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摘 要 本文主要探讨管理咨询的方法与价值。文章提出管理咨询对客户的增值过程可以发生在咨询的各种环节，而增值是以满足客户真实咨询需求为导向，以新生知识和知识转移为特征的。文章通过实际的咨询案例展示了这种特征。通过案例分析，也说明了为满足客户需求在咨询方法上的灵活性。同时，文章给出了针对具体案例的薪酬和激励问题的解决思路。
关键词 管理咨询 薪酬管理 咨询价值
中图分类号：F27 文献标识码：A
按知识价值链理论，如张阳、周芬（2009）认为，管理咨询公司知识价值链，是以管理咨询公司业务流程为基础，集中反映管理咨询公司知识价值创造的全过程。本文结合一次咨询实践，较好地展示了快速诊断、识别企业真实咨询需求、实现咨询价值的思路、过程、方法，为类似的管理咨询提供一定的借鉴意义。
1 管理咨询价值概述
管理咨询是指具有专门知识和技能的自然人或法人接受企业的委托深入企业，在充分了解和掌握企业内部现有的各种管理信息和相关资料的基础上，应用科学的方法，找出企业存在的问题及原因，有针对性地提出切实可行的解决方案，并协助企业实施改进，从而改善企业的管理机制，最终提高企业的管理水平和经济效益的一系列活动。管理咨询的特点是顾客参与型、单件定制型、专业劳动密集型的生产，呈现个人主导式咨询到团队式咨询、从单目标咨询到多目标咨询体系的发展趋势。
管理咨询过程中管理技术的选择和传递方式应以满足客户企业的需求为导向。韩晓琼（2011）提出，咨询公司应增进对客户的了解，更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的管理技术的硬性问题，理解企业所面对的状况和管理人员的思维方式，做出针对体制、制度的咨询。咨询过程应了解目标客户的需求期望。咨询公司通过与客户的合作，诊断问题，提出策略并在策略明确的基础上进一步将方案实施。
管理咨询的价值，主要有启发思想、建立系统、洞察问题、解决问题、协调沟通、人才培养等各方面。袁静（2008）认为，管理咨询服务的提供过程就是咨询机构向客户进行知识转移的过程。
要提高管理咨询的价值，必须调整咨询工作方式，提高服务水平。使用习惯的理论工具 、参考以往经验得出结论，容易造成客户的理解障碍，降低方案的有效性。咨询公司对自己的定位应侧重于方法的提供者，用研讨的方式得出对策，始终保持客户的高度参与，提高咨询方案被接受、认可和执行的可能性。
实现管理咨询价值，还在于帮助客户强化基础管理。熟悉客户方管理人员的管理能力、在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力，辅助既定管理咨询项目的完成 ，是中国市场的咨询公司的核心能力所在。
2 案例背景
GKL化工有限公司创建于1989年，业务包括研发、生产和销售环保无毒胶粘剂、工业油漆和水性印刷油墨。公司致力于在确保产品最佳性能的同时，通过配方改良，将有害物质含量降到最低。其产品已达到发达国家的技术指标和环保标准，受到众多著名软体家具生产厂家、家装公司、食品印刷及著名电子产品、汽车部件等塑胶使用企业的青睐。2010年公司销售额达到3亿多元。
后金融危机时代，2011年国家货币政策收紧，下游需求客户厂商如家具厂部分倒闭，部分关停，导致胶粘产品需求下降。同时随着原材料价格上涨，因成本推升的原因调高的产品价格也给销售带来了一定的困难。GKL销售额增长上半年只有5%，同比增速下降了大约80%。
3 管理诊断过程
3.1 诊断前期工作
前期主要进行了行业和公司背景研究、初步访谈、企业制度和经营记录等资料收集、咨询团队会诊和编制现场工作计划等工作。
咨询团队由销售实战经验丰富的咨询师、薪酬管理经验丰富的咨询师以及人力资源管理师等三人组成。咨询团队先共享了前期调研资料，分别进行了独立的研究，然后通过会议讨论，明确本次咨询的主要任务。团队研究认为，整个销售部门存在的主要问题是薪酬激励制度和企业宏观经营要求有矛盾，把问题的关键确定为建立或完善以绩效考核为基础的薪酬管理制度。咨询团队据此编制了现场工作计划。
3.2 深度访谈诊断
和企业的最高管理者（本案例中是总经理）的深度访谈也可以称为咨询策略沟通。策略沟通的目的是就初步确定咨询内容——薪酬制度设计，有关原则策略听取最高层的意见。顾问从专业客观的角度针对目前的问题提出参考意见，通过沟通，取得共识，为制度修订取得策略上的意见基础。
3.2.1 薪酬功能问题
目前企业销售部门的薪酬管理制度，低底薪高提成为主，强调的是个人的业绩，突出了个人的作用。但不加区分地使用这种制度，会导致人心的涣散、利益至上主义；也会忽视企业整体的目标。最大的问题是，阻碍了有能力潜质的人进入公司；阻碍了有领导能力、创新能力的人才的晋升提拔，会面临招聘难、人才成长难的问题。优秀的业务员凭借个人出色的业务能力得到提拔，但在较高的管理位置上不能顺利实现角色转换，不能成长为优秀的管理者。
公司销售人员的薪酬制度设计应更加注重和公司的长远发展相结合，形成兼顾过去业绩和未来发展，以绩效为导向的薪酬体制，要克服之前的绩效薪酬主要体现为销售提成管理，甚至简单的以包代管模式。比如市场相关职位、过程支持职位，应该是综合的绩效导向的薪酬制度。
3.2.2 薪酬总额、薪酬水平问题
薪酬总额、薪酬水平问题的核心是定位薪酬竞争性问题。营销部门是企业的主导部门，体现竞争力的关键部门，应有竞争力的薪酬水平，应有竞争力的员工。薪酬可以考虑75分位市场水平，也可以从企业的营销成本的角度确定薪酬水平。比较理想的状况是单位营销成本比较低，但每个营销人员的薪酬总额较高。在控制营销成本比率的情况下，鼓励营销人员发挥积极性和创造性。而且这种制度设计可以考虑营销成本总体控制的情况下，给部门负责人更大的用人和薪酬激励权利。
3.2.3 薪酬整体结构问题 要考虑物质报酬和精神报酬的关系、当前和长期的关系、集体和个人的关系。具体就是：要重视精神激励，注重销售英雄、企业英雄的培养；薪酬结构远期和近期的比例设计，高层的工作影响比较长远，长期的收入激励比重应比较大，基层工作更多反映在当期，当期收入比重应比较大；要有适当的集体团队指标和绩效挂钩，以体现集体和个人的关系。长期的薪酬项目可供选择的有：年终奖、股权性激励（干股、期权、分配股权）、利润分享计划、员工创业计划等。
深度沟通另一部分对象是销售部门的中高层管理人员，沟通以会议的形式进行。中高层管理者提出共性的人员管理问题。问题集中为：责权利挂钩不合理，比如区域经理没有招聘的权利；下达的销售任务指标中有些人员难于达到，考虑到市场的现实变化情况希望能够适当调整；人员稳定性差，公司发展二十多年，销售部五年工龄的员工只有两个人；希望制度有较好的稳定性；新进员工难于稳定生存下来；委派到各地的销售代表无助感强烈，难适应；销售员群体中有些负面的情绪和言论在传播，影响士气。
结合问题，咨询师与营销管理人员就应承担的工作责任，应具备的工作技能，主要的工作内容，进行了一些梳理和讲解，并解析了目前组建和管理团队的现状。通过深度沟通，管理人员逐步明确了问题的核心是具体管理工作各方面的内容落实不到位，过程跟踪不到位，培训不到位，没有很好解决各级业务人员具体工作做什么、怎么做、能不能做的问题。
最后会议明确了两点：一个是把部门工作的重点定位在培训提升各级管理人员的管理能力、团队建设能力，在企业文化建设背景下调整心态，建设奋发有为的工作氛围；一个是有依据地适当调整市场任务目标，梳理绩效管理和提成方案的关系，为具体工作内容的落实、检查提供指导。
4 绩效考核制度方案建议
在诊断和深度沟通的基础上，放弃了系统性修改企业《薪酬管理制度》的方案，转而专门解决企业的绩效考核制度问题。对企业的绩效考核指标和考核办法提出具体的意见。意见主要有以下三个方面。
4.1 业绩指标要和工作内容、工作职责紧密结合
通过分析公司提供的《绩效考核表》，业绩指标所反映工作内容和责任有比较严重的问题。比如事业部的经理和副经理，考核的内容几乎是一样的，业绩考核指标都是销售额目标完成率、回款目标完成率、产品结构、费用控制等四项。再如，事业部总经理的重要工作应该有市场计划制定、营销策略制定、内部管理建设，以及产品、价格、渠道、促销等策略决策和执行检查等内容，而绩效指标却无相应的体现。如果工作内容和绩效考核无法形成对应关系，那么就会失去绩效考核的工作指导、工作检查的作用。
4.2 应区分结果导向和过程导向的绩效指标
区域经理、事业部经理等营销管理人员很多工作过程并没有得到重视，很多过程指标放在品德考核中，并且指标权重很小。管理人员应该重视过程，他们并不直接在一线产生结果，价值主要体现在过程管理中。比如区域经理，没有反映出其本部门应具备的计划、控制、组织培训、领导管理的职能。原有绩效考核指标的设计只反映相当于业务员要求的工作，没有很好反映过程管理的职能要求。
建议对上述岗位采用更准确、体现应有工作份量的过程业绩指标。
4.3 科学设置定量指标和定性指标关系
建议识别某些绩效关键指标，并设定区分合格、中等、良好、优秀的最低标准。一旦出现某些问题不能评优、评良好、评合格等。另一方面，可以认为工作业绩是岗位人员“德”和“才”两因素乘积的结果，因此可以采用系数法，依据定性评价的结果给出定量成果指标的乘积系数，定量成果指标得分和定性指标系数的乘积作为最终绩效成绩。如定性指标为良好的，系数为1；定性指标为优秀的系数为1.2；定性指标为合格的系数为0.6；定性指标为中等的，系数为0.8；定性为不合格的，系数为0，不能得到绩效工资。这样就可以避免定性指标和定量指标简单划分权重，不合格的岗位绩效仍可能有较高绩效薪酬的问题。
5 咨询服务成果梳理
咨询成果应再次得到咨询公司和企业双方的确认。
（1）诊断过程即是培训过程，为相关人员进行系统的理论梳理，澄清理论和认识误区，统一思想。
（2）实现各级人员有效沟通，和谐了上下关系，改善了工作氛围。作为企业所有者，找到了比较好的长期激励以及员工职业道德风险防范办法；而员工方面，明确了具有适应市场行情实际情况调整具体业绩任务指标的权限。
（3）实现部门和岗位核心工作内容的梳理，帮助各岗位管理人员进一步清晰工作内容、工作重点，明确工作能力的要求，指出成长过程中人员素质能力发展的方向，明确从销售业务人员到管理人员角色转变和能力提升的要求。
（4）给出了具体的绩效考核可实操性的指导意见。
（5）指出市场营销过程监控，加强团队建设和工作落实的检查管理是近期部门工作的重点。
把握企业对咨询真实需求，是创造咨询价值的基础。深度沟通是咨询取得成功的关键。经过充分的准备，在理论框架指导下，结合企业问题进行的深入沟通，是诊断问题的有效方法。深度沟通要求咨询团队具备良好的知识能力结构。咨询师需掌握系统扎实的理论知识，并且对部门工作有深刻的工作体验，有很强的培训沟通能力、控制会议场面的能力。咨询成果的形式可以是多样的，可以是管理问题的识别和解决方案以及管理建议，也可以是问题的分析，解决问题能力的培训，工作氛围的改善，协助企业不同层级的沟通，以及咨询师敬业、专业精神给企业员工的影响等实际咨询过程本身带给企业的收益。因而从知识增值的角度来说，咨询过程整体的价值是发生在各个环节中知识增加和转移的集合。
关键词 管理咨询 薪酬管理 咨询价值
中图分类号：F27 文献标识码：A
按知识价值链理论，如张阳、周芬（2009）认为，管理咨询公司知识价值链，是以管理咨询公司业务流程为基础，集中反映管理咨询公司知识价值创造的全过程。本文结合一次咨询实践，较好地展示了快速诊断、识别企业真实咨询需求、实现咨询价值的思路、过程、方法，为类似的管理咨询提供一定的借鉴意义。
1 管理咨询价值概述
管理咨询是指具有专门知识和技能的自然人或法人接受企业的委托深入企业，在充分了解和掌握企业内部现有的各种管理信息和相关资料的基础上，应用科学的方法，找出企业存在的问题及原因，有针对性地提出切实可行的解决方案，并协助企业实施改进，从而改善企业的管理机制，最终提高企业的管理水平和经济效益的一系列活动。管理咨询的特点是顾客参与型、单件定制型、专业劳动密集型的生产，呈现个人主导式咨询到团队式咨询、从单目标咨询到多目标咨询体系的发展趋势。
管理咨询过程中管理技术的选择和传递方式应以满足客户企业的需求为导向。韩晓琼（2011）提出，咨询公司应增进对客户的了解，更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的管理技术的硬性问题，理解企业所面对的状况和管理人员的思维方式，做出针对体制、制度的咨询。咨询过程应了解目标客户的需求期望。咨询公司通过与客户的合作，诊断问题，提出策略并在策略明确的基础上进一步将方案实施。
管理咨询的价值，主要有启发思想、建立系统、洞察问题、解决问题、协调沟通、人才培养等各方面。袁静（2008）认为，管理咨询服务的提供过程就是咨询机构向客户进行知识转移的过程。
要提高管理咨询的价值，必须调整咨询工作方式，提高服务水平。使用习惯的理论工具 、参考以往经验得出结论，容易造成客户的理解障碍，降低方案的有效性。咨询公司对自己的定位应侧重于方法的提供者，用研讨的方式得出对策，始终保持客户的高度参与，提高咨询方案被接受、认可和执行的可能性。
实现管理咨询价值，还在于帮助客户强化基础管理。熟悉客户方管理人员的管理能力、在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力，辅助既定管理咨询项目的完成 ，是中国市场的咨询公司的核心能力所在。
2 案例背景
GKL化工有限公司创建于1989年，业务包括研发、生产和销售环保无毒胶粘剂、工业油漆和水性印刷油墨。公司致力于在确保产品最佳性能的同时，通过配方改良，将有害物质含量降到最低。其产品已达到发达国家的技术指标和环保标准，受到众多著名软体家具生产厂家、家装公司、食品印刷及著名电子产品、汽车部件等塑胶使用企业的青睐。2010年公司销售额达到3亿多元。
后金融危机时代，2011年国家货币政策收紧，下游需求客户厂商如家具厂部分倒闭，部分关停，导致胶粘产品需求下降。同时随着原材料价格上涨，因成本推升的原因调高的产品价格也给销售带来了一定的困难。GKL销售额增长上半年只有5%，同比增速下降了大约80%。
3 管理诊断过程
3.1 诊断前期工作
前期主要进行了行业和公司背景研究、初步访谈、企业制度和经营记录等资料收集、咨询团队会诊和编制现场工作计划等工作。
咨询团队由销售实战经验丰富的咨询师、薪酬管理经验丰富的咨询师以及人力资源管理师等三人组成。咨询团队先共享了前期调研资料，分别进行了独立的研究，然后通过会议讨论，明确本次咨询的主要任务。团队研究认为，整个销售部门存在的主要问题是薪酬激励制度和企业宏观经营要求有矛盾，把问题的关键确定为建立或完善以绩效考核为基础的薪酬管理制度。咨询团队据此编制了现场工作计划。
3.2 深度访谈诊断
和企业的最高管理者（本案例中是总经理）的深度访谈也可以称为咨询策略沟通。策略沟通的目的是就初步确定咨询内容——薪酬制度设计，有关原则策略听取最高层的意见。顾问从专业客观的角度针对目前的问题提出参考意见，通过沟通，取得共识，为制度修订取得策略上的意见基础。
3.2.1 薪酬功能问题
目前企业销售部门的薪酬管理制度，低底薪高提成为主，强调的是个人的业绩，突出了个人的作用。但不加区分地使用这种制度，会导致人心的涣散、利益至上主义；也会忽视企业整体的目标。最大的问题是，阻碍了有能力潜质的人进入公司；阻碍了有领导能力、创新能力的人才的晋升提拔，会面临招聘难、人才成长难的问题。优秀的业务员凭借个人出色的业务能力得到提拔，但在较高的管理位置上不能顺利实现角色转换，不能成长为优秀的管理者。
公司销售人员的薪酬制度设计应更加注重和公司的长远发展相结合，形成兼顾过去业绩和未来发展，以绩效为导向的薪酬体制，要克服之前的绩效薪酬主要体现为销售提成管理，甚至简单的以包代管模式。比如市场相关职位、过程支持职位，应该是综合的绩效导向的薪酬制度。
3.2.2 薪酬总额、薪酬水平问题
薪酬总额、薪酬水平问题的核心是定位薪酬竞争性问题。营销部门是企业的主导部门，体现竞争力的关键部门，应有竞争力的薪酬水平，应有竞争力的员工。薪酬可以考虑75分位市场水平，也可以从企业的营销成本的角度确定薪酬水平。比较理想的状况是单位营销成本比较低，但每个营销人员的薪酬总额较高。在控制营销成本比率的情况下，鼓励营销人员发挥积极性和创造性。而且这种制度设计可以考虑营销成本总体控制的情况下，给部门负责人更大的用人和薪酬激励权利。
3.2.3 薪酬整体结构问题 要考虑物质报酬和精神报酬的关系、当前和长期的关系、集体和个人的关系。具体就是：要重视精神激励，注重销售英雄、企业英雄的培养；薪酬结构远期和近期的比例设计，高层的工作影响比较长远，长期的收入激励比重应比较大，基层工作更多反映在当期，当期收入比重应比较大；要有适当的集体团队指标和绩效挂钩，以体现集体和个人的关系。长期的薪酬项目可供选择的有：年终奖、股权性激励（干股、期权、分配股权）、利润分享计划、员工创业计划等。
深度沟通另一部分对象是销售部门的中高层管理人员，沟通以会议的形式进行。中高层管理者提出共性的人员管理问题。问题集中为：责权利挂钩不合理，比如区域经理没有招聘的权利；下达的销售任务指标中有些人员难于达到，考虑到市场的现实变化情况希望能够适当调整；人员稳定性差，公司发展二十多年，销售部五年工龄的员工只有两个人；希望制度有较好的稳定性；新进员工难于稳定生存下来；委派到各地的销售代表无助感强烈，难适应；销售员群体中有些负面的情绪和言论在传播，影响士气。
结合问题，咨询师与营销管理人员就应承担的工作责任，应具备的工作技能，主要的工作内容，进行了一些梳理和讲解，并解析了目前组建和管理团队的现状。通过深度沟通，管理人员逐步明确了问题的核心是具体管理工作各方面的内容落实不到位，过程跟踪不到位，培训不到位，没有很好解决各级业务人员具体工作做什么、怎么做、能不能做的问题。
最后会议明确了两点：一个是把部门工作的重点定位在培训提升各级管理人员的管理能力、团队建设能力，在企业文化建设背景下调整心态，建设奋发有为的工作氛围；一个是有依据地适当调整市场任务目标，梳理绩效管理和提成方案的关系，为具体工作内容的落实、检查提供指导。
4 绩效考核制度方案建议
在诊断和深度沟通的基础上，放弃了系统性修改企业《薪酬管理制度》的方案，转而专门解决企业的绩效考核制度问题。对企业的绩效考核指标和考核办法提出具体的意见。意见主要有以下三个方面。
4.1 业绩指标要和工作内容、工作职责紧密结合
通过分析公司提供的《绩效考核表》，业绩指标所反映工作内容和责任有比较严重的问题。比如事业部的经理和副经理，考核的内容几乎是一样的，业绩考核指标都是销售额目标完成率、回款目标完成率、产品结构、费用控制等四项。再如，事业部总经理的重要工作应该有市场计划制定、营销策略制定、内部管理建设，以及产品、价格、渠道、促销等策略决策和执行检查等内容，而绩效指标却无相应的体现。如果工作内容和绩效考核无法形成对应关系，那么就会失去绩效考核的工作指导、工作检查的作用。
4.2 应区分结果导向和过程导向的绩效指标
区域经理、事业部经理等营销管理人员很多工作过程并没有得到重视，很多过程指标放在品德考核中，并且指标权重很小。管理人员应该重视过程，他们并不直接在一线产生结果，价值主要体现在过程管理中。比如区域经理，没有反映出其本部门应具备的计划、控制、组织培训、领导管理的职能。原有绩效考核指标的设计只反映相当于业务员要求的工作，没有很好反映过程管理的职能要求。
建议对上述岗位采用更准确、体现应有工作份量的过程业绩指标。
4.3 科学设置定量指标和定性指标关系
建议识别某些绩效关键指标，并设定区分合格、中等、良好、优秀的最低标准。一旦出现某些问题不能评优、评良好、评合格等。另一方面，可以认为工作业绩是岗位人员“德”和“才”两因素乘积的结果，因此可以采用系数法，依据定性评价的结果给出定量成果指标的乘积系数，定量成果指标得分和定性指标系数的乘积作为最终绩效成绩。如定性指标为良好的，系数为1；定性指标为优秀的系数为1.2；定性指标为合格的系数为0.6；定性指标为中等的，系数为0.8；定性为不合格的，系数为0，不能得到绩效工资。这样就可以避免定性指标和定量指标简单划分权重，不合格的岗位绩效仍可能有较高绩效薪酬的问题。
5 咨询服务成果梳理
咨询成果应再次得到咨询公司和企业双方的确认。
（1）诊断过程即是培训过程，为相关人员进行系统的理论梳理，澄清理论和认识误区，统一思想。
（2）实现各级人员有效沟通，和谐了上下关系，改善了工作氛围。作为企业所有者，找到了比较好的长期激励以及员工职业道德风险防范办法；而员工方面，明确了具有适应市场行情实际情况调整具体业绩任务指标的权限。
（3）实现部门和岗位核心工作内容的梳理，帮助各岗位管理人员进一步清晰工作内容、工作重点，明确工作能力的要求，指出成长过程中人员素质能力发展的方向，明确从销售业务人员到管理人员角色转变和能力提升的要求。
（4）给出了具体的绩效考核可实操性的指导意见。
（5）指出市场营销过程监控，加强团队建设和工作落实的检查管理是近期部门工作的重点。
把握企业对咨询真实需求，是创造咨询价值的基础。深度沟通是咨询取得成功的关键。经过充分的准备，在理论框架指导下，结合企业问题进行的深入沟通，是诊断问题的有效方法。深度沟通要求咨询团队具备良好的知识能力结构。咨询师需掌握系统扎实的理论知识，并且对部门工作有深刻的工作体验，有很强的培训沟通能力、控制会议场面的能力。咨询成果的形式可以是多样的，可以是管理问题的识别和解决方案以及管理建议，也可以是问题的分析，解决问题能力的培训，工作氛围的改善，协助企业不同层级的沟通，以及咨询师敬业、专业精神给企业员工的影响等实际咨询过程本身带给企业的收益。因而从知识增值的角度来说，咨询过程整体的价值是发生在各个环节中知识增加和转移的集合。