论文部分内容阅读
摘要:我国的艺术院校大部分都有用于演出的音乐厅或者剧场,长期以来采取的都是院校自主管理、内部使用的模式,所有的费用都是由院校支出。这样一来,各院校的音乐厅或多或少都成为本院财务收支的一个负担。怎样使演出场馆既能够为本校服务,满足教学实践的同时也能获得一定的收入,用于日常的维护和保养,本文从对国内外剧场的状况进行概要式地总结,到对艺术学院音乐厅的管理模式建议,以及以广州星海音乐学院音乐厅为例,提出对于艺术学院音乐厅的经营管理模式的思考和建议,以此希望更多的人关心艺术学院音乐厅的建设,从而带动艺术学院更大的发展。
关键词:艺术院校 音乐厅 经营 管理 大学城 演出
笔者在广东十几年来,参加了国家、省、市组织的一些演出,到过一些演出场所,大学毕业后也在音乐厅工作了几年,对于剧场、音乐厅管理有一些亲身经历。目前在星海音乐学院艺术管理系工作,剧场管理也是艺术管理的范畴。在2008年3月25日,笔者有幸参加了星海音乐学院音乐厅经营管理模式研讨会。在会上听取了有关领导和专家对即将落成的学院音乐厅的经营管理模式讨论,受到很大的触动。以下只是一些对于音乐厅管理模式的思考,希望引起更多的人关心艺术学院音乐厅的建设,以此带动艺术学院更大的发展。
一、国内外剧院的简况
从18世纪开始,特别是从19世纪至今,世界上建造了为数不少的剧场,其中包括了大量的音乐厅、歌剧院、艺术中心。这些剧场都是由著名设计师精心打造,不仅具有优良的音质,而且外观也是各具特色,一时成为所在地的标志性建筑。下面我从剧院的组成形式、资金运作、管理模式三个方面简述国内外剧院的概况。
(一)剧院的组成形式
1.演出团体和演出场所一体化。剧场为剧团提供场所,而剧团大部分时间在自己的剧场里面排练和演出,这是一种相互依托的关系,可以做到优势互补,资源共享,既增加演出场次,又降低演出成本,同时也可以扩大社会影响。像法国巴黎歌剧院、德国德绍剧院、美因兹大剧院都采用这种模式。而中国南方演艺集团将广州交响乐团和星海音乐厅整合后也形成这种模式。
2.院团分离。这种剧院没有自己固定的演员,主要采取吸引外来团体演出和出租剧场为经营模式,这也是大部分剧场采用的常规性方式。
3.剧院和某个团体以“联姻”的形式签署合作协议,建立长期或者短期的协作关系,互相支持,扩大影响。
(二)资金运营
大部分场馆建设由政府或者组织投资而建,经营管理者无需还贷,主要考虑在使用中产生的各项费用。如:工作人员费用(包括剧场长期工作人员、演职人员等),剧院保养、维修产生的费用,平时用水用电的费用、开发新项目或者新剧种的制作、宣传费用以及演出票房税收费用等。筹资融资的方式有以下几种:
1.政府补贴。不管是什么形式的音乐厅或者歌剧院,一般演出时间是在每年的9月开始到第二年的6月结束,接下来的两个月是内部维护和保养,在十个月的演出时间里面几乎要演出300场,这不仅是国外约定俗成的惯例,也是检验一个剧场经营好坏的标尺,而使用量越大,对于场馆的损坏越大,而使用量减少又不能起到演出剧院的作用,同时也减少了票房收入。这样一对既对立又统一的矛盾体一直并存着。
每年的剧场保养、维修和水电消耗对于任何音乐厅和歌剧院的财务状况来讲都是不容小觑的数字,为了维护音乐场馆的正常运作,许多国家将音乐厅和歌剧院列为公益性文化设施,不以盈利为目的,能够做到收支平衡已是十分庆幸的事情,有不同程度的赤字属于正常现象。例如前面提到的德国美因兹大剧院每年支出4000千万马克,其中20%是演出收入,80%为政府补贴;法国巴黎歌剧院和巴士底狱歌剧院每年支出9000千万法郎,政府补贴6000千万法郎,自营3000千万法郎。
2.企业、个人、基金会捐赠。因税收制度不同等原因,国外的捐赠已经形成一种习惯。以美国为例,2003年美国人捐赠2410亿美元给慈善机构,人均460美元,而中国民政部2005年公布的接受捐赠数字为60亿人民币,相差何等悬殊。在国外,许多个人或者财团常年包下音乐厅的一些座位,用于自己欣赏音乐会或者赠送亲友,这些都支持了音乐厅的发展。
3.票房收入。国外一直实行低票价、订购长年票、提前定票、购买套票,还有结合免费或者超低学生票,以此培养潜在消费群体的模式提高票房收入,其中产生的差额由其他收入补贴。另一个方面,国外之所以可以实行低票价的模式增加上座率,很大方面的原因是演员出场费用较低,据统计,同样是在各国属于一线的演员,其演出费用和人均收入的比例中国都是最高,甚至是超高,这些中国大腕的演出费用被一些媒体称之为“天价”。演员费用高,票价就高,市民宁愿用其他方式消遣,因此导致上座率低,形成整个演出市场不景气,对于长期发展更加是雪上加霜。
(三)管理模式
1.自我管理。这种管理模式就是出资建设剧场的单位或者组织自己组建管理团队筹划营销和推广策略,在票房、市场推广、财务管理、演出节目的内容、形式、时间上面完全自主。在国内,采用这种模式较为成功的是上海大剧院:1998年竣工使用的上海大剧院成为上海市标志性建筑,并成立了上海大剧院总公司,采取“节目为龙头,市场是导向,经营为核心,管理是基础”的方针,总经理负责制,下设艺术中心、管理中心、经营中心,每年盈利三千万,并“接收”了上海著名的兰心大剧院,“吞并”了上海演出公司和上海市演艺总公司,成为上海演出行业的“龙头”。
2.培训管理。出资建设剧场的单位或者组织引进有管理经验的个人或者咨询顾问公司为自己的管理团队作指导性培训,目的是在最短时间内使出资方自己的团队达到自我管理的模式。
3.承包管理。出资方成立类似于监督委员会的机构,对有意参加剧场管理的公司进行招标,并将剧场的管理外包给中标的公司,由其自主经营,自负盈亏。出资方不参与经营和管理,只做督导性的工作。
4.合作管理。由出资方和管理公司共同成立管理机构,按照利益共享、风险共担的原则进行管理。这种模式也可成为合股经营,双方或者多方按照各自股份比例参与管理剧院。
总之,关于音乐厅或者歌剧院的管理经营模式在国内外都不是一成不变的。随着外部环境和内部条件的改变,剧场的模式也随之调整,这些已经形成的模式只能供我们参考和借鉴。管理经营模式应该在剧院筹建的时候已经展开,怎样的经营模式,面对怎样的客户群,音乐厅的定位是什么都决定了怎么样去建造和设计音乐厅,至于艺术学院音乐厅的具体管理经营模式要根据自我特点来决定,接下来以星海音乐学院音乐厅为例来探讨艺术学院音乐厅的管理模式。
二、星海音乐学院音乐厅的特点分析
各国音乐厅根据不同特点经营管理模式不尽相同,而艺术院校音乐厅很多没有进行市场化运作,而且每所院校的特点不尽相同,下面我们就从星海音乐学院音乐厅具有的特点进行分析,以此从理论上找到一条可实行的经营模式。
(一)天时
星海音乐学院地处祖国的南大门——广州,在大的经济条件上有着其他院校音乐厅不可比拟的优势。30年的改革开放为广州注入了生机和活力,强有力的经济基础是开展文化生活不可或缺的平台。据2005年第18期《领导决策信息》调查结果显示,到2020年中国文化产业缺口达到12940亿人民币,其中特别提到广东地区文化产业区域发展不平衡。广东GDP自1989年以来,一直位居全国各省市之首,但是文化产业的一些主要行业无论规模、水平还是发展速度均落后于江苏、浙江,而文化产业的从业人员数量及其所占比重情况前六名也看不到广东的名字,甚至低于江西。2006年广东人均工资36273元,而广东的文化产品人均消费才256元,不足零头。可见,广东省提出建设文化大省是多么得高瞻远瞩,这也为艺术的发展提供了广阔的空间和时机,同时为星海音乐学院和音乐厅的建设发展带来了市场空间。目前来看星海音乐学院还没有以整体优势在市场上占据任何份额,没有在人、才、力、产、供、销的配套环节上优化互补,整合资源,如今学院音乐厅的投入使用为学院走进市场注入强心针。
(二)地利
学院音乐厅位于中国最大的大学城——广州大学城,地处广州番禺的小谷围岛上,四面环水,西临洛溪,北望生物岛,东接长州岛,与中国最大的国际交易会展馆琶州会展中心、国家生态村——小洲村、有广州南肺之称的万亩果园及瀛洲生态公园隔江相望。
有16条公交线路进出大学城,地铁四号线和七号线在大学城南亭站交会,大学城内还有12条公交线路环岛接送。另外华南快速干线衔接天河等中心城区,南沙港快速直通东莞、深圳、珠海,广珠西线使大学城到佛山顺德的路程缩短到几十分钟车程。而东莞、深圳、佛山、广州正是全国地市级行政单位里面GDP最高的城市,这些为学院音乐厅的潜在消费带来希望。
(三)人和
1.消费群体。广州大学城规划人口20万人,由中山大学、华南理工大学、华南师范大学、广东外语外贸大学、广东工业大学、广州大学、广州中医药大学、广东药学院、星海音乐学院、广州美术学院十所高校组成。目前有大型购物中心、综合超市、商业中心,但是没有高水平的音乐厅。从消费能力来讲,大学生每学期消费额平均为3300元,70%学生在2000元以上,如此计算,大学城学生整体消费将超过13亿。
目前和大学城一水之隔的广州海珠区东南部、洛溪板块、华南板块有许多大型住宅楼盘,人口密集,同时广州“南拓”政策为这些地区带来了更大的生机。从交通和距离上,这些地区的人们到大学城更为快捷,并且省去了塞车之苦。根据德信公司对华南板块及海珠区东部居民消费抽样调查显示,总体上愿意到大学城消费的人群有4.33分(4分表示有兴趣,5分表示非常有兴趣)。除此之外大学城每天还有众多的观光、学术交流、家长到访,同时大学城的体育设施、田园风光、清新空气、农家菜肴的休闲游客也成为学院音乐厅的潜在消费人群。
2.演出队伍。星海音乐学院是全国九所音乐院校其中一所,也是华南地区唯一的高等音乐学府。多年来,在音乐创作、表演方面成绩显著、捷报频传,在社会和学术范围内都有很好的声誉。目前有作曲系、音乐学系、现代音乐系、钢琴系、管弦系、民乐系、声乐系、音乐教育系、流行音乐系、艺术管理系、舞蹈系,还有研究生部、继续教育学院、附属中学,师资力量和学缘结构较好,专业设置相对齐全,集音乐创作、评论、音乐表演、教育、管理为一体。一直以来缺少一个整合学院资源的平台,而学院音乐厅的落成为学院的艺术实践、教育实践、管理实践等社会实践活动提供了一流的场所。音乐厅科学管理经营将为学院以及各系(部)开创出双赢、多赢的新局面。
三、努力打造出一条有星海音乐学院特色的音乐厅管理模式
面对即将落成的学院音乐厅,想到每年为了维护音乐厅要支付的财力,每个关心星海音乐学院发展的人都会思考,是让音乐厅变成包袱,还是努力打造出一条长治久安的、科学的管理经营模式,让音乐厅为学院服务,为星海造福。
(一)学院音乐厅的内部使用
星海音乐学院音乐厅是星海音乐学院的音乐厅,是学院的重要资产,为教学服务,为艺术实践服务,为学院发展服务是音乐厅的职能,正确使用和维护音乐厅是星海音乐学院所有师生的责任和义务。
1.组织机构。由学院组织懂专业、肯奉献的人员成立音乐厅的经营管理机构,全面负责音乐厅管理、推广、营销工作,院领导担任机构领导,下设部门分别负责各项工作,编写音乐厅使用管理条例、防火措施、工作人员职责等各种规章制度,责任落实到人。积极在社会上寻求有管理经验的人员对管理队伍进行培训或者和知名的管理公司建立学术关系,快速形成一个成熟的管理经营团队。另外成立一个类似于顾问团的机构,由社会名流、政府要员、企业名家组成,为音乐厅的发展提供智慧和经济支持。
2.全面实行收费使用。不管对内对外均实行收费使用。首先根据音乐厅使用成本,制定每场活动的标准费用(大小厅可分别定价),不管对内对外均统一实行。再者参考历史上各系(部)每年使用沙河校区音乐厅的场次,拟定各系(部)每年使用学院音乐厅的场次数量,并确定什么级别的音乐会可在大厅举办,什么样的音乐会在小厅举行,什么样的活动不可以进入音乐厅。结合以上两点学院将每年使用音乐厅的经费下拨到各系(部)财务帐目上,实行专款专用,同时建立音乐厅专项基金,由财务部门直接将各系(部)使用音乐厅的款项转到专项基金。对于临时使用音乐厅的活动,结合以上两点,参考谁主办谁负责的原则收费使用。
(二)对外经营模式
虽然音乐厅是为教学服务,但是使用中产生的费用从长远可持续发展角度考虑还是要部分依靠市场化经营。这就需要我们有解放思想、科学发展的思想。学院音乐厅可采取由学院包三年(在音乐厅使用初期由学院投入所需的全部资金,使音乐厅正常运转),带三年(按照一定比例,适当减少资金投入),帮三年(由音乐厅自主发展,自负盈亏,学院适当扶持),最终实现以市场运作为主,学院补贴为次,政府项目支持为辅的自我管理经营模式。在经营和市场推广上,可适当参考以下策略:
1.品牌经营。依托星海音乐学院在社会上声誉打造学院的音乐节(国际、区域性、校际、系际)、音乐周、文化年等活动,展示星海音乐学院的综合实力,扩大影响面,从而带动音乐厅的知名度,打造学院音乐厅高水平、高质量的音乐殿堂的对外形象。
2.宣传策略。当今时代是一个信息时代,媒体的宣传作用是不言而喻的。学院音乐厅应积极寻求和各种新闻媒体的合作,如:邀请媒体参加即将排练成形的新剧目的宣传活动,参加音乐会的首演、为音乐厅制作专栏、由电视台为精彩的音乐会转播等。
3.企业联姻。现代企业越来越注意企业文化和品牌的发展,企业和音乐厅也是一个相辅相成的组合。如:为大型企业冠名、为企业组织酬谢客户或员工的音乐会、组织企业家沙龙或者研讨会、明星歌迷会等,以此扩大宣传力度,争取企业的赞助和投入。
4.厅团一体。依托学院的资源,通过和各系合作成立实验演出团体(歌舞团、轻音乐团、管弦乐团、民族乐团等),排练新剧目,对社会公演。和各系的合作形式多种多样,如:票房分成、提供免费音乐厅场地、为各系尖子生提供合乐、排练等机会,实现音乐厅为学院教学服务的目的。更为关键的是解决目前高校艺术教育和社会需求相脱节的现状。另外目前就业形势日趋严峻,很多学生在毕业后准备考研或者待就业,音乐厅可以考虑吸收部分优秀学生组成专业的演出队伍,一是可以弥补各系实验团体的学生因为学习不能参加的演出,二是继续提高毕业生的专业水平,为考研和就业做好准备。将来如有可能,在得到教育主管部门的批准后,发给相应的文凭,证明其资质。
5.联合普及教育。现在家长对于孩子的投资数额不断增加,这里面也有相当成分的艺术教育投资。整合学院资源(如:师资力量、业余考级、地缘优势)在艺术普及教育市场占据份额。不仅让中小学生走进大学,同时大学教育也可走出去,为学院未来发展的生源做准备,也为培养音乐厅的潜在消费群体做贡献。同时也可以争取扩大学院业余考级的份量,如学院考级证书可以在以后学生升大学时作为关键凭证(特长生或者可以参考直接通过星海音乐学院艺术管理系的技能课考试等),这样起到相互扶持共同发展的作用。
6.建立泛大学城的休闲娱乐圈。大学城及其周边具有的优美的环境、清新的空气、众多的休闲项目是其他场馆所不能比拟的。和各级旅行社、大学城各高校、大学城周边设施建立广泛的合作,形成具有大学城特点的消费链条,实现利益共享的局面。
7.场地出租。在中国各地的演出场馆中,场地出租是最普遍的盈利模式。学院音乐厅可借鉴使用,同时增加相应设备,如增加剧场录音棚的功能,让音乐厅具有多功能效果。
8.争取政府项目投资。国外音乐厅都是政府的扶持项目,学院音乐厅也可通过政府的项目支持获取社会效益和经济效益,如高雅音乐进高校活动、新年音乐会、学术研讨会等等项目得到政府支持。
以上只是学院音乐厅市场推广、经营模式的支言片语,因为管理经营是一个复杂的学科,限于篇幅和笔者能力,这里不作展开论述,提出一些观点供大家指正。不管是任何管理经营模式都需要学院上下同心协力、相互扶持、团结一心,这样可以使星海音乐学院以音乐厅的投入使用为契机形成一个崭新的局面。
关键词:艺术院校 音乐厅 经营 管理 大学城 演出
笔者在广东十几年来,参加了国家、省、市组织的一些演出,到过一些演出场所,大学毕业后也在音乐厅工作了几年,对于剧场、音乐厅管理有一些亲身经历。目前在星海音乐学院艺术管理系工作,剧场管理也是艺术管理的范畴。在2008年3月25日,笔者有幸参加了星海音乐学院音乐厅经营管理模式研讨会。在会上听取了有关领导和专家对即将落成的学院音乐厅的经营管理模式讨论,受到很大的触动。以下只是一些对于音乐厅管理模式的思考,希望引起更多的人关心艺术学院音乐厅的建设,以此带动艺术学院更大的发展。
一、国内外剧院的简况
从18世纪开始,特别是从19世纪至今,世界上建造了为数不少的剧场,其中包括了大量的音乐厅、歌剧院、艺术中心。这些剧场都是由著名设计师精心打造,不仅具有优良的音质,而且外观也是各具特色,一时成为所在地的标志性建筑。下面我从剧院的组成形式、资金运作、管理模式三个方面简述国内外剧院的概况。
(一)剧院的组成形式
1.演出团体和演出场所一体化。剧场为剧团提供场所,而剧团大部分时间在自己的剧场里面排练和演出,这是一种相互依托的关系,可以做到优势互补,资源共享,既增加演出场次,又降低演出成本,同时也可以扩大社会影响。像法国巴黎歌剧院、德国德绍剧院、美因兹大剧院都采用这种模式。而中国南方演艺集团将广州交响乐团和星海音乐厅整合后也形成这种模式。
2.院团分离。这种剧院没有自己固定的演员,主要采取吸引外来团体演出和出租剧场为经营模式,这也是大部分剧场采用的常规性方式。
3.剧院和某个团体以“联姻”的形式签署合作协议,建立长期或者短期的协作关系,互相支持,扩大影响。
(二)资金运营
大部分场馆建设由政府或者组织投资而建,经营管理者无需还贷,主要考虑在使用中产生的各项费用。如:工作人员费用(包括剧场长期工作人员、演职人员等),剧院保养、维修产生的费用,平时用水用电的费用、开发新项目或者新剧种的制作、宣传费用以及演出票房税收费用等。筹资融资的方式有以下几种:
1.政府补贴。不管是什么形式的音乐厅或者歌剧院,一般演出时间是在每年的9月开始到第二年的6月结束,接下来的两个月是内部维护和保养,在十个月的演出时间里面几乎要演出300场,这不仅是国外约定俗成的惯例,也是检验一个剧场经营好坏的标尺,而使用量越大,对于场馆的损坏越大,而使用量减少又不能起到演出剧院的作用,同时也减少了票房收入。这样一对既对立又统一的矛盾体一直并存着。
每年的剧场保养、维修和水电消耗对于任何音乐厅和歌剧院的财务状况来讲都是不容小觑的数字,为了维护音乐场馆的正常运作,许多国家将音乐厅和歌剧院列为公益性文化设施,不以盈利为目的,能够做到收支平衡已是十分庆幸的事情,有不同程度的赤字属于正常现象。例如前面提到的德国美因兹大剧院每年支出4000千万马克,其中20%是演出收入,80%为政府补贴;法国巴黎歌剧院和巴士底狱歌剧院每年支出9000千万法郎,政府补贴6000千万法郎,自营3000千万法郎。
2.企业、个人、基金会捐赠。因税收制度不同等原因,国外的捐赠已经形成一种习惯。以美国为例,2003年美国人捐赠2410亿美元给慈善机构,人均460美元,而中国民政部2005年公布的接受捐赠数字为60亿人民币,相差何等悬殊。在国外,许多个人或者财团常年包下音乐厅的一些座位,用于自己欣赏音乐会或者赠送亲友,这些都支持了音乐厅的发展。
3.票房收入。国外一直实行低票价、订购长年票、提前定票、购买套票,还有结合免费或者超低学生票,以此培养潜在消费群体的模式提高票房收入,其中产生的差额由其他收入补贴。另一个方面,国外之所以可以实行低票价的模式增加上座率,很大方面的原因是演员出场费用较低,据统计,同样是在各国属于一线的演员,其演出费用和人均收入的比例中国都是最高,甚至是超高,这些中国大腕的演出费用被一些媒体称之为“天价”。演员费用高,票价就高,市民宁愿用其他方式消遣,因此导致上座率低,形成整个演出市场不景气,对于长期发展更加是雪上加霜。
(三)管理模式
1.自我管理。这种管理模式就是出资建设剧场的单位或者组织自己组建管理团队筹划营销和推广策略,在票房、市场推广、财务管理、演出节目的内容、形式、时间上面完全自主。在国内,采用这种模式较为成功的是上海大剧院:1998年竣工使用的上海大剧院成为上海市标志性建筑,并成立了上海大剧院总公司,采取“节目为龙头,市场是导向,经营为核心,管理是基础”的方针,总经理负责制,下设艺术中心、管理中心、经营中心,每年盈利三千万,并“接收”了上海著名的兰心大剧院,“吞并”了上海演出公司和上海市演艺总公司,成为上海演出行业的“龙头”。
2.培训管理。出资建设剧场的单位或者组织引进有管理经验的个人或者咨询顾问公司为自己的管理团队作指导性培训,目的是在最短时间内使出资方自己的团队达到自我管理的模式。
3.承包管理。出资方成立类似于监督委员会的机构,对有意参加剧场管理的公司进行招标,并将剧场的管理外包给中标的公司,由其自主经营,自负盈亏。出资方不参与经营和管理,只做督导性的工作。
4.合作管理。由出资方和管理公司共同成立管理机构,按照利益共享、风险共担的原则进行管理。这种模式也可成为合股经营,双方或者多方按照各自股份比例参与管理剧院。
总之,关于音乐厅或者歌剧院的管理经营模式在国内外都不是一成不变的。随着外部环境和内部条件的改变,剧场的模式也随之调整,这些已经形成的模式只能供我们参考和借鉴。管理经营模式应该在剧院筹建的时候已经展开,怎样的经营模式,面对怎样的客户群,音乐厅的定位是什么都决定了怎么样去建造和设计音乐厅,至于艺术学院音乐厅的具体管理经营模式要根据自我特点来决定,接下来以星海音乐学院音乐厅为例来探讨艺术学院音乐厅的管理模式。
二、星海音乐学院音乐厅的特点分析
各国音乐厅根据不同特点经营管理模式不尽相同,而艺术院校音乐厅很多没有进行市场化运作,而且每所院校的特点不尽相同,下面我们就从星海音乐学院音乐厅具有的特点进行分析,以此从理论上找到一条可实行的经营模式。
(一)天时
星海音乐学院地处祖国的南大门——广州,在大的经济条件上有着其他院校音乐厅不可比拟的优势。30年的改革开放为广州注入了生机和活力,强有力的经济基础是开展文化生活不可或缺的平台。据2005年第18期《领导决策信息》调查结果显示,到2020年中国文化产业缺口达到12940亿人民币,其中特别提到广东地区文化产业区域发展不平衡。广东GDP自1989年以来,一直位居全国各省市之首,但是文化产业的一些主要行业无论规模、水平还是发展速度均落后于江苏、浙江,而文化产业的从业人员数量及其所占比重情况前六名也看不到广东的名字,甚至低于江西。2006年广东人均工资36273元,而广东的文化产品人均消费才256元,不足零头。可见,广东省提出建设文化大省是多么得高瞻远瞩,这也为艺术的发展提供了广阔的空间和时机,同时为星海音乐学院和音乐厅的建设发展带来了市场空间。目前来看星海音乐学院还没有以整体优势在市场上占据任何份额,没有在人、才、力、产、供、销的配套环节上优化互补,整合资源,如今学院音乐厅的投入使用为学院走进市场注入强心针。
(二)地利
学院音乐厅位于中国最大的大学城——广州大学城,地处广州番禺的小谷围岛上,四面环水,西临洛溪,北望生物岛,东接长州岛,与中国最大的国际交易会展馆琶州会展中心、国家生态村——小洲村、有广州南肺之称的万亩果园及瀛洲生态公园隔江相望。
有16条公交线路进出大学城,地铁四号线和七号线在大学城南亭站交会,大学城内还有12条公交线路环岛接送。另外华南快速干线衔接天河等中心城区,南沙港快速直通东莞、深圳、珠海,广珠西线使大学城到佛山顺德的路程缩短到几十分钟车程。而东莞、深圳、佛山、广州正是全国地市级行政单位里面GDP最高的城市,这些为学院音乐厅的潜在消费带来希望。
(三)人和
1.消费群体。广州大学城规划人口20万人,由中山大学、华南理工大学、华南师范大学、广东外语外贸大学、广东工业大学、广州大学、广州中医药大学、广东药学院、星海音乐学院、广州美术学院十所高校组成。目前有大型购物中心、综合超市、商业中心,但是没有高水平的音乐厅。从消费能力来讲,大学生每学期消费额平均为3300元,70%学生在2000元以上,如此计算,大学城学生整体消费将超过13亿。
目前和大学城一水之隔的广州海珠区东南部、洛溪板块、华南板块有许多大型住宅楼盘,人口密集,同时广州“南拓”政策为这些地区带来了更大的生机。从交通和距离上,这些地区的人们到大学城更为快捷,并且省去了塞车之苦。根据德信公司对华南板块及海珠区东部居民消费抽样调查显示,总体上愿意到大学城消费的人群有4.33分(4分表示有兴趣,5分表示非常有兴趣)。除此之外大学城每天还有众多的观光、学术交流、家长到访,同时大学城的体育设施、田园风光、清新空气、农家菜肴的休闲游客也成为学院音乐厅的潜在消费人群。
2.演出队伍。星海音乐学院是全国九所音乐院校其中一所,也是华南地区唯一的高等音乐学府。多年来,在音乐创作、表演方面成绩显著、捷报频传,在社会和学术范围内都有很好的声誉。目前有作曲系、音乐学系、现代音乐系、钢琴系、管弦系、民乐系、声乐系、音乐教育系、流行音乐系、艺术管理系、舞蹈系,还有研究生部、继续教育学院、附属中学,师资力量和学缘结构较好,专业设置相对齐全,集音乐创作、评论、音乐表演、教育、管理为一体。一直以来缺少一个整合学院资源的平台,而学院音乐厅的落成为学院的艺术实践、教育实践、管理实践等社会实践活动提供了一流的场所。音乐厅科学管理经营将为学院以及各系(部)开创出双赢、多赢的新局面。
三、努力打造出一条有星海音乐学院特色的音乐厅管理模式
面对即将落成的学院音乐厅,想到每年为了维护音乐厅要支付的财力,每个关心星海音乐学院发展的人都会思考,是让音乐厅变成包袱,还是努力打造出一条长治久安的、科学的管理经营模式,让音乐厅为学院服务,为星海造福。
(一)学院音乐厅的内部使用
星海音乐学院音乐厅是星海音乐学院的音乐厅,是学院的重要资产,为教学服务,为艺术实践服务,为学院发展服务是音乐厅的职能,正确使用和维护音乐厅是星海音乐学院所有师生的责任和义务。
1.组织机构。由学院组织懂专业、肯奉献的人员成立音乐厅的经营管理机构,全面负责音乐厅管理、推广、营销工作,院领导担任机构领导,下设部门分别负责各项工作,编写音乐厅使用管理条例、防火措施、工作人员职责等各种规章制度,责任落实到人。积极在社会上寻求有管理经验的人员对管理队伍进行培训或者和知名的管理公司建立学术关系,快速形成一个成熟的管理经营团队。另外成立一个类似于顾问团的机构,由社会名流、政府要员、企业名家组成,为音乐厅的发展提供智慧和经济支持。
2.全面实行收费使用。不管对内对外均实行收费使用。首先根据音乐厅使用成本,制定每场活动的标准费用(大小厅可分别定价),不管对内对外均统一实行。再者参考历史上各系(部)每年使用沙河校区音乐厅的场次,拟定各系(部)每年使用学院音乐厅的场次数量,并确定什么级别的音乐会可在大厅举办,什么样的音乐会在小厅举行,什么样的活动不可以进入音乐厅。结合以上两点学院将每年使用音乐厅的经费下拨到各系(部)财务帐目上,实行专款专用,同时建立音乐厅专项基金,由财务部门直接将各系(部)使用音乐厅的款项转到专项基金。对于临时使用音乐厅的活动,结合以上两点,参考谁主办谁负责的原则收费使用。
(二)对外经营模式
虽然音乐厅是为教学服务,但是使用中产生的费用从长远可持续发展角度考虑还是要部分依靠市场化经营。这就需要我们有解放思想、科学发展的思想。学院音乐厅可采取由学院包三年(在音乐厅使用初期由学院投入所需的全部资金,使音乐厅正常运转),带三年(按照一定比例,适当减少资金投入),帮三年(由音乐厅自主发展,自负盈亏,学院适当扶持),最终实现以市场运作为主,学院补贴为次,政府项目支持为辅的自我管理经营模式。在经营和市场推广上,可适当参考以下策略:
1.品牌经营。依托星海音乐学院在社会上声誉打造学院的音乐节(国际、区域性、校际、系际)、音乐周、文化年等活动,展示星海音乐学院的综合实力,扩大影响面,从而带动音乐厅的知名度,打造学院音乐厅高水平、高质量的音乐殿堂的对外形象。
2.宣传策略。当今时代是一个信息时代,媒体的宣传作用是不言而喻的。学院音乐厅应积极寻求和各种新闻媒体的合作,如:邀请媒体参加即将排练成形的新剧目的宣传活动,参加音乐会的首演、为音乐厅制作专栏、由电视台为精彩的音乐会转播等。
3.企业联姻。现代企业越来越注意企业文化和品牌的发展,企业和音乐厅也是一个相辅相成的组合。如:为大型企业冠名、为企业组织酬谢客户或员工的音乐会、组织企业家沙龙或者研讨会、明星歌迷会等,以此扩大宣传力度,争取企业的赞助和投入。
4.厅团一体。依托学院的资源,通过和各系合作成立实验演出团体(歌舞团、轻音乐团、管弦乐团、民族乐团等),排练新剧目,对社会公演。和各系的合作形式多种多样,如:票房分成、提供免费音乐厅场地、为各系尖子生提供合乐、排练等机会,实现音乐厅为学院教学服务的目的。更为关键的是解决目前高校艺术教育和社会需求相脱节的现状。另外目前就业形势日趋严峻,很多学生在毕业后准备考研或者待就业,音乐厅可以考虑吸收部分优秀学生组成专业的演出队伍,一是可以弥补各系实验团体的学生因为学习不能参加的演出,二是继续提高毕业生的专业水平,为考研和就业做好准备。将来如有可能,在得到教育主管部门的批准后,发给相应的文凭,证明其资质。
5.联合普及教育。现在家长对于孩子的投资数额不断增加,这里面也有相当成分的艺术教育投资。整合学院资源(如:师资力量、业余考级、地缘优势)在艺术普及教育市场占据份额。不仅让中小学生走进大学,同时大学教育也可走出去,为学院未来发展的生源做准备,也为培养音乐厅的潜在消费群体做贡献。同时也可以争取扩大学院业余考级的份量,如学院考级证书可以在以后学生升大学时作为关键凭证(特长生或者可以参考直接通过星海音乐学院艺术管理系的技能课考试等),这样起到相互扶持共同发展的作用。
6.建立泛大学城的休闲娱乐圈。大学城及其周边具有的优美的环境、清新的空气、众多的休闲项目是其他场馆所不能比拟的。和各级旅行社、大学城各高校、大学城周边设施建立广泛的合作,形成具有大学城特点的消费链条,实现利益共享的局面。
7.场地出租。在中国各地的演出场馆中,场地出租是最普遍的盈利模式。学院音乐厅可借鉴使用,同时增加相应设备,如增加剧场录音棚的功能,让音乐厅具有多功能效果。
8.争取政府项目投资。国外音乐厅都是政府的扶持项目,学院音乐厅也可通过政府的项目支持获取社会效益和经济效益,如高雅音乐进高校活动、新年音乐会、学术研讨会等等项目得到政府支持。
以上只是学院音乐厅市场推广、经营模式的支言片语,因为管理经营是一个复杂的学科,限于篇幅和笔者能力,这里不作展开论述,提出一些观点供大家指正。不管是任何管理经营模式都需要学院上下同心协力、相互扶持、团结一心,这样可以使星海音乐学院以音乐厅的投入使用为契机形成一个崭新的局面。