞的员工参与研发，甚至把奇瑞派来的人全部锁在一个房间里，以防技术被偷学。但奇瑞坚持“以我为主”的原则，用各种方法最终说服对方’止其参与设计开发，并力争把试验、调试过程转移到了国内完成。奇瑞的研发人员全程参与新产品开发，而且产品的全部知识产权，也都属于奇瑞。
一台发动机有三百多个零件，尽管有了计算机软件的支持，但设计发动机仍然是一项高难度的工作。一开始奇瑞工程师用一个星期的时间接触设计发动机的图纸，每个人分配不同的任务，为不同的零件设计图纸，然后AVL公司进行测试。经过测试之后给出一个总体的评估，结果基本上都在60分左右，有的甚至不及格，外方的技术负责人很不满意。奇瑞的工程师们改进方法、勤奋努力，两个月后，AVL公司对奇瑞的15名工程师进行了第二次测试，结果对他们的设计成果非常满意。
这也让奇瑞支付了昂贵的设计费，还额外支付了一大笔技术转让费，为的就是能培养起一批优秀的设计师，具备自己研发发动机的能力。
2005年10月，第一个属于中国的发动机品牌ACTECO诞生。
采访中，金弋波感慨，奇瑞如果没有自己的高端动力系统，必然会在产品上受制于人。一个的证据是，当初从巴西引进宝马MINI-Cooper发动机装备在旗云车型上，为了保证售后质量，奇瑞公司不得不购买了大量零部件散件进行储备。
尽管走了一条完全不同的自我摸索研发的道路，从某种程度上来说，吉利的命运并不完全掌握在自己手里。
研发初期，由于研发人员缺少经验，可供参考的资料也寥寥无几，不少零部件的参数都是通过无数次没日没夜的试验摸索出来的。但让吉利备受煎熬的是在开发中不断碰到的来自国外汽车巨头的技术控制和市场控制。
当时，发动机中一个重要的零部件一直是从某国进口的。但是当需求量增大时，对方突然断货，致使吉利的发动机堆积如山无法装车。而当时国内供应商的产品质量不高，吉利费尽周折找到国内某发动机权威专家，请他帮助对国内同类产品的性能进行改造。不料，专家对此也束手无策。没办法，只有自己动手。
研发人员一头扎进试验室，边找资料，边摸索，边实验。经过连续几个月夜以继日的奋战，他们终于啃下了这块“硬骨头”，使改造后的产品达到了要求。
三个不同路径的企业相同的特点之一是，都深深打着领军人物身上的执着烙印。
魏建军对汽车始终有着特殊的狂热，特别是在汽车特技中体验更大的压力与挑战。这种热爱让他明知巨大风险仍然向新的领域寻求突破。
技术出身的尹同跃对于技术本身拥有着追求极致的理想。这让他在研发投入上往往显现出与儒雅文人气质并不相符的魄力与眼光。
至于李书福，他热爱经商，享受追逐财富的快感。不论是骑着自行车替人照相，还是做建材生意，直到后来的吉利汽车，都是那么直奔主题，目光敏锐。事实上，在他们决定将业务延伸至发动机制造领域时，许多国内厂商已认识到汽车市场的潜力，但鲜有人意识到发动机的价值。尽管在这中间又发生了不少诸如一汽奔腾在销售高峰期被马自打限制供货的传闻、海马因为苦于没有满足国四标准的发动机而无法进京的窘境。
何时花开?
无论是长城的VVT技术，还是奇瑞、吉利在发动机方面取得的任何阶段性成果，都是让世人为之侧目的事件。此举不但有望重塑中国车市的格局，更标志着一个新时代的到来：长大成人的“中国制造”开始跃上新的舞台。
接下来，人们用放大镜审视新一代“中国制造”的一举一动：人们怀疑，在国际巨头掌握绝对主动权的这一核心领域，中国企业到底有没有能力打造出真正的竞争力；而在品牌崇拜的中国消费者那里，配备中国造核心部件的中国车又将赢得或者输掉些什么?国人既寄予厚望，又忧心仲忡。
有一个颇为耐人寻味的结论：互联网上一场关于“中国的汽车发动机落后欧美国家多少年”的讨论中，很多人直言不讳地提出“差距至少有30年”，西杰优盛咨询总监吴冬寒认为，这一差距主要是设计技术和开发能力上，但他还是认定“中国自主品牌最终要有自己的核心技术”。而这正是王瑞平当初从加拿大来到长城的初衷。她同时面对的是更多人的疑惑：“我们为什么必须要拥有核心技术?我们是否一定要在落后30年之后苦苦追赶?”
2008年，一则题为《面临转折的中国民族汽车厂商》的演讲吸引了长城高层领导的注意。演讲者东京大学社会科学研究所教授丸川知雄曾经执笔《现代中国产业——蓬勃兴起的中国企业的强大与脆弱》，为日本研究中国产业的知名人士。他的著名言论是，无论是家电还是汽车，中国的产业界都呈现出与垂直统合相反的“垂直分裂”构造，即各种零部件不是在公司内部或集团内部开发或采购，而是零散地从其他公司采购。
演讲中，丸川提到，从2007年下半年起，中国的民族汽车厂商的份额开始下降。其中最直接的原因，就是让中华民族汽车厂商整体颜面尽失的华晨“碰撞门”事件。这是因为垂直分裂的产业构造给予了所有厂商都能轻松制造的机会，从而也造就了过度竞争的体制，使现有大型民族厂商陷入了不得不与层出不穷的低端产品拼价格的苦战之中。根据丸川的调查，现在中国共有131家汽车厂商，其中民族汽车厂商为100家，这100家企业中像日本和欧美那样只从本公司或本集团内部购买发动机的仅有7家。35家从公司内外两方进行采购，58家只从集团外部采购。
在演讲的最后，丸川尖锐地提出，“用钱买不到的是什么”。此次中国产业面临的“转折”意味着全部依赖外部、过度发展的后果是缺乏基本品质。陷入“碰撞门”的华晨金杯也是完全依靠外部：发动机从三菱汽车的中国法人公司——沈阳三菱购买；底盘调整交由保时捷负责；生产线设计承包给德国Shenck。正因为完全依赖外部，中国厂商缺少了汽车制造中重要的要素之——车体设计技术。中国的民族汽车企业放弃了自行开展碰撞试验、将试验结果反馈到设计之中、再对设计进行修改这一连串理所当然的作业过程。
这篇演讲在长城迅速传播，一切又重新回到了起点：我们必须拥有自己的核心技术，我们必须在学习中追赶并超越。
已到不惑之年的魏建军正成为这一改变历史中为数不多的角色。在此之前，已经没有什么人怀疑这位民营企业董事长所率领的长城汽车在皮卡和经济型SUV领域举足轻重的地位。但在这一年里，他和他的企业开始被频繁地和一个高端领域联系在一起：轿车核心动力。
2009年2月，红色的炫丽再次出现在上百名记者面前。而此次的主角，是其搭载的长城自主研发的全铝1.5VVT发动机。上市那天，整个会场红色的基调有着“开门红”的寓意。事实也的确如此。与之前精灵和炫丽的上市有所不同，虽然依旧低调，但对于未来“在A级车市场与合资品牌一争高下”，魏建军这次的自信发自内心。
这种心情与几年前的李书福、尹同跃何等的相似。
2005年10月奇瑞对外公布，其同步引进欧洲领先技术制造的新一代发动机正式定名为ACTECO，将于11月开始陆续装车。这也是奇瑞在核心零部件方面开始正式实施品牌化管理，标志着第一个属于中国的发动机品牌诞生。
2002年夏天，承载着吉利梦想与生死存亡重任的MR479Q发动机在宁波下线，成功替代丰田8A发动机。并于4年后的2006年3月研发成功CWT发动机。
这并非不同时间简单的类比。不过，此一相提并论意味着，魏建军已经成为“中国制造”中屈指可数的更深入的探索者。确切地说，这个数字是全部自主品牌企业中的7％。
“得发动机者得天下。”魏建军本人并不掩饰他的兴奋——在接受《汽车观察》采访时，他说：“中国汽车工业发展50多年，国内发动机技术研发滞后已成为民族自主品牌与跨国公司角力中的一大短板。如果各个厂商只是满足于对汽车零件的简单组装，那么对于中国飞速发展的汽车工业来说是远远不够的。如果缺乏最核心的内涵——同步于世界的发动机技术，中国汽车行业的发展将永远受制于人。”
“必须做的事”
1999年整整一年，魏建军的眉头都难得展开。在绵阳新晨被华晨控股之后，这家一直为长城皮卡供应发动机的企业“封杀”了长城，在此之前，魏建军曾多次拒绝被华晨重组的要求。“长城必须上自己的发动机。”这是那年魏建军对他的员工说得最多的一句话。“那我们是否要付出更高的代价?”他的员工这样问他。
在接下来的一年里，魏建军控股了河北定兴一家技术不太成熟、规模比较小的发动机公司，在其自造发动机上迈出第一步。2001年6月，公司投入1.5亿元，在老厂基础上建起了年产10万台的现代化发动机生产基地，推出491QE智能化多点电喷发动机。2005年，魏建军又大手笔斥资7亿元，建成年产能达到30万台、国内规模最大的轿车发动机生产基地之一。
一个有趣的对比，长城发动机厂一位内部人士描述，2000年以前长城购买发动机的钱足够盖一个发动机厂。不仅要承担高昂的成本，发动机产品质量一旦被客户抱怨，也很难与生产厂家协调，自行对发动机进行升级换代更是无从谈起。
几乎在同一个时候，远在浙江的李书福也在做着同样艰难的选择。
2001年，吉利造车规模逐步扩大，对发动机的需求成倍增加。这对仍然处于亏损的李书福来说无疑是个相当好的势头。当李书福找到天津丰田发动机有限公司洽谈进一步合作的时候，这家曾经承诺“如果日后吉利的需求量增大，将提供更低价格”的企业却为他们的8A发动机开出了更高的价格。
“这将加剧吉利的亏损，甚至导致企业的停产。”但这仍然不是最糟糕的情况。由于对方不肯让步，吉利只好高价购进对方的发动机。这样的情形足足持续了半年多。直到天津丰田突然提出中止供货合同，这一招无疑给正处在上升阶段的吉利再一次当头棒喝。
现在谈起这些，吉利控股集团副总裁、浙江吉利汽车有限公司总经理安聪慧显得相当平静： “丰田为我们上了一课。出人意料吗?但是如果没有他们的终止合同，不知要到什么时候吉利才能有自己的发动机。”
尽管无比艰难，吉利的第一款发动机终于开发成功。2002年夏天，承载着吉利梦想与生死存亡重任的MR479Q发动机在宁波下线，处于停产边缘的吉利终于柳暗花明。
此前，吉利向天津丰田采购的8A发动机价格是1.8万元至1.9万元一台，而吉利自主开发的发动机内部配套价仅是8A发动机的三分之一。
不难发现，2000年前后，是我们故事关键的一个时期。
对于尹同耀来说，那一年让他记忆犹新的是奇瑞下线的2000多辆配有1.6升发动机的三厢轿车，与桑塔纳、捷达和富康这“老三样”属同一档次，但价格却低了1／3，在市场上一亮相就反响热烈。
“奇瑞在一开始做汽车时就意识到发动机的重要。”作为奇瑞创始的八大金刚之一的金弋波回忆，那时国内没有合适的1.6升发动机，而国外三菱的发动机只有2升、2.4升的，为了尽快解决这一问题，奇瑞以2500万美元的高价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条二手生产线。一方面生产线不完整，另一方面奇瑞还要求80年代的生产线要做出90年代的产品，要对其进行升级。30多位英国专家来此后20世纪却达不到要求，无奈之下，奇瑞自己开始装配这条生产线。
2000台车上市后，奇瑞启动了野心庞大的“奇瑞动力”战略，将发动机研发标准瞄向未来5年后的国际先进水平。
听上去，这是三个平常的故事的开始。现在看来，如果在故事之初，我们的主人公们能够预料到过程的艰辛，他们是否仍然有足够的勇气迈出这一步?
闯入“禁区”
位于河北保定的长城汽车工业园区内的长城动力事业部远非气派。总经理王瑞平的办公室简单而洁净。这常常让她想起三年前在加拿大蒙特利尔的日子。
流利的英语和丰富的工作经验让王瑞平能够和事业部众多国内外专家一起渡过无数难关。但她知道，最难的日子已经过去。
对于艰难的那些回忆，即便是爽快的魏建军也不愿多谈。在他办公室的书柜里常年保存着一本年代久远的日本刊物，那上面带有鲜明英美车特点的老式日本汽车的演变过程是他坚定走过来的激励之一，时刻提醒他：模仿创新是国内制造业初期创新不可逾越的阶段，反向工程已经成为世界公认的技术进步的手段。
“魏总具备战略的眼光、雄伟的目标和对于成功坚持奋斗的力量。”他的下属对《汽车观察》说。
尽管日后曾被称为“中国汽车首富”，但魏建军的出身并不显赫。高中毕业后进入北京通县微电机厂做工人，22岁成为保定水泵厂厂长。1990年保定市南大园乡的集体所有制企业长城工业公司陷入困境，负债200万，职工只剩下60多人。 南大园乡政府悬榜纳贤，开出优惠条件引人承包。揭榜者，便是时年只有26岁的魏建军。在认真研究了细分市场后，8年时间，他让长城汽车成为了皮卡王，2002年，长城汽车首开先河，推出经济型SUV概念，并在2003年，成为中国首家在香港H股上市的民营整车汽车企业。
传奇的背后往往是难以诉说的艰辛和超平常人的毅力。在一场著名的知识产权官司之后，魏建军更加坚定了“做自主品牌必须掌握自己的核心动力”的信条。
拥有更强技术和力量支持的奇瑞汽车被看做是最有实力的本土玩家，在花了大价钱之后，同样需要面对坚实的技术壁垒。
2002年11月20日奇瑞和欧洲发动机设计公司AVL公司合作，成立了AVL项目指挥部。然而，联合开发并不顺利。联合开发的首要问题是要看一款发动机中有多少自主研发的成分，也就是中方的参与程度。这关系到产品的批量生产、质量控制和未来技术的升级。
最初，AVL并不愿意让奇瑞的员工参与研发，甚至把奇瑞派来的人全部锁在一个房间里，以防技术被偷学。但奇瑞坚持“以我为主”的原则，用各种方法最终说服对方’止其参与设计开发，并力争把试验、调试过程转移到了国内完成。奇瑞的研发人员全程参与新产品开发，而且产品的全部知识产权，也都属于奇瑞。
一台发动机有三百多个零件，尽管有了计算机软件的支持，但设计发动机仍然是一项高难度的工作。一开始奇瑞工程师用一个星期的时间接触设计发动机的图纸，每个人分配不同的任务，为不同的零件设计图纸，然后AVL公司进行测试。经过测试之后给出一个总体的评估，结果基本上都在60分左右，有的甚至不及格，外方的技术负责人很不满意。奇瑞的工程师们改进方法、勤奋努力，两个月后，AVL公司对奇瑞的15名工程师进行了第二次测试，结果对他们的设计成果非常满意。
这也让奇瑞支付了昂贵的设计费，还额外支付了一大笔技术转让费，为的就是能培养起一批优秀的设计师，具备自己研发发动机的能力。
2005年10月，第一个属于中国的发动机品牌ACTECO诞生。
采访中，金弋波感慨，奇瑞如果没有自己的高端动力系统，必然会在产品上受制于人。一个的证据是，当初从巴西引进宝马MINI-Cooper发动机装备在旗云车型上，为了保证售后质量，奇瑞公司不得不购买了大量零部件散件进行储备。
尽管走了一条完全不同的自我摸索研发的道路，从某种程度上来说，吉利的命运并不完全掌握在自己手里。
研发初期，由于研发人员缺少经验，可供参考的资料也寥寥无几，不少零部件的参数都是通过无数次没日没夜的试验摸索出来的。但让吉利备受煎熬的是在开发中不断碰到的来自国外汽车巨头的技术控制和市场控制。
当时，发动机中一个重要的零部件一直是从某国进口的。但是当需求量增大时，对方突然断货，致使吉利的发动机堆积如山无法装车。而当时国内供应商的产品质量不高，吉利费尽周折找到国内某发动机权威专家，请他帮助对国内同类产品的性能进行改造。不料，专家对此也束手无策。没办法，只有自己动手。
研发人员一头扎进试验室，边找资料，边摸索，边实验。经过连续几个月夜以继日的奋战，他们终于啃下了这块“硬骨头”，使改造后的产品达到了要求。
三个不同路径的企业相同的特点之一是，都深深打着领军人物身上的执着烙印。
魏建军对汽车始终有着特殊的狂热，特别是在汽车特技中体验更大的压力与挑战。这种热爱让他明知巨大风险仍然向新的领域寻求突破。
技术出身的尹同跃对于技术本身拥有着追求极致的理想。这让他在研发投入上往往显现出与儒雅文人气质并不相符的魄力与眼光。
至于李书福，他热爱经商，享受追逐财富的快感。不论是骑着自行车替人照相，还是做建材生意，直到后来的吉利汽车，都是那么直奔主题，目光敏锐。事实上，在他们决定将业务延伸至发动机制造领域时，许多国内厂商已认识到汽车市场的潜力，但鲜有人意识到发动机的价值。尽管在这中间又发生了不少诸如一汽奔腾在销售高峰期被马自打限制供货的传闻、海马因为苦于没有满足国四标准的发动机而无法进京的窘境。
何时花开?
无论是长城的VVT技术，还是奇瑞、吉利在发动机方面取得的任何阶段性成果，都是让世人为之侧目的事件。此举不但有望重塑中国车市的格局，更标志着一个新时代的到来：长大成人的“中国制造”开始跃上新的舞台。
接下来，人们用放大镜审视新一代“中国制造”的一举一动：人们怀疑，在国际巨头掌握绝对主动权的这一核心领域，中国企业到底有没有能力打造出真正的竞争力；而在品牌崇拜的中国消费者那里，配备中国造核心部件的中国车又将赢得或者输掉些什么?国人既寄予厚望，又忧心仲忡。
有一个颇为耐人寻味的结论：互联网上一场关于“中国的汽车发动机落后欧美国家多少年”的讨论中，很多人直言不讳地提出“差距至少有30年”，西杰优盛咨询总监吴冬寒认为，这一差距主要是设计技术和开发能力上，但他还是认定“中国自主品牌最终要有自己的核心技术”。而这正是王瑞平当初从加拿大来到长城的初衷。她同时面对的是更多人的疑惑：“我们为什么必须要拥有核心技术?我们是否一定要在落后30年之后苦苦追赶?”
2008年，一则题为《面临转折的中国民族汽车厂商》的演讲吸引了长城高层领导的注意。演讲者东京大学社会科学研究所教授丸川知雄曾经执笔《现代中国产业——蓬勃兴起的中国企业的强大与脆弱》，为日本研究中国产业的知名人士。他的著名言论是，无论是家电还是汽车，中国的产业界都呈现出与垂直统合相反的“垂直分裂”构造，即各种零部件不是在公司内部或集团内部开发或采购，而是零散地从其他公司采购。
演讲中，丸川提到，从2007年下半年起，中国的民族汽车厂商的份额开始下降。其中最直接的原因，就是让中华民族汽车厂商整体颜面尽失的华晨“碰撞门”事件。这是因为垂直分裂的产业构造给予了所有厂商都能轻松制造的机会，从而也造就了过度竞争的体制，使现有大型民族厂商陷入了不得不与层出不穷的低端产品拼价格的苦战之中。根据丸川的调查，现在中国共有131家汽车厂商，其中民族汽车厂商为100家，这100家企业中像日本和欧美那样只从本公司或本集团内部购买发动机的仅有7家。35家从公司内外两方进行采购，58家只从集团外部采购。
在演讲的最后，丸川尖锐地提出，“用钱买不到的是什么”。此次中国产业面临的“转折”意味着全部依赖外部、过度发展的后果是缺乏基本品质。陷入“碰撞门”的华晨金杯也是完全依靠外部：发动机从三菱汽车的中国法人公司——沈阳三菱购买；底盘调整交由保时捷负责；生产线设计承包给德国Shenck。正因为完全依赖外部，中国厂商缺少了汽车制造中重要的要素之——车体设计技术。中国的民族汽车企业放弃了自行开展碰撞试验、将试验结果反馈到设计之中、再对设计进行修改这一连串理所当然的作业过程。
这篇演讲在长城迅速传播，一切又重新回到了起点：我们必须拥有自己的核心技术，我们必须在学习中追赶并超越。