【摘 要】
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一个企业的CEO经常和AMT的顾问说：“我的企业用短短的5、6年时间，从零到20多亿(指的是服装行业，这样的跨越已经是相当不容易了)，这个过程中我每天都工作16个小时以上，公司大大小小的事情都要管。现在公司规模做大了，我也特别想考虑企业未来的发展战略问题，但没有时间，企业的业务决策大小都要我决定，我感觉很累，哪里还有时间思考战略的问题?而我又不敢授权，因为一授权就觉得会乱，但不授权的话就觉得自己整
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一个企业的CEO经常和AMT的顾问说：“我的企业用短短的5、6年时间，从零到20多亿(指的是服装行业，这样的跨越已经是相当不容易了)，这个过程中我每天都工作16个小时以上，公司大大小小的事情都要管。现在公司规模做大了，我也特别想考虑企业未来的发展战略问题，但没有时间，企业的业务决策大小都要我决定，我感觉很累，哪里还有时间思考战略的问题?而我又不敢授权，因为一授权就觉得会乱，但不授权的话就觉得自己整个人就要累死了。”
我们仔细观察过他的工作，他真的是把企业所有的事情都做得最优秀：在做营销决策的时候，营销副总裁一定要等他来做决策，问他广告找谁来做，口号怎么定，他还真能够拍脑袋说出来非常经典的东西；生产总监也问他，我们生产怎么做，是OEM还是自己生产，要是OEM应该怎么办等等，关于这些他也能给出一个非常好的回答。所以这个时候，他非常愿意关注具体的业务，他为什么不敢授权呢?因为他觉得授权之后每件事情都不如自己做得那么好。
这位CEO完全是被动的在完成下属交给他的任务，所幸现在还能勉强应付，但是很明显已经越来越疲于奔命了。恐怕企业规模再大一点，他就会发现自己在每个领域都失去发言权了。那时候，可就真是千头万绪无处寻了。红蜻蜒集团的董事长钱金波说过一句话，很有道理，“让平凡的人在一起做出不平凡的事情，这就是管理的力量”。这句话应该成为所有管理者的基本价值准绳之一，否则，要管理者干嘛呢?
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营销费用管理经过一个又一个环节，如果环环漏“水"，到最终环节不知道还剩下多少钱？ 在与我们的客户交谈时，很多营销中心的经理们对于如何保持营销费用管理的“松紧”平衡而苦恼。费用管得太 紧，员工没有了积极性，“水至清则无鱼”；而管得太松，营销费用呼噜噜直往外流，经过一个又一个环节，如果这样，环环漏“水”，到最终环节不知道还剩下多少钱？于是，在我们走访过的众多消费品行业的营销中心中，这样的一些现象和
无论构建怎样的后台组织和流程，百隆都必须基于现实和零售规律，寻找最有效的突破口，用进攻促进防守。 先说几点题外话。百隆超市的总经理叫李百隆，它很可能是一家私营企业。对于零售商来说，企业性质不同，则资源环境、决策逻辑和管理行为都不相同。 百隆超市对各类市场信息非常敏感，自身反应也可能非常快，但这对它来说并非完全是好事。发展初期的民营零售资本，因为行业特征限制，能吸引的专业人才相当有限，因此当
傍晚，夕阳斜照下来的温暖的办公室一隅，吴凡的米兰花正默默地散发着迷人的幽香。和往常的一样，他亲自将经过阳光洗礼后的自来水，均匀地浇灌在那精品搪瓷花盆内，同时还不忘给叶子和花上点缀几滴晶莹的水珠…… “施磷钾肥为主，每月一次，浇水以盆土不干不浇，以免淋水过多而烂根；喜温暖湿润，阳光充足，怕干旱……”吴凡酷爱着米兰花，虽小却扑鼻的清香，就像他一如既往地热爱着顺达物流运营副总裁这个职位一样…… 论年
我获得最好的交易了吗？今天我所购买的ERP系统明天会过时吗？管理者们迫不及待的要避开技术谈判的陷阱。 公司总裁面临着越来越多的技术领域的谈判需求，然而，总裁对相关的技术却知之甚少。目前，购买新的公司局域网、是否对专利技术形成了侵害、从技术谈判中获得更好的客户服务，已经成为管理者日常工作中的一部分。如何应对技术领域中的挑战呢？ C公司研发和制造了行业领先的玻璃及陶瓷用品，多年来都被评为创新和
不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。本专栏由AMT合伙人王玉荣女士主持。
IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是纲领性的文件，重要性不言而喻，因而要“知其然”更知“所以然”。 一次问一位老板为什么要搞IT规划，他说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以要搞IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个
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