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在魏书生老师的班级,不仅做常规性的事要订计划,而且完成非常规性的任务之前也要认真订计划,千方百计地提高做事的效率。
1986年春,盘锦市为了提前做好防洪排涝的准备,动员全市城乡人民大修水利。魏老师的班级也领到了任务,往20米高的大坝上运10立方米土。
劳动前,魏老师和同学们商量:10立方米土,压得再实,最多也就是13.5吨。全班72名同学,12位同学挖土,并每人负责给5位运土的同学装土;其余60人平均每人运500斤土,就一定能超额完成任务。
每个人的任务都明确了,用什么工具运土最好呢?
同学们讨论之后认为,人海战术,用土车上高坡,占路宽,效率低;用土筐,挑不动,得抬;用编织袋,装卸都不方便;还是用盆最方便。
每个人的任务确定了,工具确定了,还应确定一下完成任务的时间,这才有利于大家开展竞赛,调动大家的劳动积极性。同学们计算:从坝顶到坝底,平均长度20米,坝底以南30米外才可取土。单程便是50米,往返一次是100米。如果平均每盆至少可装10斤土,那么每位运土的同学往返50次才能运完500斤土的任务。这样,完成任务的时间,取决于运土的同学走完5000米路程所需多长时间。
同学们又计算:平时开展越野长跑,每次跑完5000米,快的不到20分钟就跑完了,慢的30分钟也跑完了。但运土不同于跑步,端着盆负担重,跑不快;上坡陡,跑不快;再加上还得有等待装土的时间。于是,大家确认:1小时可以完成任务。
由于制订计划耽误了一点时间,魏老师和同学们赶到工地时,别的单位已经干上了,相邻的学校已经干了一大段。
魏老师班级同学们的工具特殊,60名同学端着60个盆;干法特殊,不是两人抬筐,也不是几个人推车,更不搞多人传送带,而是单干;效率特殊,每个单干户都是一溜小跑,力争尽快完成自己的定额。72名同学,全穿清一色的蓝运动服,从远处望去,就是一股蓝色的人流,急匆匆地上下流动。
工地指挥组的同志被吸引来了,采访同学们为何干劲这么足。同学们喘着粗气,简单地回答三五句,就又跑着奔向自己的目标。
50分钟后,工地指挥组的同志开始验收魏老师班级同学们筑起的那段大坝,说:“坝角再加点土就达到要求了。”
同学们更来劲了,坝角迅速长到了标准尺寸。5分钟后,工地广播站便传出了捷报:“报告大家一个好消息,经工地指挥组检查验收,实验中学一年七班的任务已达到合格标准。他们全班同学不吃大锅饭,落实承包任务,争先恐后,你追我赶,每个人都力争在最短的时间内完成500斤土的运输任务。从进入工地到胜利报捷,只用了55分钟。”
完成任务后,全班同学又支援了外班、外校的同学。然后,全班同学在工地开了一个小联欢会。
中午在田野里野餐时,同学们感慨地说:“如果我们事先不订计划,也吃大锅饭,分工不明确,任务不具体,工具不科学,互相牵扯,窝工阻塞,不仅效率低,而且心理上消耗也很大。这样,大家干就像个干样,省下时间痛痛快快地娱乐,该有多好。”
魏老师对同学们说:“大锅饭养懒汉,曾害苦了我们的国家。大家从学生时代起,不管完成什么任务,都要努力做到计划明确,分工合理,数量清楚,质量可比,千方百计地提高效率。”
悟魏书生的故事之五十:管理者的本领
1903年,日本的钟渊纺织工厂把一个小木箱挂在车间的墙壁上,让工人把生产中发现的问题反映上来。这个做法,很快被其他的一些工厂采纳。后来,日本的经营管理专家进行了调查和总结,认为它很有意义,并积极向企业界推广。此后,这种做法便在日本企业中逐渐流行起来了。
日本企业大规模开展合理化建议活动,是在20世纪50年代末期。当时,日本经济正面临一次新的危机,企业为了寻求生路,纷纷发动职工献计献策。
当时的川崎制铁公司曾面临极大困难,在困境中开展了全体员工提合理化建议的活动,结果获得了很多有价值的方案,使企业转危为安,重新振兴起来。
20世纪80年代初,川崎制铁公司又提出了“提高建议质量”的方针,要求以职工小组为单位开展合理化建议活动,让职工在小组活动中相互启发,提出更高质量的建议,并把职工提建议的质量和次数作为提职提薪的重要参考。同时,为进一步完善和充实合理化建议活动,还经常请经营管理专家对本公司进行“会诊”。
川崎制铁公司一直把这个制度坚持至今,每年的建议次数以5%的速度递增,给企业创造的经济效益每年高达300亿日元。
现在,日本企业的“提案箱”早已与时俱进、今非昔比,改成了装饰得十分精巧的铝制箱子,挂在淡绿色的墙上,显得高雅而庄重。很多企业在这类“提案箱”上还写上了口号,如“企业的活力来自每个人的智慧”等。在箱子下面,还放着一叠印好的提案稿子和一盒子铅笔。
善借智者智有余,善用力者力无穷。据日本“提案制度研究会”调查,目前日本的企业约有60%实行了这种合理化建议制度,其中大企业达70%以上。1998年全国平均每个职工提建议达147项,每家企业由此获得的经济效益平均为200亿日元。
每个员工都是创意的源泉。一个管理者的本领如何,主要不是看他亲自做成了多少事,而是看他发动大家做成了多少事。
1986年春,盘锦市为了提前做好防洪排涝的准备,动员全市城乡人民大修水利。魏老师的班级也领到了任务,往20米高的大坝上运10立方米土。
劳动前,魏老师和同学们商量:10立方米土,压得再实,最多也就是13.5吨。全班72名同学,12位同学挖土,并每人负责给5位运土的同学装土;其余60人平均每人运500斤土,就一定能超额完成任务。
每个人的任务都明确了,用什么工具运土最好呢?
同学们讨论之后认为,人海战术,用土车上高坡,占路宽,效率低;用土筐,挑不动,得抬;用编织袋,装卸都不方便;还是用盆最方便。
每个人的任务确定了,工具确定了,还应确定一下完成任务的时间,这才有利于大家开展竞赛,调动大家的劳动积极性。同学们计算:从坝顶到坝底,平均长度20米,坝底以南30米外才可取土。单程便是50米,往返一次是100米。如果平均每盆至少可装10斤土,那么每位运土的同学往返50次才能运完500斤土的任务。这样,完成任务的时间,取决于运土的同学走完5000米路程所需多长时间。
同学们又计算:平时开展越野长跑,每次跑完5000米,快的不到20分钟就跑完了,慢的30分钟也跑完了。但运土不同于跑步,端着盆负担重,跑不快;上坡陡,跑不快;再加上还得有等待装土的时间。于是,大家确认:1小时可以完成任务。
由于制订计划耽误了一点时间,魏老师和同学们赶到工地时,别的单位已经干上了,相邻的学校已经干了一大段。
魏老师班级同学们的工具特殊,60名同学端着60个盆;干法特殊,不是两人抬筐,也不是几个人推车,更不搞多人传送带,而是单干;效率特殊,每个单干户都是一溜小跑,力争尽快完成自己的定额。72名同学,全穿清一色的蓝运动服,从远处望去,就是一股蓝色的人流,急匆匆地上下流动。
工地指挥组的同志被吸引来了,采访同学们为何干劲这么足。同学们喘着粗气,简单地回答三五句,就又跑着奔向自己的目标。
50分钟后,工地指挥组的同志开始验收魏老师班级同学们筑起的那段大坝,说:“坝角再加点土就达到要求了。”
同学们更来劲了,坝角迅速长到了标准尺寸。5分钟后,工地广播站便传出了捷报:“报告大家一个好消息,经工地指挥组检查验收,实验中学一年七班的任务已达到合格标准。他们全班同学不吃大锅饭,落实承包任务,争先恐后,你追我赶,每个人都力争在最短的时间内完成500斤土的运输任务。从进入工地到胜利报捷,只用了55分钟。”
完成任务后,全班同学又支援了外班、外校的同学。然后,全班同学在工地开了一个小联欢会。
中午在田野里野餐时,同学们感慨地说:“如果我们事先不订计划,也吃大锅饭,分工不明确,任务不具体,工具不科学,互相牵扯,窝工阻塞,不仅效率低,而且心理上消耗也很大。这样,大家干就像个干样,省下时间痛痛快快地娱乐,该有多好。”
魏老师对同学们说:“大锅饭养懒汉,曾害苦了我们的国家。大家从学生时代起,不管完成什么任务,都要努力做到计划明确,分工合理,数量清楚,质量可比,千方百计地提高效率。”
悟魏书生的故事之五十:管理者的本领
1903年,日本的钟渊纺织工厂把一个小木箱挂在车间的墙壁上,让工人把生产中发现的问题反映上来。这个做法,很快被其他的一些工厂采纳。后来,日本的经营管理专家进行了调查和总结,认为它很有意义,并积极向企业界推广。此后,这种做法便在日本企业中逐渐流行起来了。
日本企业大规模开展合理化建议活动,是在20世纪50年代末期。当时,日本经济正面临一次新的危机,企业为了寻求生路,纷纷发动职工献计献策。
当时的川崎制铁公司曾面临极大困难,在困境中开展了全体员工提合理化建议的活动,结果获得了很多有价值的方案,使企业转危为安,重新振兴起来。
20世纪80年代初,川崎制铁公司又提出了“提高建议质量”的方针,要求以职工小组为单位开展合理化建议活动,让职工在小组活动中相互启发,提出更高质量的建议,并把职工提建议的质量和次数作为提职提薪的重要参考。同时,为进一步完善和充实合理化建议活动,还经常请经营管理专家对本公司进行“会诊”。
川崎制铁公司一直把这个制度坚持至今,每年的建议次数以5%的速度递增,给企业创造的经济效益每年高达300亿日元。
现在,日本企业的“提案箱”早已与时俱进、今非昔比,改成了装饰得十分精巧的铝制箱子,挂在淡绿色的墙上,显得高雅而庄重。很多企业在这类“提案箱”上还写上了口号,如“企业的活力来自每个人的智慧”等。在箱子下面,还放着一叠印好的提案稿子和一盒子铅笔。
善借智者智有余,善用力者力无穷。据日本“提案制度研究会”调查,目前日本的企业约有60%实行了这种合理化建议制度,其中大企业达70%以上。1998年全国平均每个职工提建议达147项,每家企业由此获得的经济效益平均为200亿日元。
每个员工都是创意的源泉。一个管理者的本领如何,主要不是看他亲自做成了多少事,而是看他发动大家做成了多少事。