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2006年1月12日，清华大学汽车碰撞实验室与大陆汽车俱乐部签署合作伙伴协议。正式将“新车评估体系”(NCAP－New Car Assessment Program)引入中国。
创办两年多的C－NCAP因弥补了国内没有安全评定标准的空白，一度受到国内厂商的高度重视。但随着央视等众多媒体的批评性报道，“以企业标准代表国家标准、以赞助费多寡决定安全的等级”，C－NCAP这个在汽车行业中貌似公正、客观、中立的测评机构几乎轰然倒下，而首当其冲受到牵连的莫过于参与测评并借此进行大肆炒作的各汽车品牌。
作为本田明星车型与销售冠军，雅阁在以往C－NCAP的评测中均取得令人蹬目的好成——5星+，甚至超过了奥迪A6。在近几个月来，雅阁的宣传几乎全部围绕着“超五星安全”这一核心来进行，试图以“安全”概念打动消费者。“C－NCAP危机”后，雅阁的“超五星安全”便成了一件皇帝的新衣。实际上除了本田，几乎所有参与C－NCAP测评并借此进行大肆宣传的企业都可能被卷入这场危机的漩涡中，他们应该如何应对?
企业深陷“连锁反应”
年初发生的艳照门事件，将许多影视明星卷入其中，事件的几位主角原本都是广告小天王、小天后，代言了百事可乐、森马服饰、曼秀雷敦化妆品、EPSON打印机等众多知名品牌。“艳照门”事件爆发后，网上出现了大量抵制陈冠希代言产品的“召集帖”，负面舆论一发不可收拾。接着抵制其他当事人代言产品的帖子也纷纷出现，最终迫使相关企业撤下这些明星所代言的产品广告。
2006年初被爆出宣传欺诈的欧典地板，在危机爆发后，行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也受到影响，全行业销售受到波及。而2006年下半年发生的柯达、索尼、佳能等诸多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。
作为一种重要的企业危机源头，“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现在息息相关的同业之中。对于企业而言，必须形成一种新的危机管理的战略思维：不仅将危机管理的对象对准企业内部流程、消费者投诉等直接的价值链，同时还必须防范因行业性危机(包括竞争对手)所引发的连锁反应。
C－NCAP事件之所以引起汽车行业的震动，是因为在公众认知中C－NCAP已经形成很高的知名度与信任度，诸多汽车品牌以此为原点进行一系列的公众沟通与产品宣传。在利益的驱动下，汽车厂商进行自我造神运动，有意把C－NCAP的标准当成真实规则使用，除了消费者之外，利益各方其实都知道，所谓的测评结果不过是公共关系或广告宣传的泡沫而已。“超五星”安全的神话褪色之后，有些企业开始撤下原来C－NCAP的所谓认证，也有企业愁于如何应对媒体及消费者的质询。
三大招式抵御连锁危机
进入2008年，企业危机事件迎来了一个高发阶段，而其中很重要的原因之一正是中国媒体环境进一步走向开放，新闻舆论的监督，批评力度不断加强，企业任何过失都可能被聚焦放大，继而被摆上舆论的天秤，成为公众关注的焦点。
C－NCAP引发的危机连锁反应，将会成为2008年危机管理中的一个重要现象：企业危机的爆发将突破原来利益相关者的价值链范畴，而扩展为更为广义的危机源——行业竞争、政策的风吹草动都可能成为危机的源头。作为企业，可以通过以下三种策略防御连锁性危机对自身的伤害：
第一招：坦诚沟通分解责任
当行业性危机大规模爆发时，由于波及面广、影响人数众多，所以媒体对此事件必然高度关注，同时追踪报道时间也持续较长，并努力去挖掘出更多潜藏此危机的企业。在这种情况下，企业要化解连锁反应对自身的冲击，要点之一就是化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息。
在苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措是向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分解使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
同样，在处理本次的C－NCAP危机事件中，汽车厂商应对的策略之一就是引导媒体或公众去思考C－NCAP的成立背景或更深层次的制度缺失，而不是一味聚焦在企业身上。
第二招：借势用力化危为机
数年前，山西朔州发生了震惊一时的毒酒大案，导致27人中毒死亡。随着媒体的大规模报道，所有白酒特别是山西的白酒厂家都陷入了一场前所未有的危机困境之中。
这场席卷全国的假酒危机对国内知名白酒企业——古井贡，产生了不小的冲击。然而，古井贡集团没有被动防御，而是妙借媒体的关注点，主动出击，延伸话题，从而成功地化危为机。
首先，古井贡以董事长王效金名义，在有关媒体发布了“古井贡酒致全国消费者一封公开信”。在信中，古井贡除了严厉谴责制假者的天良丧失之外，也阐明了古井贡一向严格的制酒制度，并号召行业要自律，充分保证消费者的利益。
随后，王效金更向行业呼吁白酒立法，倡导成立中国打击假酒专项基金会。王效金的主张得到了国家工商局、国家技术监督局、中国质量检验协会、中国消费者协会等有关单位的高度重视和大力支持。而那一年备受消费者关注的“3·15”专题节目的记者，也就此采访了王效金，古井贡知名度随之急升。
另外，为了体现企业的社会责任感，古井贡公司以董事会名义慰问、抚恤27名假酒中毒事件的死难家属，为每位家属捐助1万元，此举赢得了全社会的普遍赞誉。
在所有白酒企业都战战兢兢惟恐受到毒酒事件殃及的时候，古井贡的借势用力，主动出击，不仅有效化解了行业连锁危机对自身的影响，反而成为企业出击市场的一次契机。
第三招：迎合舆论祭出新招
当主流舆论(如主流报纸、杂志、网络)对企业危机事件的批判力度达到高潮时，单一企业任何反对的声音都是不合时宜的。在这种情况下，企业要做的是对舆论的“迎合”，接到采访电话时，汽车企业可以适度对C－NCAP事件表示遗憾，但可声明C－NCAP的测评只是说明了一方面的问题，企业对于自身品质的追求一向非常严格。
企业可以宣布将采取新的措施去代替C－NCAP的测评，如果有某家企业能够利用此舆论关注焦点，列出有说服力的措施或方法，不仅可以使自己脱身于行业连锁危机之中，而且可能借此迅速成为新的关注焦点。
面对连锁危机，每一家企业都必须更加重视外部环节的冲击，及时识别各种危机的因子，制订好危机应对策略，以保证自己即使身处危机漩涡同样能安然渡过。危机永远不可避免，火烧连营并不可怕，高度的危机意识与出色的应对策略才是确保企业走过一切惊涛骇浪的最好护身符。
创办两年多的C－NCAP因弥补了国内没有安全评定标准的空白，一度受到国内厂商的高度重视。但随着央视等众多媒体的批评性报道，“以企业标准代表国家标准、以赞助费多寡决定安全的等级”，C－NCAP这个在汽车行业中貌似公正、客观、中立的测评机构几乎轰然倒下，而首当其冲受到牵连的莫过于参与测评并借此进行大肆炒作的各汽车品牌。
作为本田明星车型与销售冠军，雅阁在以往C－NCAP的评测中均取得令人蹬目的好成——5星+，甚至超过了奥迪A6。在近几个月来，雅阁的宣传几乎全部围绕着“超五星安全”这一核心来进行，试图以“安全”概念打动消费者。“C－NCAP危机”后，雅阁的“超五星安全”便成了一件皇帝的新衣。实际上除了本田，几乎所有参与C－NCAP测评并借此进行大肆宣传的企业都可能被卷入这场危机的漩涡中，他们应该如何应对?
企业深陷“连锁反应”
年初发生的艳照门事件，将许多影视明星卷入其中，事件的几位主角原本都是广告小天王、小天后，代言了百事可乐、森马服饰、曼秀雷敦化妆品、EPSON打印机等众多知名品牌。“艳照门”事件爆发后，网上出现了大量抵制陈冠希代言产品的“召集帖”，负面舆论一发不可收拾。接着抵制其他当事人代言产品的帖子也纷纷出现，最终迫使相关企业撤下这些明星所代言的产品广告。
2006年初被爆出宣传欺诈的欧典地板，在危机爆发后，行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也受到影响，全行业销售受到波及。而2006年下半年发生的柯达、索尼、佳能等诸多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。
作为一种重要的企业危机源头，“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现在息息相关的同业之中。对于企业而言，必须形成一种新的危机管理的战略思维：不仅将危机管理的对象对准企业内部流程、消费者投诉等直接的价值链，同时还必须防范因行业性危机(包括竞争对手)所引发的连锁反应。
C－NCAP事件之所以引起汽车行业的震动，是因为在公众认知中C－NCAP已经形成很高的知名度与信任度，诸多汽车品牌以此为原点进行一系列的公众沟通与产品宣传。在利益的驱动下，汽车厂商进行自我造神运动，有意把C－NCAP的标准当成真实规则使用，除了消费者之外，利益各方其实都知道，所谓的测评结果不过是公共关系或广告宣传的泡沫而已。“超五星”安全的神话褪色之后，有些企业开始撤下原来C－NCAP的所谓认证，也有企业愁于如何应对媒体及消费者的质询。
三大招式抵御连锁危机
进入2008年，企业危机事件迎来了一个高发阶段，而其中很重要的原因之一正是中国媒体环境进一步走向开放，新闻舆论的监督，批评力度不断加强，企业任何过失都可能被聚焦放大，继而被摆上舆论的天秤，成为公众关注的焦点。
C－NCAP引发的危机连锁反应，将会成为2008年危机管理中的一个重要现象：企业危机的爆发将突破原来利益相关者的价值链范畴，而扩展为更为广义的危机源——行业竞争、政策的风吹草动都可能成为危机的源头。作为企业，可以通过以下三种策略防御连锁性危机对自身的伤害：
第一招：坦诚沟通分解责任
当行业性危机大规模爆发时，由于波及面广、影响人数众多，所以媒体对此事件必然高度关注，同时追踪报道时间也持续较长，并努力去挖掘出更多潜藏此危机的企业。在这种情况下，企业要化解连锁反应对自身的冲击，要点之一就是化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息。
在苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措是向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分解使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
同样，在处理本次的C－NCAP危机事件中，汽车厂商应对的策略之一就是引导媒体或公众去思考C－NCAP的成立背景或更深层次的制度缺失，而不是一味聚焦在企业身上。
第二招：借势用力化危为机
数年前，山西朔州发生了震惊一时的毒酒大案，导致27人中毒死亡。随着媒体的大规模报道，所有白酒特别是山西的白酒厂家都陷入了一场前所未有的危机困境之中。
这场席卷全国的假酒危机对国内知名白酒企业——古井贡，产生了不小的冲击。然而，古井贡集团没有被动防御，而是妙借媒体的关注点，主动出击，延伸话题，从而成功地化危为机。
首先，古井贡以董事长王效金名义，在有关媒体发布了“古井贡酒致全国消费者一封公开信”。在信中，古井贡除了严厉谴责制假者的天良丧失之外，也阐明了古井贡一向严格的制酒制度，并号召行业要自律，充分保证消费者的利益。
随后，王效金更向行业呼吁白酒立法，倡导成立中国打击假酒专项基金会。王效金的主张得到了国家工商局、国家技术监督局、中国质量检验协会、中国消费者协会等有关单位的高度重视和大力支持。而那一年备受消费者关注的“3·15”专题节目的记者，也就此采访了王效金，古井贡知名度随之急升。
另外，为了体现企业的社会责任感，古井贡公司以董事会名义慰问、抚恤27名假酒中毒事件的死难家属，为每位家属捐助1万元，此举赢得了全社会的普遍赞誉。
在所有白酒企业都战战兢兢惟恐受到毒酒事件殃及的时候，古井贡的借势用力，主动出击，不仅有效化解了行业连锁危机对自身的影响，反而成为企业出击市场的一次契机。
第三招：迎合舆论祭出新招
当主流舆论(如主流报纸、杂志、网络)对企业危机事件的批判力度达到高潮时，单一企业任何反对的声音都是不合时宜的。在这种情况下，企业要做的是对舆论的“迎合”，接到采访电话时，汽车企业可以适度对C－NCAP事件表示遗憾，但可声明C－NCAP的测评只是说明了一方面的问题，企业对于自身品质的追求一向非常严格。
企业可以宣布将采取新的措施去代替C－NCAP的测评，如果有某家企业能够利用此舆论关注焦点，列出有说服力的措施或方法，不仅可以使自己脱身于行业连锁危机之中，而且可能借此迅速成为新的关注焦点。
面对连锁危机，每一家企业都必须更加重视外部环节的冲击，及时识别各种危机的因子，制订好危机应对策略，以保证自己即使身处危机漩涡同样能安然渡过。危机永远不可避免，火烧连营并不可怕，高度的危机意识与出色的应对策略才是确保企业走过一切惊涛骇浪的最好护身符。