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“为什么规模化的B2C企业，很少听到有赢利的?”半年前，一家VC这么问过我。
要研究利润，就必须先研究成本，销量大于成本就是利润。如果进一步分解成本结构的可控性，就会发现，决定利润正负的关键，在于销售成本：新客户吸引成本、商品交易成本、老客户维护成本。
广告就属于典型的新客户吸引成本，比例最大，弹性也最大；店铺租金、卖场扣点、网购配送费等等，则属于商品交易成本，边际成本可以递减，但属于刚性成本，省不了多少；会员特价、会员DM等老客户维护成本，比例微乎其微，但投入产出比却是巨大的。
显而易见，在单位成本的投入下，客户资源的利用率(渗透率、成交率、客单价、二次购买率)，直接决定了企业是亏损、持平还是盈利!
但目前关于客户资源利用方面的营销实务，稍微有点成体系的，只有CRM(客户关系管理)。从上世纪90年代末进入中国，CRM凭借其洋背景，快速完成了对中国企业的普及教育，但CRM作为一种战略性的理论研究系统，在可执行、可复制、可量化、可获利方面，具有制度性的缺陷。
也就是说，CRM只给出了一个客户关系管理的战略性方向，企业到底如何开展CRM?如何让CRM带来可量化的利润?如何对CRM的投入产出进行绩效评估?等等，还是语焉不详的。
于是，CRM的软件也买了，终端POS系统也装了，服务器也置办了，最后CRM变成了“会员资料+促销短信”，能搞出个生日特惠折扣，已属CRM九段了!
要想全面提升客户资源的利用效率，必须让客户关系的管理工作，能左右客户在整个销售环节中的行为，并让它变得可执行、可量化、可获利。所以在CRM(CustomerRelationship Management客户关系管理)的基础之上，我们提出了CPM(Customer Pleasure Management客户愉悦度管理)系统，其目的很简单，全面提升单位客户资源的渗透率、成交率、客单价和二次购买率，在单位销售成本不变的情况下，提升单位客户的产出，进而实现利润倍增!
愉悦度
关键点：对我们提供的商品和服务，选择“非常满意”的会员，其访问网站的频率，比选择“基本满意”的会员，高出约6倍。
这里面涉及到两个基本概念，什么叫“非常满意”?什么叫“基本满意”?就如同中国菜谱里经常出现的一些词语一样：放盐“少许”，然后“微火”焖煮“片刻”。谁能告诉我“少许”是多少?“片刻”是几刻?要知道，客户满意度是整个CRM的基石和核心，什么是很满意?什么是基本满意?什么是不满意?正是因为无法量化满意度，从而让整个CRM体系，只建立在管理者的定性评判基础之上。
在中国，如果一项工作的评判标准是定性的，是主观的，那我可以毫不夸张得讲：这事不靠谱。CRM为什么进入中国这么多年，光闻楼梯声，不见人下楼，正缘于此。
但在CPM(客户愉悦度管理)的体系里，“愉悦度”取代“满意度”，从而第一次让客户关系工作，实现了可量化、可执行、可检查。
什么叫“愉悦度”?愉悦度就是超预期的满意度。而对“预期”的定义，就是公众对特定行业、特定服务、商品，所约定俗成的优劣标准。
譬如制鞋行业的售后服务，一般情况下都提供6个月免费包修服务，这就是“预期”，当奥康、热风对其售出的皮鞋，承诺终身免费包修时，超预期满意度——愉悦度就这么产生了。
再比如B2C行业的瓶颈之一——配送。在淘宝网上，小店普遍采用申通、圆通等快递公司，长三角隔天到，这就是消费者对网购配送速度的“预期”。但如果你能做到当天到，“愉悦度”就产生了。这也是为什么卓越、当当、Vancl等B2C品牌自建配送渠道，以实现极速投递的原因之
同样，面料、工艺、包装、投诉、售后……所有会和消费者产生接触的环节，都可以建立可量化的“预期标准”，每一个环节都能做得比“预期”好一点点，集腋成裘，你的会员岂能不“愉悦”?
在对5万个已购买会员样本的参数统计发现，当会员对我们所提供的产品和服务，感到非常满意的，其在购买行为发生后，继续访问网站的频率，几乎相当于一般满意会员的6倍。
多一次访问，就意味着多一次购买的可能。极速响应链
关键点：山于厄法在第一时间对消费者的订单请求、配送抱怨、服务投诉进行响应，我们曾在一个月内遭受过25％的汀单取消和拒收。
在传统的企业经营过程中，我们讲得更多的是供应链，尤其是随着欧美四大快时尚巨头陆续进入中国，“极速供应链”成为一个相当时髦的术语。但它毕竟只是企业的一个内循环机制，提高了周转率、降低了成本，从本质上讲，它并不能为企业创造额外利润。
企业的利润，源自于外循环——企业和消费者之间的循环，即需求和供应之间的循环。当需求方发出信息时，如果供应方能做出响应，一个循环产生了；响应速度越快，则意味着单位时间里，循环的频率就越高：更高的终端访问次数、更高的产品咨询次数、更高的产品购买频率、更高的单位贡献率、更高的单位利润!
CRM为什么始终无法“产业化”，其根源在于决策者无法判断，CRM是否能带来额外的利润。因为CRM关注的是，客户和品牌的静态关系，没有循环的关系，是无法创造价值的，这是最基本的商业规律。
在CPM(客户愉悦度管理)看来，要让会员的愉悦度产生额外利润，就必须形成一个“极速响应链”机制，对客户的任何一个小小的信号，都必须作出响应，作出极速响应。发出信息——作出响应——产生反馈——再进行响应……销售和利润就是在循环中产生的。
举两个具有普遍意义的“响应链”案例：
在上海的某个百货商场里，逛了半天了，也试了半天了，横看竖看都还比较满意，于是你终于决定购买这件衣服了。专柜导购会非常热情地询问你，是现金支付呢，还刷卡?并表示非常愿意代劳去商场的收银台排队埋单。
你可千万不要感动，以为对方真的很有服务上帝意识(CRM)，事实上，专柜导购之所以主动表示代劳埋单，是为了让响应链极速循环(CPM)——顾客已作出购买信号，企业应快速地作出响应，协助其进入收银环节，从而完成一个完整的购物循环。如果只是把收银小票交给顾客，她在走向商场收银台的过程中，就有可能被其他的品牌所吸引，进而改变购买决策。这在卖场营销中，叫做“跑单”，CPM称之为“响应链中断”。
大家有空可以拨打一些电视直销公司的订购热线，在整个通话过程中，那些优秀的CSR们，一直在重复一句话：要不要帮您订一个?你打了这个电话就意味着一个购买信号，她们的工作就是让这个信号循环起来。
另一个典型案例我亲身参与过。 有一名会员，之前一直未购买过我们产品，有一次她在网站后台咨询了一款商品，由于当时还未开通实时在线咨询功能，当我们发现这条消息时，已过去了半个多小时。按常理大家一般都会选择站内回复，至于对方能不能看到，谁也不会去操这份闲心。但在CPM看来，响应的目的是为了建立信息循环，如果对方无法收到响应信息，那么回复也就失去了价值。所以，我们对这条留言进行了短信和OB双重沟通处理，最后，订单成交了。奖励未来能带来利润的客户
关键点：在我们的第一个经竹年度里，70％的销量，是由发生过两次及以上购买行为的忠实顾客创造的
为什么新品牌搞促销比较喜欢搭赠品?
为什么酒店比较喜欢餐后送券?
为什么同样是打折促销，老会员的踊跃度，远远超过新会员?
这些现实的营销问题，CPM(客户愉悦度管理)把它归纳为——不同层级的客户，需要不同的刺激，才能实现愉悦度最大化；同样的资源，当其匹配到不同层级的客户身上，产生的贡献也是不同的。
为实现资源效用最大化，CRM也曾经提出过“客户等级管理”，但这种带有明显促销歧视和按贡献排座次的山头主义，很难在营销实践中应用。譬如较为普遍的“会员等级匹配会员折扣制度”，就是一个典型的CRM式失败案例。
为什么说其失败?
一方面，终端在执行的时候，导购为了拉销量，经常会阳奉阴违，用更高级别的会员卡借你使用，以诱使你下单，于是会员等级奖励制度，就失去了公信力。
另一方面，不同等级不同折扣的歧视促销方式，会让一部分低等级的会员产生抵触心理：同样一件商品，凭什么我要比别人多支付那么多钱啊?做零售的永远要记住这句话：消费者是不讲道理的上帝!
说其失败，可为什么还有那么多的企业还在使用这一会员制度?这正是CRM的悲哀之处!
CRM的客户等级分类和管理，是孤立地以客户现状为划分标准，“坐、上坐、请上坐；茶、上茶、上好茶”，视贡献定级别。这种方法符合企业经营者的普遍思路，但不符合企业经营的普遍真理：企业的发展，不取决于现状，而取决于预期。什么样的顾客，才是优质顾客?才是对企业发展有贡献的顾客?才是企业值得消耗资源去维护的顾客?这显然不能以购买历史为评判标准，而应该以购买预期为评判标准。
打个比方，一个顾客在半年前一次性购买了一大堆商品，按照CRM思路，他应该算是一个优质顾客，值得投入成本让渡利益。但如果这个顾客对商品和服务很不满意，而且在此后的半年里，再也没有光顾过该品牌，显然他又不能算是一个优质顾客，不值得在他身上浪费太多成本。
CPM主张，为了实现资源的高效配置，必须以购买预期为目标，以历史行为、销售贡献、愉悦度为三维坐标，进行族群分类。单位时间内的访问次数、购买次数、购买金额、最后一次访问和最后一次购买的迄今时间、商品和服务的愉悦度，这七个核心参数，匹配以不同的权重，就能得出每个会员的预期购买指数，指数越高，预期购买的可能性就越大!
把奖励给那些明天就能带来利润的人身上，这就是族群分类的目的。
个性化的软商业沟通
关键点：在对近1万个样本的跟踪统计发现：从不进行后续关怀的老会员，和每个月进行一次有效沟通的老会员，两者的购买频率相差近1倍。
打开你的手机，数一数，你每天会接到多少条商业推销短信?
10条?20条?
那又有多少条短信让你眼前为之一亮，甚至还登录了短信上的网址，或者拨打了短信上的电话?
1条?还是1条都没有?
这是整个中国营销界的耻辱!也是CRM的耻辱!
“商业短信”成了“垃圾短信”，顾名思义，就是短信内容如同垃圾一样，对接收方毫无价值可言。可这又是一个悖论，因为除了一小部分真正意义上的垃圾短信外，大部分所谓的垃圾短信，实际上都是你之前所消费的某些品牌，通过你的会员资料发的商业短信，既然买了产品办了卡入了会，那就表明投了对方信任票。回过头来，人家给你发条促销信息，纯属好意，你却怪人家短信骚扰，岂不冤枉?
溯源原罪，我们会发现，垃圾的种子，其实在一开始就已经埋下了。品牌和会员之间是什么关系?CRM的终极目标，是客户对商品和服务的满意度，自然，它对客户关系的定位，也肯定是供需关系——品牌提供商品、服务，以满足客户需求。既然是供需关系，那么品牌在推行CRM体系时，其和会员之间进行沟通的目的，也只有一个——维系供需关系!企图也只有一个——推销!
消费者厌恶的并不是商业短信本身，厌恶的是推销，厌恶的是强加于人的、赤裸裸的商业目的!
“Hi,lily,9月15日你购买的蚕丝秋被还满意吧?蚕丝被换季不能暴晒，更多小常识马上登录LOVO网站。把你的收纳方法告诉我们，还可以得到50元冬被折扣券。”
这是我们每天都在自动化进行的，众多个性化短信中的一条。CPM在管理会员的愉悦度时，一贯坚持“个性化的软商业沟通路线”，
“个性化”是标签，“软商业”是策略，“沟通”是目的。
个性化的目的，是为了拉近距离、放松警惕、建立信任，提高商业信息的主动阅读率，迎合每个会员的自重感，进而驱使他们做出我们最乐意看到的行为。在CPM体系的数据库中，会员的每一个行为(包括访问、咨询、购买、投诉等所有和品牌的接触行为)，都可以设置为自动触发字段，并匹配预设的内容进行客户关怀，这便是个性化。
互动
关键点：同样的折扣幅度，设置了互动参与环节的促销活动，比传统形式的促销活动，高出约60％的销售贡献。
在做品牌三维模型研究时，关于品牌忠诚度，其定性指标中有一项，叫“购买决策参与度”——即消费者在作出购买决策时，对商品信息优劣甄别的参与程度。参与度越高，品牌忠诚度往往也会越高。
譬如买饮料，许多消费者一般都是冲进便利店，拎了一瓶就走，很少有拿着两瓶饮料，比较来比较去纠结半天的，购买决策的参与度很低，所以饮料行业品牌忠诚度普遍都不高。
保健品行业有一损招——简单的事情复杂化。越是简单的原材料，简单的机理，就整得越复杂。从山顶洞人开始说起，一直说到美国宇航局，搞得这么玄，目的只有一个，提高消费者参与度!消费者参与度越高，购买的可能性也就越大。
提高参与度最简单、最有效的办法，就是互动!在互动中为购买决策培养愉悦的情绪——现代医学早就证明，人体处在愉悦状态时，会大量分泌荷尔蒙，而荷尔蒙会让大脑更亢奋、更冲动、更容易作出决断。要知道，任何购买行为，都是冲动的，对于女性而言更是如此。
鼓励你试衣服，并在试的过程中，大声的真诚地赞美你。这种最基本的互动式愉悦度培养，在商业零售中已是必修课。
不是卖衣服的怎么办?没有实体店铺怎么办?水无常势、兵无常形，只要紧紧抓住互动的两个基本要素——让客户表现、给客户利益，消费者就会被品牌牵着鼻子走了。
上海有家川菜馆，店小生意火，等位是常事。等个一二十分钟还可以饿着肚子忍耐，要是等个半小时以上还没着落，实在有些让人窝火。于是店老板想出了个绝招：所有等位的人，都发一九宫魔方，能拼成清一色的，统一打九折。见过等位等得热火朝天、眉开眼笑的吗?这就是CPM互动的力量!
在做B2C时，我们大量尝试了各种在线的CPM式互动，旨在以互动拉升在线的订单转化率。譬如太空记忆护椎系列主题中，通过脊椎亚踺康测试，让消费者自动对号入座，在年终孝心礼包专题，鼓励会员“大声喊出你的爱”，并对这些参与会员，进行礼包抵扣券奖励!如此这般的CPM式互动，林林总总、枚不胜枚举。从我们长达一年的样本数据跟踪，CPM式互动，至少带来了60％以上的成交率提升贡献。
要研究利润，就必须先研究成本，销量大于成本就是利润。如果进一步分解成本结构的可控性，就会发现，决定利润正负的关键，在于销售成本：新客户吸引成本、商品交易成本、老客户维护成本。
广告就属于典型的新客户吸引成本，比例最大，弹性也最大；店铺租金、卖场扣点、网购配送费等等，则属于商品交易成本，边际成本可以递减，但属于刚性成本，省不了多少；会员特价、会员DM等老客户维护成本，比例微乎其微，但投入产出比却是巨大的。
显而易见，在单位成本的投入下，客户资源的利用率(渗透率、成交率、客单价、二次购买率)，直接决定了企业是亏损、持平还是盈利!
但目前关于客户资源利用方面的营销实务，稍微有点成体系的，只有CRM(客户关系管理)。从上世纪90年代末进入中国，CRM凭借其洋背景，快速完成了对中国企业的普及教育，但CRM作为一种战略性的理论研究系统，在可执行、可复制、可量化、可获利方面，具有制度性的缺陷。
也就是说，CRM只给出了一个客户关系管理的战略性方向，企业到底如何开展CRM?如何让CRM带来可量化的利润?如何对CRM的投入产出进行绩效评估?等等，还是语焉不详的。
于是，CRM的软件也买了，终端POS系统也装了，服务器也置办了，最后CRM变成了“会员资料+促销短信”，能搞出个生日特惠折扣，已属CRM九段了!
要想全面提升客户资源的利用效率，必须让客户关系的管理工作，能左右客户在整个销售环节中的行为，并让它变得可执行、可量化、可获利。所以在CRM(CustomerRelationship Management客户关系管理)的基础之上，我们提出了CPM(Customer Pleasure Management客户愉悦度管理)系统，其目的很简单，全面提升单位客户资源的渗透率、成交率、客单价和二次购买率，在单位销售成本不变的情况下，提升单位客户的产出，进而实现利润倍增!
愉悦度
关键点：对我们提供的商品和服务，选择“非常满意”的会员，其访问网站的频率，比选择“基本满意”的会员，高出约6倍。
这里面涉及到两个基本概念，什么叫“非常满意”?什么叫“基本满意”?就如同中国菜谱里经常出现的一些词语一样：放盐“少许”，然后“微火”焖煮“片刻”。谁能告诉我“少许”是多少?“片刻”是几刻?要知道，客户满意度是整个CRM的基石和核心，什么是很满意?什么是基本满意?什么是不满意?正是因为无法量化满意度，从而让整个CRM体系，只建立在管理者的定性评判基础之上。
在中国，如果一项工作的评判标准是定性的，是主观的，那我可以毫不夸张得讲：这事不靠谱。CRM为什么进入中国这么多年，光闻楼梯声，不见人下楼，正缘于此。
但在CPM(客户愉悦度管理)的体系里，“愉悦度”取代“满意度”，从而第一次让客户关系工作，实现了可量化、可执行、可检查。
什么叫“愉悦度”?愉悦度就是超预期的满意度。而对“预期”的定义，就是公众对特定行业、特定服务、商品，所约定俗成的优劣标准。
譬如制鞋行业的售后服务，一般情况下都提供6个月免费包修服务，这就是“预期”，当奥康、热风对其售出的皮鞋，承诺终身免费包修时，超预期满意度——愉悦度就这么产生了。
再比如B2C行业的瓶颈之一——配送。在淘宝网上，小店普遍采用申通、圆通等快递公司，长三角隔天到，这就是消费者对网购配送速度的“预期”。但如果你能做到当天到，“愉悦度”就产生了。这也是为什么卓越、当当、Vancl等B2C品牌自建配送渠道，以实现极速投递的原因之
同样，面料、工艺、包装、投诉、售后……所有会和消费者产生接触的环节，都可以建立可量化的“预期标准”，每一个环节都能做得比“预期”好一点点，集腋成裘，你的会员岂能不“愉悦”?
在对5万个已购买会员样本的参数统计发现，当会员对我们所提供的产品和服务，感到非常满意的，其在购买行为发生后，继续访问网站的频率，几乎相当于一般满意会员的6倍。
多一次访问，就意味着多一次购买的可能。极速响应链
关键点：山于厄法在第一时间对消费者的订单请求、配送抱怨、服务投诉进行响应，我们曾在一个月内遭受过25％的汀单取消和拒收。
在传统的企业经营过程中，我们讲得更多的是供应链，尤其是随着欧美四大快时尚巨头陆续进入中国，“极速供应链”成为一个相当时髦的术语。但它毕竟只是企业的一个内循环机制，提高了周转率、降低了成本，从本质上讲，它并不能为企业创造额外利润。
企业的利润，源自于外循环——企业和消费者之间的循环，即需求和供应之间的循环。当需求方发出信息时，如果供应方能做出响应，一个循环产生了；响应速度越快，则意味着单位时间里，循环的频率就越高：更高的终端访问次数、更高的产品咨询次数、更高的产品购买频率、更高的单位贡献率、更高的单位利润!
CRM为什么始终无法“产业化”，其根源在于决策者无法判断，CRM是否能带来额外的利润。因为CRM关注的是，客户和品牌的静态关系，没有循环的关系，是无法创造价值的，这是最基本的商业规律。
在CPM(客户愉悦度管理)看来，要让会员的愉悦度产生额外利润，就必须形成一个“极速响应链”机制，对客户的任何一个小小的信号，都必须作出响应，作出极速响应。发出信息——作出响应——产生反馈——再进行响应……销售和利润就是在循环中产生的。
举两个具有普遍意义的“响应链”案例：
在上海的某个百货商场里，逛了半天了，也试了半天了，横看竖看都还比较满意，于是你终于决定购买这件衣服了。专柜导购会非常热情地询问你，是现金支付呢，还刷卡?并表示非常愿意代劳去商场的收银台排队埋单。
你可千万不要感动，以为对方真的很有服务上帝意识(CRM)，事实上，专柜导购之所以主动表示代劳埋单，是为了让响应链极速循环(CPM)——顾客已作出购买信号，企业应快速地作出响应，协助其进入收银环节，从而完成一个完整的购物循环。如果只是把收银小票交给顾客，她在走向商场收银台的过程中，就有可能被其他的品牌所吸引，进而改变购买决策。这在卖场营销中，叫做“跑单”，CPM称之为“响应链中断”。
大家有空可以拨打一些电视直销公司的订购热线，在整个通话过程中，那些优秀的CSR们，一直在重复一句话：要不要帮您订一个?你打了这个电话就意味着一个购买信号，她们的工作就是让这个信号循环起来。
另一个典型案例我亲身参与过。 有一名会员，之前一直未购买过我们产品，有一次她在网站后台咨询了一款商品，由于当时还未开通实时在线咨询功能，当我们发现这条消息时，已过去了半个多小时。按常理大家一般都会选择站内回复，至于对方能不能看到，谁也不会去操这份闲心。但在CPM看来，响应的目的是为了建立信息循环，如果对方无法收到响应信息，那么回复也就失去了价值。所以，我们对这条留言进行了短信和OB双重沟通处理，最后，订单成交了。奖励未来能带来利润的客户
关键点：在我们的第一个经竹年度里，70％的销量，是由发生过两次及以上购买行为的忠实顾客创造的
为什么新品牌搞促销比较喜欢搭赠品?
为什么酒店比较喜欢餐后送券?
为什么同样是打折促销，老会员的踊跃度，远远超过新会员?
这些现实的营销问题，CPM(客户愉悦度管理)把它归纳为——不同层级的客户，需要不同的刺激，才能实现愉悦度最大化；同样的资源，当其匹配到不同层级的客户身上，产生的贡献也是不同的。
为实现资源效用最大化，CRM也曾经提出过“客户等级管理”，但这种带有明显促销歧视和按贡献排座次的山头主义，很难在营销实践中应用。譬如较为普遍的“会员等级匹配会员折扣制度”，就是一个典型的CRM式失败案例。
为什么说其失败?
一方面，终端在执行的时候，导购为了拉销量，经常会阳奉阴违，用更高级别的会员卡借你使用，以诱使你下单，于是会员等级奖励制度，就失去了公信力。
另一方面，不同等级不同折扣的歧视促销方式，会让一部分低等级的会员产生抵触心理：同样一件商品，凭什么我要比别人多支付那么多钱啊?做零售的永远要记住这句话：消费者是不讲道理的上帝!
说其失败，可为什么还有那么多的企业还在使用这一会员制度?这正是CRM的悲哀之处!
CRM的客户等级分类和管理，是孤立地以客户现状为划分标准，“坐、上坐、请上坐；茶、上茶、上好茶”，视贡献定级别。这种方法符合企业经营者的普遍思路，但不符合企业经营的普遍真理：企业的发展，不取决于现状，而取决于预期。什么样的顾客，才是优质顾客?才是对企业发展有贡献的顾客?才是企业值得消耗资源去维护的顾客?这显然不能以购买历史为评判标准，而应该以购买预期为评判标准。
打个比方，一个顾客在半年前一次性购买了一大堆商品，按照CRM思路，他应该算是一个优质顾客，值得投入成本让渡利益。但如果这个顾客对商品和服务很不满意，而且在此后的半年里，再也没有光顾过该品牌，显然他又不能算是一个优质顾客，不值得在他身上浪费太多成本。
CPM主张，为了实现资源的高效配置，必须以购买预期为目标，以历史行为、销售贡献、愉悦度为三维坐标，进行族群分类。单位时间内的访问次数、购买次数、购买金额、最后一次访问和最后一次购买的迄今时间、商品和服务的愉悦度，这七个核心参数，匹配以不同的权重，就能得出每个会员的预期购买指数，指数越高，预期购买的可能性就越大!
把奖励给那些明天就能带来利润的人身上，这就是族群分类的目的。
个性化的软商业沟通
关键点：在对近1万个样本的跟踪统计发现：从不进行后续关怀的老会员，和每个月进行一次有效沟通的老会员，两者的购买频率相差近1倍。
打开你的手机，数一数，你每天会接到多少条商业推销短信?
10条?20条?
那又有多少条短信让你眼前为之一亮，甚至还登录了短信上的网址，或者拨打了短信上的电话?
1条?还是1条都没有?
这是整个中国营销界的耻辱!也是CRM的耻辱!
“商业短信”成了“垃圾短信”，顾名思义，就是短信内容如同垃圾一样，对接收方毫无价值可言。可这又是一个悖论，因为除了一小部分真正意义上的垃圾短信外，大部分所谓的垃圾短信，实际上都是你之前所消费的某些品牌，通过你的会员资料发的商业短信，既然买了产品办了卡入了会，那就表明投了对方信任票。回过头来，人家给你发条促销信息，纯属好意，你却怪人家短信骚扰，岂不冤枉?
溯源原罪，我们会发现，垃圾的种子，其实在一开始就已经埋下了。品牌和会员之间是什么关系?CRM的终极目标，是客户对商品和服务的满意度，自然，它对客户关系的定位，也肯定是供需关系——品牌提供商品、服务，以满足客户需求。既然是供需关系，那么品牌在推行CRM体系时，其和会员之间进行沟通的目的，也只有一个——维系供需关系!企图也只有一个——推销!
消费者厌恶的并不是商业短信本身，厌恶的是推销，厌恶的是强加于人的、赤裸裸的商业目的!
“Hi,lily,9月15日你购买的蚕丝秋被还满意吧?蚕丝被换季不能暴晒，更多小常识马上登录LOVO网站。把你的收纳方法告诉我们，还可以得到50元冬被折扣券。”
这是我们每天都在自动化进行的，众多个性化短信中的一条。CPM在管理会员的愉悦度时，一贯坚持“个性化的软商业沟通路线”，
“个性化”是标签，“软商业”是策略，“沟通”是目的。
个性化的目的，是为了拉近距离、放松警惕、建立信任，提高商业信息的主动阅读率，迎合每个会员的自重感，进而驱使他们做出我们最乐意看到的行为。在CPM体系的数据库中，会员的每一个行为(包括访问、咨询、购买、投诉等所有和品牌的接触行为)，都可以设置为自动触发字段，并匹配预设的内容进行客户关怀，这便是个性化。
互动
关键点：同样的折扣幅度，设置了互动参与环节的促销活动，比传统形式的促销活动，高出约60％的销售贡献。
在做品牌三维模型研究时，关于品牌忠诚度，其定性指标中有一项，叫“购买决策参与度”——即消费者在作出购买决策时，对商品信息优劣甄别的参与程度。参与度越高，品牌忠诚度往往也会越高。
譬如买饮料，许多消费者一般都是冲进便利店，拎了一瓶就走，很少有拿着两瓶饮料，比较来比较去纠结半天的，购买决策的参与度很低，所以饮料行业品牌忠诚度普遍都不高。
保健品行业有一损招——简单的事情复杂化。越是简单的原材料，简单的机理，就整得越复杂。从山顶洞人开始说起，一直说到美国宇航局，搞得这么玄，目的只有一个，提高消费者参与度!消费者参与度越高，购买的可能性也就越大。
提高参与度最简单、最有效的办法，就是互动!在互动中为购买决策培养愉悦的情绪——现代医学早就证明，人体处在愉悦状态时，会大量分泌荷尔蒙，而荷尔蒙会让大脑更亢奋、更冲动、更容易作出决断。要知道，任何购买行为，都是冲动的，对于女性而言更是如此。
鼓励你试衣服，并在试的过程中，大声的真诚地赞美你。这种最基本的互动式愉悦度培养，在商业零售中已是必修课。
不是卖衣服的怎么办?没有实体店铺怎么办?水无常势、兵无常形，只要紧紧抓住互动的两个基本要素——让客户表现、给客户利益，消费者就会被品牌牵着鼻子走了。
上海有家川菜馆，店小生意火，等位是常事。等个一二十分钟还可以饿着肚子忍耐，要是等个半小时以上还没着落，实在有些让人窝火。于是店老板想出了个绝招：所有等位的人，都发一九宫魔方，能拼成清一色的，统一打九折。见过等位等得热火朝天、眉开眼笑的吗?这就是CPM互动的力量!
在做B2C时，我们大量尝试了各种在线的CPM式互动，旨在以互动拉升在线的订单转化率。譬如太空记忆护椎系列主题中，通过脊椎亚踺康测试，让消费者自动对号入座，在年终孝心礼包专题，鼓励会员“大声喊出你的爱”，并对这些参与会员，进行礼包抵扣券奖励!如此这般的CPM式互动，林林总总、枚不胜枚举。从我们长达一年的样本数据跟踪，CPM式互动，至少带来了60％以上的成交率提升贡献。