论文部分内容阅读
【摘要】激发知识型员工的高绩效行为是企业长期发展的关键。本文结合A公司的实际案例,分析企业对知识型员工的管理中存在的问题并提出解决对策。
【关键词】知识型员工 激励 高绩效行为
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
随着信息技术的飞速发展以及知识经济时代的到来,现代企业的竞争更加聚焦于智力资本与知识型劳动,而培训咨询企业则是知识型劳动的提供者同时也是使用者。因此,对于培训咨询企业而言,知识型员工的管理尤其是激励问题已经成为企业战略人力资源管理的重要课题。本文将对某培训咨询企业A公司在知识型员工管理方面存在的问题加以分析,探讨该类企业应如何有效地管理知识型员工,激发其高绩效行为。
1 案例
1.1 A公司背景
A公司是1999年在原国有企业重组基础上成立的,面向金融、医疗等行业提供培训服务。过去A公司凭借其国企的背景与行业中的重要客户建立起良好的合作关系,主要承接大客户的培训业务,除少量业务由公司自有培训讲师承担外,绝大部分是通过二次外包方式完成的。然而,随着培训行业市场内管理咨询公司的快速成长,同业的竞争日益加剧,原有的老客户在培训业务上更倾向于选择年轻化、研究型的咨询公司。A公司所能承接的业务量出现萎缩且有逐年加剧的趋势,公司管理层感到了来自于市场的挑战与压力。
1.2 A公司对知识型员工的管理中存在的问题
长期以来,在缺少竞争的条件下凭借老客户的关系即能取得大量的业务,A公司的市场竞争意识较为淡薄,因此A公司对于知识型员工并未予以足够的重视,一直以来都采用行政手段进行管理,缺乏必要的有效的激励。随着业内市场竞争的不断加剧,A公司对知识型员工的管理中存在的问题逐渐暴露出来,主要表现在以下四个方面:
(1)A公司国企性质的薪酬体系决定了其知识型员工的收入低于咨询行业的市场平均收入。该企业长期以来延续着依据资、工龄确定员工的行政级别的机制,并据此确定员工收入,因此,低收入令许多年轻的、有能力、有创造力的知识型员工感到“难以忍受”而纷纷选择“跳巢”或被“挖角”;
(2)A公司的知识型员工中多数人认为内部分配和奖惩不公。主要原因有两点,一是分配中的平均主义和论资排辈的现象较为严重,二是知识型员工普遍认为自己的报酬与贡献不相称。虽然A公司已建立起绩效考核评价体系,但由于其奖励评价的主观随意性较大而难以实现激励效果,在知识型员工甚至出现消极怠工、牢骚抱怨等诸多负面现象。
(3)A公司中许多知识型员工认为公司的发展远景对自己缺乏吸引力和激励作用。他们认为,A公司缺乏科学的市场战略规划,难以为知识型员工构筑共同愿景,同时,A公司的管理手段仍然沿用着国有企业的老一套制度,因此A公司难以在激烈的市场竞争中立足,前景堪忧,更难以对知识型员工产生积极的推动作用。
(4)A公司的知识型员工认为工作的“内部报酬”缺乏吸引力,主要反映在三个方面:一是A公司对知识型员工的管理仍采用行政手段,重资历、轻能力的机制严重地压制了知识型员工的创造性和主动性;二是A公司的管理使其难以适应激烈的市场竞争,缺乏核心竞争力,企业发展速度比较缓慢,知识型员工个人在企业内部缺乏发展的机会,职业发展缺乏通路;三是A公司企业文化氛围不利于知识型员工的工作与发展,对知识型员工创造的价值严重低估,对其劳动成功未予以充分的尊重与保护。
2 案例分析
首先,应当明确知识型员工的定义。“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的,具体指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作,知识型员工主要包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员及中高级经理人员,其所在领域包括研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等(张望军、彭剑锋,2001)。
其次,应当清晰理解知识型员工的特征。知识型员工的主要特点包括:(1)具有高知识与高素质。这是知识型员工与非知识型员工的根本区别,专业领域的知识是其资本并形成企业的核心能力;(2)强调自我价值实现。知识型员工不仅强调经济利益,更重要的是他们强调实现自身价值,追求个人成长、社会尊重与认可;(3)注重知识更新与创新。知识型员工注重自身的学习、更新以及保持领先,并乐于投入到创新研究中;(4)工作难以监督和评价。知识型劳动是一个智力劳动过程,具有劳动过程无形性、难以监控、难以量化、随机性强等特点,该过程更加强调劳动者的自主性、能动性与独立性;(5)流动成本高。知识型员工凭借其知识和能力在选择企业与职业时具有较高的自主性,更易于流动,因此,知识型员工的过于频繁的流动会对企业造成较高的成本。
第三,应当分析知识型员工的需求。对于知识型员工激励因素的大量研究和调查表明,对知识型员工最具激励作用的因素主要包括:报酬、个体成长、工作性质/有挑战性的工作、业务成就/提升等(见表1)。
3 A公司对于知识型员工的激励措施探讨
为了解决A公司对于知识型员工难以实现有效激励的问题,笔者认为,应采取以下几项措施:
首先,基于知识型员工的特征及需求制定相应的激励措施。事实上,A公司目前的状况也反映出,知识型员工中存在的问题集中于:收入与奖励、个人发展、工作环境及劳动价值与尊重等方面。A公司的管理层应从上述方面入手,物质激励与精神激励相结合,创新性地构建具有激励作用的薪酬机制从而有效激发知识型员工的高绩效行为。
其次,关注知识型员工的个人职业发展,对其评估、培训、轮岗、考核、职业目标等均做出明确的计划和安排,使其在为企业做出贡献的过程中能够同时满足对个人成就的追求,从而实现激励相融,达成企业发展与员工成长的双赢。
第三,由于知识型员工的个性比较突出,更加追求独立、自主的工作环境,工作效率,同时劳动成果受其主观感受影响较大,因而在管理中应当注重营造良好的企业氛围,为知识型员工创造融洽的工作环境,减少对其创造性活动的行政干预;同时,通过授权建立自我管理式团队,利用信息技术、先进的工具来创造最佳的工作方法,使知识型员工们充分发挥主观能动性、自主性与独立性。
第四,应采取个人绩效考核与部门、项目考核相结合的方法,将知识型员工的个人绩效与部门绩效关联。对知识型员工的考核应由“结果”转变为“结果-行为-个体特质”,由“单一型”、“行政化”、“定性化”转变为“多维度方法”、“定性与定量相结合”,综合运用各类指标,科学选择权重,实现绩效考核的内容与目的相互兼容,从而有效地推动知识型员工的高绩效行为。
第五,由于知识具有较强的隐含性,而隐形知识具有垄断性、难以表述的特点,实现知识的共享存在很大困难。因此对知识型员工的劳动与付出予以充分的肯定和尊重,多种形式鼓励并奖励创新与分享,在企业内部建立起有效的知识交流机制。
第六,建立学习机制,创建学习型组织,为知识型员工创造学习充电的环境和条件,帮助其提升专业能力,避免输出过盛、输入不足而导致竞争力衰竭,难以与时俱进。
参考文献
[1] 彼得·F·德鲁克.变动中的管理界.上海:上海译文出版,1999.
[2] 张望军,彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析.科研管理,2001,(6):90-97.
[3] 蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策,载《中国软科学》,2001年第2期.
[4] [美]加里·德斯勒:人力资源管理(第六版),中国人民大学出版社,1999年版.
[5] Steven Kerr.薪酬与激励[M].北京:机械工业出版社,2005.96-98.
[6] 梁镇,季晓燕,张维:知识型员工激励方法比较研究,中国人力资源开发,2007.
【关键词】知识型员工 激励 高绩效行为
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
随着信息技术的飞速发展以及知识经济时代的到来,现代企业的竞争更加聚焦于智力资本与知识型劳动,而培训咨询企业则是知识型劳动的提供者同时也是使用者。因此,对于培训咨询企业而言,知识型员工的管理尤其是激励问题已经成为企业战略人力资源管理的重要课题。本文将对某培训咨询企业A公司在知识型员工管理方面存在的问题加以分析,探讨该类企业应如何有效地管理知识型员工,激发其高绩效行为。
1 案例
1.1 A公司背景
A公司是1999年在原国有企业重组基础上成立的,面向金融、医疗等行业提供培训服务。过去A公司凭借其国企的背景与行业中的重要客户建立起良好的合作关系,主要承接大客户的培训业务,除少量业务由公司自有培训讲师承担外,绝大部分是通过二次外包方式完成的。然而,随着培训行业市场内管理咨询公司的快速成长,同业的竞争日益加剧,原有的老客户在培训业务上更倾向于选择年轻化、研究型的咨询公司。A公司所能承接的业务量出现萎缩且有逐年加剧的趋势,公司管理层感到了来自于市场的挑战与压力。
1.2 A公司对知识型员工的管理中存在的问题
长期以来,在缺少竞争的条件下凭借老客户的关系即能取得大量的业务,A公司的市场竞争意识较为淡薄,因此A公司对于知识型员工并未予以足够的重视,一直以来都采用行政手段进行管理,缺乏必要的有效的激励。随着业内市场竞争的不断加剧,A公司对知识型员工的管理中存在的问题逐渐暴露出来,主要表现在以下四个方面:
(1)A公司国企性质的薪酬体系决定了其知识型员工的收入低于咨询行业的市场平均收入。该企业长期以来延续着依据资、工龄确定员工的行政级别的机制,并据此确定员工收入,因此,低收入令许多年轻的、有能力、有创造力的知识型员工感到“难以忍受”而纷纷选择“跳巢”或被“挖角”;
(2)A公司的知识型员工中多数人认为内部分配和奖惩不公。主要原因有两点,一是分配中的平均主义和论资排辈的现象较为严重,二是知识型员工普遍认为自己的报酬与贡献不相称。虽然A公司已建立起绩效考核评价体系,但由于其奖励评价的主观随意性较大而难以实现激励效果,在知识型员工甚至出现消极怠工、牢骚抱怨等诸多负面现象。
(3)A公司中许多知识型员工认为公司的发展远景对自己缺乏吸引力和激励作用。他们认为,A公司缺乏科学的市场战略规划,难以为知识型员工构筑共同愿景,同时,A公司的管理手段仍然沿用着国有企业的老一套制度,因此A公司难以在激烈的市场竞争中立足,前景堪忧,更难以对知识型员工产生积极的推动作用。
(4)A公司的知识型员工认为工作的“内部报酬”缺乏吸引力,主要反映在三个方面:一是A公司对知识型员工的管理仍采用行政手段,重资历、轻能力的机制严重地压制了知识型员工的创造性和主动性;二是A公司的管理使其难以适应激烈的市场竞争,缺乏核心竞争力,企业发展速度比较缓慢,知识型员工个人在企业内部缺乏发展的机会,职业发展缺乏通路;三是A公司企业文化氛围不利于知识型员工的工作与发展,对知识型员工创造的价值严重低估,对其劳动成功未予以充分的尊重与保护。
2 案例分析
首先,应当明确知识型员工的定义。“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的,具体指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作,知识型员工主要包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员及中高级经理人员,其所在领域包括研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等(张望军、彭剑锋,2001)。
其次,应当清晰理解知识型员工的特征。知识型员工的主要特点包括:(1)具有高知识与高素质。这是知识型员工与非知识型员工的根本区别,专业领域的知识是其资本并形成企业的核心能力;(2)强调自我价值实现。知识型员工不仅强调经济利益,更重要的是他们强调实现自身价值,追求个人成长、社会尊重与认可;(3)注重知识更新与创新。知识型员工注重自身的学习、更新以及保持领先,并乐于投入到创新研究中;(4)工作难以监督和评价。知识型劳动是一个智力劳动过程,具有劳动过程无形性、难以监控、难以量化、随机性强等特点,该过程更加强调劳动者的自主性、能动性与独立性;(5)流动成本高。知识型员工凭借其知识和能力在选择企业与职业时具有较高的自主性,更易于流动,因此,知识型员工的过于频繁的流动会对企业造成较高的成本。
第三,应当分析知识型员工的需求。对于知识型员工激励因素的大量研究和调查表明,对知识型员工最具激励作用的因素主要包括:报酬、个体成长、工作性质/有挑战性的工作、业务成就/提升等(见表1)。
3 A公司对于知识型员工的激励措施探讨
为了解决A公司对于知识型员工难以实现有效激励的问题,笔者认为,应采取以下几项措施:
首先,基于知识型员工的特征及需求制定相应的激励措施。事实上,A公司目前的状况也反映出,知识型员工中存在的问题集中于:收入与奖励、个人发展、工作环境及劳动价值与尊重等方面。A公司的管理层应从上述方面入手,物质激励与精神激励相结合,创新性地构建具有激励作用的薪酬机制从而有效激发知识型员工的高绩效行为。
其次,关注知识型员工的个人职业发展,对其评估、培训、轮岗、考核、职业目标等均做出明确的计划和安排,使其在为企业做出贡献的过程中能够同时满足对个人成就的追求,从而实现激励相融,达成企业发展与员工成长的双赢。
第三,由于知识型员工的个性比较突出,更加追求独立、自主的工作环境,工作效率,同时劳动成果受其主观感受影响较大,因而在管理中应当注重营造良好的企业氛围,为知识型员工创造融洽的工作环境,减少对其创造性活动的行政干预;同时,通过授权建立自我管理式团队,利用信息技术、先进的工具来创造最佳的工作方法,使知识型员工们充分发挥主观能动性、自主性与独立性。
第四,应采取个人绩效考核与部门、项目考核相结合的方法,将知识型员工的个人绩效与部门绩效关联。对知识型员工的考核应由“结果”转变为“结果-行为-个体特质”,由“单一型”、“行政化”、“定性化”转变为“多维度方法”、“定性与定量相结合”,综合运用各类指标,科学选择权重,实现绩效考核的内容与目的相互兼容,从而有效地推动知识型员工的高绩效行为。
第五,由于知识具有较强的隐含性,而隐形知识具有垄断性、难以表述的特点,实现知识的共享存在很大困难。因此对知识型员工的劳动与付出予以充分的肯定和尊重,多种形式鼓励并奖励创新与分享,在企业内部建立起有效的知识交流机制。
第六,建立学习机制,创建学习型组织,为知识型员工创造学习充电的环境和条件,帮助其提升专业能力,避免输出过盛、输入不足而导致竞争力衰竭,难以与时俱进。
参考文献
[1] 彼得·F·德鲁克.变动中的管理界.上海:上海译文出版,1999.
[2] 张望军,彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析.科研管理,2001,(6):90-97.
[3] 蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策,载《中国软科学》,2001年第2期.
[4] [美]加里·德斯勒:人力资源管理(第六版),中国人民大学出版社,1999年版.
[5] Steven Kerr.薪酬与激励[M].北京:机械工业出版社,2005.96-98.
[6] 梁镇,季晓燕,张维:知识型员工激励方法比较研究,中国人力资源开发,2007.