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摘 要：成本管理水平体现一家企业的核心竞争力。本文首先从航空公司的成本结构和成本分类入手，通过对航空公司成本的影响因素的分析，找出成本驱动因素。针对S航空目前在成本管控方面的不足，对症下药找出解决对策。
关键词：航空公司；成本管理；杜邦分析
一、引言
S航空自成立以来发展迅速，但近年来随着中国民航业的发展与改革竞争越演越烈，S航空面临枢纽型航空与低成本航空的夹击。现在航空企业之间的竞争，实质上已经演变为各公司之间成本的竞争。S航空目前所要做的就是形成独特的成本管理模式，形成自身的核心竞争力，将先进的成本管理转变为生产力。
二、影响航空公司成本的构成及分类
航空公司成本按照是否可控划分。航空公司的可控成本通常包含人工成本、管理费用、餐食机供品、销售费用、财务费用、间接营运费、广告宣传费等。不可控成本通常包含航油、机场起降费、民航建设基金、飞机保险费、飞机维修费、飞机租金及折旧等。航空公司可控的成本项目其实比较有限，且占比较低，而绝大部分成本是具有垄断性质而缺乏议价优势的。因此，航空公司更应该对自身经营时刻保持警醒，以不断提升成本管控水平为己任。
航空公司成本按照系统性划分。国际民航组织将航空公司的成本划分为直接运营成本、非直接运营成本和系统非运营成本。直接运营成本也就是航班运营成本，通常是与飞机航班生产量直接挂钩的项目。非直接运营成本可分为地面运营成本和系统运营成本。地面运营成本通常指在机场及候机楼为旅客提供服务所发生的成本，以及在订票出票环节所发生的成本。系统运营成本是指除了地面运营成本之外的其他非直接运营成本。如宣传广告费、促销费，旅客在飞机上的服务、餐食费等。系统非运营成本是与生产环节无关但与航空公司经营管理相关的成本。
航空公司成本按照成本性态划分。按成本性态可分为变动成本和固定成本。变动成本是指与航班生产量线性相关的成本，包括航油、起降、餐食机供品、飞行小时费等。固定成本是指与航班生产量无线性关系的成本，包括飞机折旧、管理人员薪酬、财务费用等。
三、S航空成本管理现状
S航空作为一家发展迅猛的中型航空公司，年复合增长率接近20%，快速发展的过程中也暴露出管理能力的不足与成本管控的欠缺。
首先，缺乏对战略成本的管控。S航空从地方性航空公司向全国性大型航空公司转型的过程中，无法摆脱原有的管理模式，成本管控思路创新性不足。既缺乏对战略成本的长期研究与优化，也缺乏对短期成本费用的考核。长远的战略规划无法落地，中长期战略指导性薄弱，政策和决策的延续性不强，公司的发展战略与高层主观判断高度依赖，一旦管理层更替则战略执行的一贯性受到挑战，对公司发展具有很大的不利影响。只能通过全面预算管理对未来一年内的成本管控做系统性的管理，中期、长期的管控缺乏长效机制。航空运输企业的管理者也越来越认识到战略管理对于企业成功运营的重要性。
其次，成本管控缺乏创新性。航空业是为数不多的市场水平不高的行业，大部分资源处于垄断地位，经营管理带有明显的国企特色，薪酬激励体系不完善，人员效率有待提升。资本结构不合理，受政策影响B股融资功能丧失，不能满足资金需求，为了控制资产负债率被迫采取多租少买的飞机引进方式，增加经营成本。在各种不利的局面中，S公司没有深入研究成本管控的创新性举措，没有从根本上解决一直以来困扰公司经营的各类问题。
第三，信息化水平有待提升。现代企业核心竞争力中信息化绝对是重要部分，行业内很多公司都将信息化作为长期战略规划的必备选项，各公司都借助“互联网+民航”打通服务、生产各环节，使得旅客体验更加便捷、高效，有力地降低航空公司成本。例如东航提出“数字化东航”，春秋借助强大的IT研发能力输出信息化解决方案。S航空在信息方面始终没有清晰的定位与规划，形成多个信息孤岛，带来效率的极大浪费。
S航空公司一直保持踏实苦干、敬业奉献的企业精神，但现代航空公司之间的竞争涵盖企业各个方面的综合素质，尤其要建立起独特的成本优势，而非单纯的降低成本。航空公司成本管理的首要任务是关注成本战略控制、过程、业绩，将成本信息贯穿于企业经营的整个循环过程之中。
四、S航空成本管理对策分析
1、科学编排航线网络，从源头优化结构性成本
航空公司除了面对行业内的竞争外，还要应对高铁等替代产品的竞争，近十年来国内高铁运营里程迅速增长，贯穿全国的“五纵五横”网络将各主要城市连接，尤其对航空运输比重较大的东部地区形成巨大冲击，S航空在京沪高铁通车当年即损失2亿元利润，随着高铁网络的成型损失也不断增加。在这一大背景下，S航空应全面梳理现有航线网络，定位到“向西、向远、向国际”拓展航线网络，避开与高铁的正面冲突，在1000公里以上的优势区域拓展市场。科学编排航线网路就是从源头优化结构性成本，航线网络决定了航空公司80%以上的成本项目，是成本管控的重中之重，只有从源头优化了结构性成本，才能真正保证效益工作的全面有利开展。
2、建立成本管控体系，以系统性手段为创新突破
S航空应建立系统性的成本管控指标库，从生产组织、成本管理两个方面着手，梳理出对公司生产经营起着至关重要作用的指标体系，进行定期监控。通过定期监控指标的变动情况，可以及时发现生产经营过程中存在的异常情况。力图将原来的事后评价转变为事前、事中、事后的全程管理与监控，将原来的散点式管理向体系化、系统化过渡，将由效益倒逼管理提升向主动管控方向过渡。按照计划步骤归类别、找动因、分责任、给建议、设指标、常沟通、严考核，构建公司的成本管控体系。按照业务的相对独立性，将公司全部成本初步划分为飞机运行成本、人员相关成本、客货服务成本、客货销售费用、机组运行成本、财务费用、办公场所设施系统费、辅助生产管理活动、税费等9大模块，梳理出100个指标建立数据库，优选其中的20个作为重点监控。
3、完善杜邦分析体系，科学反映公司经营现状
杜邦分析体系的精髓在于将不同指标之间的关系淋漓尽致的展现出来，对杜邦分析体系进行创新性改造后，则可以将航空公司的生产运营指标、收入成本损益指标完美的联系在一起，形成一个预警机制。S航空杜邦分析体系改进后，从公司整体最为关注的利润指标开始层层分解，将运输业务利润分解为边际贡献和固定成本，而边际贡献又可以由运输收入和变动成本组成，如此进行层层分解，最终可以展现到在册飞机日利用率、旅客客座率、飞机生产可用率、货邮载运率等指标。S航空创新性杜邦分析体系是基于S航空目前現有的经营状况及分析体系，将航空公司独有的指标融入其中。杜邦分析体系改进后将将相互孤立的指标体系时间建立有效的连接，从顶层的损益指标可以追溯到底层的生产指标。由此，就可以找出S航空在经营中哪里出现了问题，出现了什么问题，才能真正做到如何解决问题。
五、结束语
成本优势逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分，也逐渐为S航空上下达成共识。因此，如何在S航空形成其独有的成本管控手段和方法，逐步内化成为S航空的核心竞争力，关系到未来的发展壮大，更关系到S航空从地方性航空公司迈向全国性的大中型航空公司的跨越。管理水平的提升以及新理念、新技术的使用是形成核心竞争力的必经之路，在这条道路上，成本优势是提升利润增长点的直接途径。
参考文献：
[1]祁佳. 浅谈航空公司成本管理存在的不足及解决措施[M]. 财经界（学术版），2016-7
[2]梁巍. 低成本航空公司战略研究[D].对外经济贸易大学，2016
[3]陈柏松.浅谈航空公司成本管理思路和实施路径[M].财经界（学术版），2016-4
关键词：航空公司；成本管理；杜邦分析
一、引言
S航空自成立以来发展迅速，但近年来随着中国民航业的发展与改革竞争越演越烈，S航空面临枢纽型航空与低成本航空的夹击。现在航空企业之间的竞争，实质上已经演变为各公司之间成本的竞争。S航空目前所要做的就是形成独特的成本管理模式，形成自身的核心竞争力，将先进的成本管理转变为生产力。
二、影响航空公司成本的构成及分类
航空公司成本按照是否可控划分。航空公司的可控成本通常包含人工成本、管理费用、餐食机供品、销售费用、财务费用、间接营运费、广告宣传费等。不可控成本通常包含航油、机场起降费、民航建设基金、飞机保险费、飞机维修费、飞机租金及折旧等。航空公司可控的成本项目其实比较有限，且占比较低，而绝大部分成本是具有垄断性质而缺乏议价优势的。因此，航空公司更应该对自身经营时刻保持警醒，以不断提升成本管控水平为己任。
航空公司成本按照系统性划分。国际民航组织将航空公司的成本划分为直接运营成本、非直接运营成本和系统非运营成本。直接运营成本也就是航班运营成本，通常是与飞机航班生产量直接挂钩的项目。非直接运营成本可分为地面运营成本和系统运营成本。地面运营成本通常指在机场及候机楼为旅客提供服务所发生的成本，以及在订票出票环节所发生的成本。系统运营成本是指除了地面运营成本之外的其他非直接运营成本。如宣传广告费、促销费，旅客在飞机上的服务、餐食费等。系统非运营成本是与生产环节无关但与航空公司经营管理相关的成本。
航空公司成本按照成本性态划分。按成本性态可分为变动成本和固定成本。变动成本是指与航班生产量线性相关的成本，包括航油、起降、餐食机供品、飞行小时费等。固定成本是指与航班生产量无线性关系的成本，包括飞机折旧、管理人员薪酬、财务费用等。
三、S航空成本管理现状
S航空作为一家发展迅猛的中型航空公司，年复合增长率接近20%，快速发展的过程中也暴露出管理能力的不足与成本管控的欠缺。
首先，缺乏对战略成本的管控。S航空从地方性航空公司向全国性大型航空公司转型的过程中，无法摆脱原有的管理模式，成本管控思路创新性不足。既缺乏对战略成本的长期研究与优化，也缺乏对短期成本费用的考核。长远的战略规划无法落地，中长期战略指导性薄弱，政策和决策的延续性不强，公司的发展战略与高层主观判断高度依赖，一旦管理层更替则战略执行的一贯性受到挑战，对公司发展具有很大的不利影响。只能通过全面预算管理对未来一年内的成本管控做系统性的管理，中期、长期的管控缺乏长效机制。航空运输企业的管理者也越来越认识到战略管理对于企业成功运营的重要性。
其次，成本管控缺乏创新性。航空业是为数不多的市场水平不高的行业，大部分资源处于垄断地位，经营管理带有明显的国企特色，薪酬激励体系不完善，人员效率有待提升。资本结构不合理，受政策影响B股融资功能丧失，不能满足资金需求，为了控制资产负债率被迫采取多租少买的飞机引进方式，增加经营成本。在各种不利的局面中，S公司没有深入研究成本管控的创新性举措，没有从根本上解决一直以来困扰公司经营的各类问题。
第三，信息化水平有待提升。现代企业核心竞争力中信息化绝对是重要部分，行业内很多公司都将信息化作为长期战略规划的必备选项，各公司都借助“互联网+民航”打通服务、生产各环节，使得旅客体验更加便捷、高效，有力地降低航空公司成本。例如东航提出“数字化东航”，春秋借助强大的IT研发能力输出信息化解决方案。S航空在信息方面始终没有清晰的定位与规划，形成多个信息孤岛，带来效率的极大浪费。
S航空公司一直保持踏实苦干、敬业奉献的企业精神，但现代航空公司之间的竞争涵盖企业各个方面的综合素质，尤其要建立起独特的成本优势，而非单纯的降低成本。航空公司成本管理的首要任务是关注成本战略控制、过程、业绩，将成本信息贯穿于企业经营的整个循环过程之中。
四、S航空成本管理对策分析
1、科学编排航线网络，从源头优化结构性成本
航空公司除了面对行业内的竞争外，还要应对高铁等替代产品的竞争，近十年来国内高铁运营里程迅速增长，贯穿全国的“五纵五横”网络将各主要城市连接，尤其对航空运输比重较大的东部地区形成巨大冲击，S航空在京沪高铁通车当年即损失2亿元利润，随着高铁网络的成型损失也不断增加。在这一大背景下，S航空应全面梳理现有航线网络，定位到“向西、向远、向国际”拓展航线网络，避开与高铁的正面冲突，在1000公里以上的优势区域拓展市场。科学编排航线网路就是从源头优化结构性成本，航线网络决定了航空公司80%以上的成本项目，是成本管控的重中之重，只有从源头优化了结构性成本，才能真正保证效益工作的全面有利开展。
2、建立成本管控体系，以系统性手段为创新突破
S航空应建立系统性的成本管控指标库，从生产组织、成本管理两个方面着手，梳理出对公司生产经营起着至关重要作用的指标体系，进行定期监控。通过定期监控指标的变动情况，可以及时发现生产经营过程中存在的异常情况。力图将原来的事后评价转变为事前、事中、事后的全程管理与监控，将原来的散点式管理向体系化、系统化过渡，将由效益倒逼管理提升向主动管控方向过渡。按照计划步骤归类别、找动因、分责任、给建议、设指标、常沟通、严考核，构建公司的成本管控体系。按照业务的相对独立性，将公司全部成本初步划分为飞机运行成本、人员相关成本、客货服务成本、客货销售费用、机组运行成本、财务费用、办公场所设施系统费、辅助生产管理活动、税费等9大模块，梳理出100个指标建立数据库，优选其中的20个作为重点监控。
3、完善杜邦分析体系，科学反映公司经营现状
杜邦分析体系的精髓在于将不同指标之间的关系淋漓尽致的展现出来，对杜邦分析体系进行创新性改造后，则可以将航空公司的生产运营指标、收入成本损益指标完美的联系在一起，形成一个预警机制。S航空杜邦分析体系改进后，从公司整体最为关注的利润指标开始层层分解，将运输业务利润分解为边际贡献和固定成本，而边际贡献又可以由运输收入和变动成本组成，如此进行层层分解，最终可以展现到在册飞机日利用率、旅客客座率、飞机生产可用率、货邮载运率等指标。S航空创新性杜邦分析体系是基于S航空目前現有的经营状况及分析体系，将航空公司独有的指标融入其中。杜邦分析体系改进后将将相互孤立的指标体系时间建立有效的连接，从顶层的损益指标可以追溯到底层的生产指标。由此，就可以找出S航空在经营中哪里出现了问题，出现了什么问题，才能真正做到如何解决问题。
五、结束语
成本优势逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分，也逐渐为S航空上下达成共识。因此，如何在S航空形成其独有的成本管控手段和方法，逐步内化成为S航空的核心竞争力，关系到未来的发展壮大，更关系到S航空从地方性航空公司迈向全国性的大中型航空公司的跨越。管理水平的提升以及新理念、新技术的使用是形成核心竞争力的必经之路，在这条道路上，成本优势是提升利润增长点的直接途径。
参考文献：
[1]祁佳. 浅谈航空公司成本管理存在的不足及解决措施[M]. 财经界（学术版），2016-7
[2]梁巍. 低成本航空公司战略研究[D].对外经济贸易大学，2016
[3]陈柏松.浅谈航空公司成本管理思路和实施路径[M].财经界（学术版），2016-4