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一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。
人们很难放松对创新过程的压制。但创造力和创新又极其重要，是解决我们大小问题的关键，所以，我们不能让神话挡住去路。
共同创作可以有很多种不同的意思，但它最基本的一点是帮助创作。这可以是一件很简单的事情，比如一群孩子围在李维斯牛仔裤的设计师桌子边，为新牛仔裤提出各种想法；又比如，你让顾客来帮忙选择每个月商品标签上的形象。不管怎么说，概念都是同一个。
开始共同创作的唯一办法就是松开缰绳，看看它会带你到哪儿去。想成为强大的共同创作者，你必须把恐惧抛到一边，克制你内心的控制欲。
有个好消息：你会交到许多新朋友，因为如今人人都想搞创作。不过，就算跟你一起创作，他们也会很满意。他们希望参与到自己购买的商品中去，哪怕你不让他们参与，他们还是会卷进来——他们说不定会通过消费者评论和社交网络抱怨你的产品。他们手里有能量，至于如何引导这些能量，把它变成积极的东西，这就全看你了。很多时候，批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。
对一些人来说，共同创作非常简单，让客户服务代表更热情一些，回答他们眼下关心的问题，鼓励他们提出改进的意见，这就够了。对另一些人来说，共同创作意味着使用公司的资源，创造他们自己的产品或自己的媒体。共同创作的概念已经孵化出了多种表现形式：比如消费者生成内容、众包，以及开放式创新，现在的人有能力开展实时合作。你的客户可以扎根到创新流程里，扎根到你公司的未来里。他们会使用能够掌握的一切手段，兴奋地沟通自己的满意程度。
虽说共同创作工具已经改变了很多行业的面貌，让很多公司更乐意接受消费者的意见和创新，但人们仍然存在一种普遍的感觉——公司内部的专家们总是对的。他们可是专业人士。2005年，《广告时代》（Advertising Age）刊出了一篇名为《别理消费者》的文章，作者迈克尔·特里西（Michael Treacy）大声地附和了这种意见：“公司在市场调研上花费了数十亿美元，预测消费者和企业的需求。然而新产品的失败率照样很高。而且，我们倾听消费者的声音，却并没有提出更好的产品概念。为什么呢？也许，客户根本就不值一听。”
阿门，兄弟。尽管我们欣赏特里西的大胆表态，也明确地意识到用市场调研来倾听消费者心声不怎么高明。然而，把创新努力引入歧途的却并不是消费者。问题并不出在倾听上，而是出在我们倾听的方式方法上。这和人一样，有些公司擅长倾听，有些公司却不擅长。
我们花了足够的时间深入企业内部，观察它们如何倾听（或者不听）消费者。很多时候，它们以糟糕的市场调研为借口，借此降低风险、减少创新。公司内部的议程、人事政治、消费者调研的不当使用，才是阻挡创新的真正障碍。
同样值得注意的是，消费者调研与共同创作迥然有别：前者类似于让你填一张表，说说把车从阴沟里推出来是个什么感觉；后者则类似于请你真正动手帮忙，把车从阴沟里推出来。
拍拍才华横溢的脑袋，绝佳的市场营销策略和产品设计创新点子就产生了，这样的故事我们再熟悉不过了。可事实上，大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。一般而言，这不光意味着公司投入内部资源，派专门的团队负责（产品或营销的）创新，还意味着能从消费者和大环境下的文化获取可用的外部资源。
要做到这一点，并没有固定的公式，最关键的就是要使用更全面、包容性更强的方法，不排斥外界，尤其是来自客户的潜在意见。一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。别再想着管理公司跟客户和文化的关系，相反，你要试着在公司的高墙内帮他们发出声音来。要让你品牌社区里的成员们自己摸索着前进，不管他们是公司内部的人，还是外部的人。
我们都从自己早年的恋爱经历中学到了如何因势利导。对于一段感情，你可以参与、甚至引导，但肯定没法完全控制。开展社区活动，其实跟约会很像。一开始，人们兴奋地投身进来。过了一会儿，人际关系的跌宕起伏就显现出来了，起初的兴奋里掺杂了一些不怎么正面的感觉，比如不安和失望。然而，培养一段感情，必然要经历这些感受。为了赢取社区里大多数人的支持，不管顺境还是逆境，你都要全情承诺。
我们跟舒尔耳机（Shure）有过一段颇具启发意义的往来。几年前，约翰买了一对舒尔E3耳塞式耳机。之后的一年里，耳塞坏了两次。舒尔的客户服务人员提出可以免费更换，但等耳塞第三次坏的时候，约翰觉得，舒尔的客户服务流程再好也没用了，因为产品体验太不可靠了。碰上了这么多的麻烦事，他不想再当舒尔的客户了。约翰只想把自己的钱给讨回来。所以，他最后做了一番努力，给舒尔的全球市场营销副总裁帕特里克·吉尔罗伊（Patrick Kilroy）打了一通电话，留下口信把事情的来龙去脉说了一番。
出乎约翰的意外，第二天一早7点刚过，他的手机响了。帕特里克·吉尔罗伊打来的。帕特说，他希望解决约翰前一天说的问题，他把斯科特·沙利文（Scott Sullivan）介绍给约翰。斯科特是舒尔个人音响产品开发部的高级主管。帕特里克解释说，他才到舒尔两个星期，斯科特有更丰富的经验解决约翰的问题。舒尔公司倾听了客户的心声，约翰很喜欢。这次经历过后，约翰成了舒尔品牌的传教士，把自己的故事跟别人讲了一遍又一遍。
看看你周围。你的客户们有没有要求过要更多地参与你的品牌和产品？他们在博客和其他社交媒体上讨论你的产品吗？捕捉这一机会的第一步，是参加对话。可以从在facebook、twitter和其他社交媒体上解答有关你产品的问题着手。之后，到相关的博客文章上发表评论。此外，要让你的网站更具交互性。能够让人们留下评论，并务必给予回答。
关键是要有能力参与对话。从由内向外式创新转到由外向内式创新很难，但这极有可能是一种不可避免的发展趋势。一旦你参与到开放的对话流中，各种可能性就浮出了水面。你可以从你参与的社区里获得反馈，补充甚至取代你的客户服务或市场调查。对话机制建立起来以后，你就打通了创新想法流动的渠道。人们都想参加。但要记住，持续开展对话，是保持思想流动的唯一途径。
人们很难放松对创新过程的压制。但创造力和创新又极其重要，是解决我们大小问题的关键，所以，我们不能让神话挡住去路。
共同创作可以有很多种不同的意思，但它最基本的一点是帮助创作。这可以是一件很简单的事情，比如一群孩子围在李维斯牛仔裤的设计师桌子边，为新牛仔裤提出各种想法；又比如，你让顾客来帮忙选择每个月商品标签上的形象。不管怎么说，概念都是同一个。
开始共同创作的唯一办法就是松开缰绳，看看它会带你到哪儿去。想成为强大的共同创作者，你必须把恐惧抛到一边，克制你内心的控制欲。
有个好消息：你会交到许多新朋友，因为如今人人都想搞创作。不过，就算跟你一起创作，他们也会很满意。他们希望参与到自己购买的商品中去，哪怕你不让他们参与，他们还是会卷进来——他们说不定会通过消费者评论和社交网络抱怨你的产品。他们手里有能量，至于如何引导这些能量，把它变成积极的东西，这就全看你了。很多时候，批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。
对一些人来说，共同创作非常简单，让客户服务代表更热情一些，回答他们眼下关心的问题，鼓励他们提出改进的意见，这就够了。对另一些人来说，共同创作意味着使用公司的资源，创造他们自己的产品或自己的媒体。共同创作的概念已经孵化出了多种表现形式：比如消费者生成内容、众包，以及开放式创新，现在的人有能力开展实时合作。你的客户可以扎根到创新流程里，扎根到你公司的未来里。他们会使用能够掌握的一切手段，兴奋地沟通自己的满意程度。
虽说共同创作工具已经改变了很多行业的面貌，让很多公司更乐意接受消费者的意见和创新，但人们仍然存在一种普遍的感觉——公司内部的专家们总是对的。他们可是专业人士。2005年，《广告时代》（Advertising Age）刊出了一篇名为《别理消费者》的文章，作者迈克尔·特里西（Michael Treacy）大声地附和了这种意见：“公司在市场调研上花费了数十亿美元，预测消费者和企业的需求。然而新产品的失败率照样很高。而且，我们倾听消费者的声音，却并没有提出更好的产品概念。为什么呢？也许，客户根本就不值一听。”
阿门，兄弟。尽管我们欣赏特里西的大胆表态，也明确地意识到用市场调研来倾听消费者心声不怎么高明。然而，把创新努力引入歧途的却并不是消费者。问题并不出在倾听上，而是出在我们倾听的方式方法上。这和人一样，有些公司擅长倾听，有些公司却不擅长。
我们花了足够的时间深入企业内部，观察它们如何倾听（或者不听）消费者。很多时候，它们以糟糕的市场调研为借口，借此降低风险、减少创新。公司内部的议程、人事政治、消费者调研的不当使用，才是阻挡创新的真正障碍。
同样值得注意的是，消费者调研与共同创作迥然有别：前者类似于让你填一张表，说说把车从阴沟里推出来是个什么感觉；后者则类似于请你真正动手帮忙，把车从阴沟里推出来。
拍拍才华横溢的脑袋，绝佳的市场营销策略和产品设计创新点子就产生了，这样的故事我们再熟悉不过了。可事实上，大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。一般而言，这不光意味着公司投入内部资源，派专门的团队负责（产品或营销的）创新，还意味着能从消费者和大环境下的文化获取可用的外部资源。
要做到这一点，并没有固定的公式，最关键的就是要使用更全面、包容性更强的方法，不排斥外界，尤其是来自客户的潜在意见。一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。别再想着管理公司跟客户和文化的关系，相反，你要试着在公司的高墙内帮他们发出声音来。要让你品牌社区里的成员们自己摸索着前进，不管他们是公司内部的人，还是外部的人。
我们都从自己早年的恋爱经历中学到了如何因势利导。对于一段感情，你可以参与、甚至引导，但肯定没法完全控制。开展社区活动，其实跟约会很像。一开始，人们兴奋地投身进来。过了一会儿，人际关系的跌宕起伏就显现出来了，起初的兴奋里掺杂了一些不怎么正面的感觉，比如不安和失望。然而，培养一段感情，必然要经历这些感受。为了赢取社区里大多数人的支持，不管顺境还是逆境，你都要全情承诺。
我们跟舒尔耳机（Shure）有过一段颇具启发意义的往来。几年前，约翰买了一对舒尔E3耳塞式耳机。之后的一年里，耳塞坏了两次。舒尔的客户服务人员提出可以免费更换，但等耳塞第三次坏的时候，约翰觉得，舒尔的客户服务流程再好也没用了，因为产品体验太不可靠了。碰上了这么多的麻烦事，他不想再当舒尔的客户了。约翰只想把自己的钱给讨回来。所以，他最后做了一番努力，给舒尔的全球市场营销副总裁帕特里克·吉尔罗伊（Patrick Kilroy）打了一通电话，留下口信把事情的来龙去脉说了一番。
出乎约翰的意外，第二天一早7点刚过，他的手机响了。帕特里克·吉尔罗伊打来的。帕特说，他希望解决约翰前一天说的问题，他把斯科特·沙利文（Scott Sullivan）介绍给约翰。斯科特是舒尔个人音响产品开发部的高级主管。帕特里克解释说，他才到舒尔两个星期，斯科特有更丰富的经验解决约翰的问题。舒尔公司倾听了客户的心声，约翰很喜欢。这次经历过后，约翰成了舒尔品牌的传教士，把自己的故事跟别人讲了一遍又一遍。
看看你周围。你的客户们有没有要求过要更多地参与你的品牌和产品？他们在博客和其他社交媒体上讨论你的产品吗？捕捉这一机会的第一步，是参加对话。可以从在facebook、twitter和其他社交媒体上解答有关你产品的问题着手。之后，到相关的博客文章上发表评论。此外，要让你的网站更具交互性。能够让人们留下评论，并务必给予回答。
关键是要有能力参与对话。从由内向外式创新转到由外向内式创新很难，但这极有可能是一种不可避免的发展趋势。一旦你参与到开放的对话流中，各种可能性就浮出了水面。你可以从你参与的社区里获得反馈，补充甚至取代你的客户服务或市场调查。对话机制建立起来以后，你就打通了创新想法流动的渠道。人们都想参加。但要记住，持续开展对话，是保持思想流动的唯一途径。