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习近平总书记指出，“培养选拔年轻干部，事关党的事业薪火相传，事关国家长治久安”。
近年来，一大批“70后”“80后”干部因此走上领导岗位，充當起“领头羊”的角色。
年轻领导履新之际，常会面临一个“尴尬”局面——昔日前辈突然成了下级。
面对这些年纪比自己大、资历比自己深的下级，年轻领导应如何驾驭呢？
困惑一：“有些前辈会觉得，是我占了他的位子。”
——蒋某，某县级部门新任“一把手”
镜头重现
2014年9月，蒋某参加部门竞聘，顺利晋升为“一把手”。
上任后，蒋某率领团队协同作战，频创佳绩。
不料，就在此时，一个“刺头”出现了。
此君乃蒋某麾下一名副职领导干部，在部门工作已近30年。
这个副职领导对新上任的蒋某颇为不屑——背地里，他到处说蒋某“能力不怎么样”，工作上也常常敷衍塞责。
“我和他没有任何过节，为何他对我如此不满？”蒋某很纳闷。
找同事一问，蒋某才知道原因——原来，这位副职也参加了部门“一把手”的竞聘。因为资历深，他自以为可以“手到擒来”。殊不知，最后却落选了。
“他莫不是觉得我占了他的位子吧？”蒋某恍然大悟。
支招
“以诚动人”才能“化敌为友”
蒋某的苦闷，三国名将周瑜也碰到过。
而周瑜破题的智慧，也值得“蒋某们”一用。
赤壁之战前夕，孙权任命周瑜为大都督，总督全军，抵抗曹操。
任命一下，“二把手”程普心生不满。
程普乃东吴旧将，历奉三朝，战功赫赫。对年纪轻轻就爬到自己头上的周瑜，程普心怀嫉妒。
在随后战役准备阶段，程普处处跟周瑜过不去。面对如此前辈下级，周瑜没有与之针锋相对，而是用诚意打动了程普。
如何以诚动人？主要有三计——
第一计“以理服人”——向下级宣示一个道理：自己坐上领导岗位，是“组织正常任命”，具有正当性和合理性。
就任大都督后，周瑜在不同场合重申“幸领命共抗曹贼”。这样说，除了可以略表谦虚外，还有更深层次的作用：向下级宣示自己是由“组织正常任命”的。既然是“组织任命”，就说明自己更适合堪当大任。
第二计“以忍让人”——通过实际行动向下级阐明自己一心为公的立场，避免内部争斗影响大局。
面对程普的不配合甚至羞辱，周瑜以大局为重，始终谦和忍让，而不与其发生对抗，保证了工作的顺利开展，也对程普产生了一定的引导作用。
第三计“以情动人”——让下级感觉到你的信任，促使其跟你一起为共同目标和利益而奋斗。
周瑜在各种场合向程普抛出“橄榄枝”，表明自己对他的敬重和信任;同时，将一些重要任务委派给程普。这样做，既推动了“抵抗曹操”这个中心工作的开展，又给了程普很大的个人发挥空间。
凭借以上智慧，程普不仅不再嫉妒周瑜，还和这位新上级成了刎颈之交。
困惑二：“有些前辈不尊敬我，
觉得我是一个没什么本事的毛头小子。”
——伍某，某事业单位副职领导
镜头重现
工作八年，伍某一直从事具体业务工作。
一个月前，因为业绩突出，伍某被提拔为单位“二把手”，分管三个核心业务部门。
伍某没想到，自己的工作从此“磕磕碰碰”起来。
“由我牵头推动的工作，具体业务部门很不配合。”
“有些具体工作，部门主任明明可以找我商量，他们却直接找‘一把手’汇报。”
“开会讨论工作，我的话经常被他们直接忽视。”
“可能我不适合做领导工作。”伍某颇感苦闷，找上级领导倒“苦水”。
听完伍某的倾述，领导淡淡一笑：“不是你不适合——你年纪轻轻就当了‘二把手’，很多下级还不相信你的工作能力，所以在工作上对你有些轻视。”
“那我该如何做？”伍某更苦闷了。
支招
收服能人需恰当“示长”
通常情况下，工作能力往往和工作经验、工作年限等“成本支出”成正比——这样的“共识”，就是伍某被下级轻视的原因。
如此窘境，如何破解？学会“示长”。
何谓“示长”？《康熙王朝》中有一个例子——
听说大儒姚启圣博学贤达，康熙将其召进京城，想委以重任。
谁知姚启圣偏不领情——自幼饱读诗书的他，认为出身北方莽林的满清皇族“没文化”，因而不屑为之服务。
面对如此“刺头”，康熙心生一计：示己之长，以收其心。
在北上盛京时，康熙特意让姚启圣随驾。
一天夜里，康熙将姚启圣召进行营大帐。
一进大帐，姚启圣眼前一亮——满目尽是孔孟典籍，而康熙正在把卷阅读。
“帐中典籍，你可以随意阅读。”康熙手指如山典籍。
姚启圣心里的那层“冰”开始融化。
又一天，康熙提出让姚启圣同自己“论战”——由姚启圣出题目，两人引经据典，展开论战。
随后，姚启圣伏地叹服道：“皇上学通古今，不让任何当代宗师。”
姚启圣随即接受任命，后来成为清朝收复台湾第一功臣。
通过这个例子，我们应该会明白“示长”的价值——
对那些业务能力出众的前辈级下属而言，一位能力同样出众甚至更优秀的领导，往往更容易获得他们的信任和尊敬。因此，年轻领导干部首先要做到“打铁自身硬”——自身要有突出的业务能力。同时，也要学会把握恰当时机，向前辈级下属展现特定领域的业务能力，以此“降服”下级。
近年来，一大批“70后”“80后”干部因此走上领导岗位，充當起“领头羊”的角色。
年轻领导履新之际，常会面临一个“尴尬”局面——昔日前辈突然成了下级。
面对这些年纪比自己大、资历比自己深的下级，年轻领导应如何驾驭呢？
困惑一：“有些前辈会觉得，是我占了他的位子。”
——蒋某，某县级部门新任“一把手”
镜头重现
2014年9月，蒋某参加部门竞聘，顺利晋升为“一把手”。
上任后，蒋某率领团队协同作战，频创佳绩。
不料，就在此时，一个“刺头”出现了。
此君乃蒋某麾下一名副职领导干部，在部门工作已近30年。
这个副职领导对新上任的蒋某颇为不屑——背地里，他到处说蒋某“能力不怎么样”，工作上也常常敷衍塞责。
“我和他没有任何过节，为何他对我如此不满？”蒋某很纳闷。
找同事一问，蒋某才知道原因——原来，这位副职也参加了部门“一把手”的竞聘。因为资历深，他自以为可以“手到擒来”。殊不知，最后却落选了。
“他莫不是觉得我占了他的位子吧？”蒋某恍然大悟。
支招
“以诚动人”才能“化敌为友”
蒋某的苦闷，三国名将周瑜也碰到过。
而周瑜破题的智慧，也值得“蒋某们”一用。
赤壁之战前夕，孙权任命周瑜为大都督，总督全军，抵抗曹操。
任命一下，“二把手”程普心生不满。
程普乃东吴旧将，历奉三朝，战功赫赫。对年纪轻轻就爬到自己头上的周瑜，程普心怀嫉妒。
在随后战役准备阶段，程普处处跟周瑜过不去。面对如此前辈下级，周瑜没有与之针锋相对，而是用诚意打动了程普。
如何以诚动人？主要有三计——
第一计“以理服人”——向下级宣示一个道理：自己坐上领导岗位，是“组织正常任命”，具有正当性和合理性。
就任大都督后，周瑜在不同场合重申“幸领命共抗曹贼”。这样说，除了可以略表谦虚外，还有更深层次的作用：向下级宣示自己是由“组织正常任命”的。既然是“组织任命”，就说明自己更适合堪当大任。
第二计“以忍让人”——通过实际行动向下级阐明自己一心为公的立场，避免内部争斗影响大局。
面对程普的不配合甚至羞辱，周瑜以大局为重，始终谦和忍让，而不与其发生对抗，保证了工作的顺利开展，也对程普产生了一定的引导作用。
第三计“以情动人”——让下级感觉到你的信任，促使其跟你一起为共同目标和利益而奋斗。
周瑜在各种场合向程普抛出“橄榄枝”，表明自己对他的敬重和信任;同时，将一些重要任务委派给程普。这样做，既推动了“抵抗曹操”这个中心工作的开展，又给了程普很大的个人发挥空间。
凭借以上智慧，程普不仅不再嫉妒周瑜，还和这位新上级成了刎颈之交。
困惑二：“有些前辈不尊敬我，
觉得我是一个没什么本事的毛头小子。”
——伍某，某事业单位副职领导
镜头重现
工作八年，伍某一直从事具体业务工作。
一个月前，因为业绩突出，伍某被提拔为单位“二把手”，分管三个核心业务部门。
伍某没想到，自己的工作从此“磕磕碰碰”起来。
“由我牵头推动的工作，具体业务部门很不配合。”
“有些具体工作，部门主任明明可以找我商量，他们却直接找‘一把手’汇报。”
“开会讨论工作，我的话经常被他们直接忽视。”
“可能我不适合做领导工作。”伍某颇感苦闷，找上级领导倒“苦水”。
听完伍某的倾述，领导淡淡一笑：“不是你不适合——你年纪轻轻就当了‘二把手’，很多下级还不相信你的工作能力，所以在工作上对你有些轻视。”
“那我该如何做？”伍某更苦闷了。
支招
收服能人需恰当“示长”
通常情况下，工作能力往往和工作经验、工作年限等“成本支出”成正比——这样的“共识”，就是伍某被下级轻视的原因。
如此窘境，如何破解？学会“示长”。
何谓“示长”？《康熙王朝》中有一个例子——
听说大儒姚启圣博学贤达，康熙将其召进京城，想委以重任。
谁知姚启圣偏不领情——自幼饱读诗书的他，认为出身北方莽林的满清皇族“没文化”，因而不屑为之服务。
面对如此“刺头”，康熙心生一计：示己之长，以收其心。
在北上盛京时，康熙特意让姚启圣随驾。
一天夜里，康熙将姚启圣召进行营大帐。
一进大帐，姚启圣眼前一亮——满目尽是孔孟典籍，而康熙正在把卷阅读。
“帐中典籍，你可以随意阅读。”康熙手指如山典籍。
姚启圣心里的那层“冰”开始融化。
又一天，康熙提出让姚启圣同自己“论战”——由姚启圣出题目，两人引经据典，展开论战。
随后，姚启圣伏地叹服道：“皇上学通古今，不让任何当代宗师。”
姚启圣随即接受任命，后来成为清朝收复台湾第一功臣。
通过这个例子，我们应该会明白“示长”的价值——
对那些业务能力出众的前辈级下属而言，一位能力同样出众甚至更优秀的领导，往往更容易获得他们的信任和尊敬。因此，年轻领导干部首先要做到“打铁自身硬”——自身要有突出的业务能力。同时，也要学会把握恰当时机，向前辈级下属展现特定领域的业务能力，以此“降服”下级。