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当环境发生了变化，产业发生了变迁，行业发生了转型，企业战略重心实施转移，核心能力便会显示出其持续性与外延性的企业优势。
很多人认为企业最为重要的是企业战略，我并没有反对，但是企业战略的重要性，并不体现在战略本身，而是体现在战略能够变成现实上，所以对于企业真正重要的是实现战略的能力而非战略，这个实现的能力我把它称之为企业核心能力。
核心能力的持续性与外延性
核心能力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。
核心能力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，它还能促成企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品；佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机，激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976年—1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，认真审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心能力发展方向，并界定构成企业核心能力的技术有哪些。
同时，企业对自己核心能力的文字定义也十分关键。文字描述准确可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则会成为企业发展的羁绊。如：世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心能力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心能力定义为抗摩擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子也同时表明，企业核心能力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心能力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心能力取得飞速发展的原因。
核心能力的特征和来源分解
C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力，成为企业战略理论的一个里程碑。按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：
核心能力提供了进入多样化市场的潜能；
核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；
核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
其来源分解如下：
1、核心能力的外部获取：来自市场的战略
创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中的最重要的概念。构建企业核心能力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，建立最佳市场业绩的能力。从很多成功企业成长过程的实例来看，核心能力的外部获取首先要依赖于市场或顾客价值导向的战略。
在设定和构建企业核心能力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题：
(1)企业真正有特色和可持续的能力是什么?它所面对的市场在未来如何改变?
(2)企业想集中于现有市场还是新市场?
(3)新的利润增长点在哪里?且什么类型的新产品或服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能?
(4)通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化?
(5)企业应该将重点放在一个完整的产品或服务上还是放在由第三方去使用或销售的关键模块上?
(6)在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会?
(7)为实现这些目标，企业会需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗?
(8)定价、定位和管理与顾客、竞争者的关系中隐藏着什么含义?
(9)在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力?
怎样才能通过与顾客的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉?
这些问题针对的是以顾客价值系统为导向，确保企业对其核心能力进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业确立其核心能力的过程应当以顾客价值系统为导向，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力。通过迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境，并综合各种因素达到实现顾客需求和创造顾客价值的创新能力。正如海尔的总结：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
2、核心能力的内部获取：独特的内部管理
取自市场的战略可以令企业有效地具备“对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献”的核心能力特征，而内部获取来源则可以令企业具备核心能力的另两个特征，既“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。
企业必须在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身文化融为一体，才能形成企业独特的核心能力。
在企业核心能力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。如有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；充满活力的创新激励机制；以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围等。
概括来说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心能力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
以企业对核心技术的管理来看，通过在企业内部开发出构成核心能力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。它首先需要企业强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员，注重研发费用的投入；其次需要企业完善自己的技术创新体系，出于核心能力战略地位的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心能力携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。
企业核心能力战略意图和战略结构还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心能力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。
为了更好地理解企业核心能力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识：
(1)如果我们不控制这种特制的核心能力，我们的现有竞争优势能维持多久?
(2)这种核心能力对顾客可感知价值重要性如何?
(3)如果我们不拥有这种特制的核心能力，我们在将来会失去哪些可能的机会?
资源上的创新可以带给企业核心能力的第三特征，即“多样化的潜能”，企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心能力向关联性业务转移扩散，以形成良性多元化的格局。如美的集团建立在其制造专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务小家电等家电产品市场上享有持久的优势地位，在空调、微波炉和压缩机等装置的产品领域也遥遥领先。
当企业领导人还没有核心能力观念之前，核心能力的形成是一种无意识的企业行为的结果。请从现在开始，认准市场需求和产品技术变化趋势，对企业的核心能力进行准确定位；然后，建立相应的企业机制(组织结构和流程制度)，配备相应的环境条件，真正建造起企业核心能力，并将其转化成竞争优势。
很多人认为企业最为重要的是企业战略，我并没有反对，但是企业战略的重要性，并不体现在战略本身，而是体现在战略能够变成现实上，所以对于企业真正重要的是实现战略的能力而非战略，这个实现的能力我把它称之为企业核心能力。
核心能力的持续性与外延性
核心能力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。
核心能力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，它还能促成企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品；佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机，激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976年—1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，认真审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心能力发展方向，并界定构成企业核心能力的技术有哪些。
同时，企业对自己核心能力的文字定义也十分关键。文字描述准确可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则会成为企业发展的羁绊。如：世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心能力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心能力定义为抗摩擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子也同时表明，企业核心能力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心能力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心能力取得飞速发展的原因。
核心能力的特征和来源分解
C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力，成为企业战略理论的一个里程碑。按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：
核心能力提供了进入多样化市场的潜能；
核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；
核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
其来源分解如下：
1、核心能力的外部获取：来自市场的战略
创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中的最重要的概念。构建企业核心能力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，建立最佳市场业绩的能力。从很多成功企业成长过程的实例来看，核心能力的外部获取首先要依赖于市场或顾客价值导向的战略。
在设定和构建企业核心能力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题：
(1)企业真正有特色和可持续的能力是什么?它所面对的市场在未来如何改变?
(2)企业想集中于现有市场还是新市场?
(3)新的利润增长点在哪里?且什么类型的新产品或服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能?
(4)通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化?
(5)企业应该将重点放在一个完整的产品或服务上还是放在由第三方去使用或销售的关键模块上?
(6)在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会?
(7)为实现这些目标，企业会需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗?
(8)定价、定位和管理与顾客、竞争者的关系中隐藏着什么含义?
(9)在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力?
怎样才能通过与顾客的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉?
这些问题针对的是以顾客价值系统为导向，确保企业对其核心能力进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业确立其核心能力的过程应当以顾客价值系统为导向，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力。通过迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境，并综合各种因素达到实现顾客需求和创造顾客价值的创新能力。正如海尔的总结：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
2、核心能力的内部获取：独特的内部管理
取自市场的战略可以令企业有效地具备“对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献”的核心能力特征，而内部获取来源则可以令企业具备核心能力的另两个特征，既“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。
企业必须在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身文化融为一体，才能形成企业独特的核心能力。
在企业核心能力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。如有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；充满活力的创新激励机制；以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围等。
概括来说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心能力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
以企业对核心技术的管理来看，通过在企业内部开发出构成核心能力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。它首先需要企业强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员，注重研发费用的投入；其次需要企业完善自己的技术创新体系，出于核心能力战略地位的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心能力携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。
企业核心能力战略意图和战略结构还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心能力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。
为了更好地理解企业核心能力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识：
(1)如果我们不控制这种特制的核心能力，我们的现有竞争优势能维持多久?
(2)这种核心能力对顾客可感知价值重要性如何?
(3)如果我们不拥有这种特制的核心能力，我们在将来会失去哪些可能的机会?
资源上的创新可以带给企业核心能力的第三特征，即“多样化的潜能”，企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心能力向关联性业务转移扩散，以形成良性多元化的格局。如美的集团建立在其制造专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务小家电等家电产品市场上享有持久的优势地位，在空调、微波炉和压缩机等装置的产品领域也遥遥领先。
当企业领导人还没有核心能力观念之前，核心能力的形成是一种无意识的企业行为的结果。请从现在开始，认准市场需求和产品技术变化趋势，对企业的核心能力进行准确定位；然后，建立相应的企业机制(组织结构和流程制度)，配备相应的环境条件，真正建造起企业核心能力，并将其转化成竞争优势。