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◆ 澄清模糊观念,理顺创新思路,提高对文化创新是推进企业创新的核心的认识
◆ 引入市场要素,建立市场考评体系,激活企业先进因子,推动文化创新
创新是民族的灵魂,也是企业的灵魂,文化创新更是推进企业创新的核心。要实现企业的技术创新、组织创新、管理创新、制度创新,首要的是要实现企业员工的思想观念的大转变,而制约着观念转变的最根本要素就是文化。因此,推进企业文化的创新,形成企业的核心竞争力,已成为越来越多的成功企业家的共识。国有企业,特别是一些历史悠久、功能齐全的老牌国有企业如何在日益激烈的市场竞争中推进文化创新,赢得企业的发展,是国家、政府及企业本身十分关注的问题。本文从思想认识入手,就老牌国有企业如何突破思维瓶颈,推进文化创新作一些探索。
澄清模糊观念,理顺创新思路,提高对文化创新是推进企业创新的核心的认识
从上世纪九十年代到今天,一股企业文化热席卷全球,冲击着企业,带来了企业管理的革命;在一片创新的莺歌燕舞中,老牌国有企业过于传统的管理模式、过于陈旧的管理理念、过于僵化的思想观念面临严峻的挑战。老牌企业的管理者们也在寻求创新的突破口,也有不少管理者聚焦于企业文化的创新,以此来形成企业的核心竞争力,这无疑是抓住了创新之纲。但不少企业花了很多钱,进行了文化的导入,产生了企业的理念,结果却并不理想。这是为什么呢？主要是对企业文化的内涵和外延、地位与作用、本质及核心等方面问题存在模糊观念,把文化创新这样一个艰苦细致的工程简单化了。所以,国有老牌企业要实现文化的创新,首先要澄清模糊观念,理清创新思路。目前,要重点搞清以下四个方面的关系:
(一)文化创新的过程是一个积累、批判、创新的过程
文化是人类社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,过去的认识较偏重于精神财富。文化有多种表现形式,世界政治、经济的发展史表现为文化的发展史,中国政治、经济的发展史更集中表现为文化的发展史。从古希腊、古罗马时期的文化、艺术到马克思的科学社会主义,从先秦文学、唐诗宋词、明清小说到五四新文化运动,无论是世界还是中国社会的发展史都是一部文化进步和创新的历史,每一次文化的进步和创新都涵盖和超越以往的文化成果,都是一个漫长的积累、无情的批判、实现突破的过程。企业文化作为文化的一个特殊方式,是随着社会化大生产的产生而产生的,也同样具备文化共有的特性,有一个积累、批判和创新的过程,有着与社会化大生产相适应的鲜明的个性特点。在市场经济和经济全球化的今天,它充满着市场特点和竞争色彩。如何理解企业文化呢？简言之,所谓企业文化,就是指企业在长期的发展过程中形成的并被职工普遍自觉接受的观念和方式系统。她至少包含以下三层含义:
一是某一企业文化的对象是有所指的,即企业文化是有个性的。因此,企业文化最大的特点是对外的差异性。当然,对内的统一性是其对应的另一特点。所谓文化一体化和文化全球化,实际上是不可能的。就是说,任何其他行业的成功的企业文化,由于其文化积累时间的长短不同、文化产生的环境不同、企业的行业和规模不同,需要批判和突破的重点也就不同。所以,企业文化只可借鉴而不可套用。
二是成功的企业文化必须成为被职工普遍自觉接受的观念。要建设好企业文化,首先应从企业内部的文化积累做起,重视对文化积累的总结和提炼是实现文化创新的第一步。其次,曾经的辉煌或文明（国有企业都有过辉煌）不一定先进。这种辉煌或文明,有的当时是先进的,随着企业的发展和时代的进步,失去了其先进性。有的从当今时代来看,也许是先进的,但这种先进性只停留在大事记上、年鉴上、墙上、纸上,并没有成为职工普遍自觉接受的观念,这种先进性也失去了其现实意义,只能作为一种文明,而不是文化。从某种意义上说,文化不是这种文明,这种文明是死了的文化,文化应当是活着的文明。所以,决不能认为曾经有过辉煌、有过比较先进的文明的历史,就有了先进的企业文化。正确的认识是应当不断激活企业文明,使之绽放异彩,并成为支撑企业按照市场经济规律而发展的与时俱进的企业文化。最后,对僵化的文化模式进行批判和扬弃,使新的文化理念成为融入职工血液、化入职工脑海的自觉行动,这是实现创新的关键。
三是企业文化只有强烈支持企业所在行业的特点,才有生命力。所以,成功的企业文化既充满着浓厚的市场色彩,又具有鲜明的行业个性。要具备这一点,企业文化只有引入市场竞争机制,才能使其成为企业核心竞争力的重要要素,这是实现文化创新的目的。
(二)企业文化的创新关键是实现职工价值观念的创新
根据目前企业发展的状况和总特点,理论家们把企业文化大体分为三个层次,即表层文化（又称产品文化）、支持层文化（又称制度文化）、核心层文化。表层文化包括企业的服务、质量、成本、营销、技术、生产能力等;支持层文化包括企业的组织结构、管理机制、规模、发展战略、品牌、制度等;核心层文化包括企业家的理念、管理者和职工的价值观、企业形象、创新能力、企业特色、人才战略、信息处理和应用等。目前,大多数国有企业的企业文化尚停留在表层文化（产品层）上,少部分企业涉及到支持层（制度层）,个别企业做到了核心层,做到核心层的企业大都为非国有企业,也是较为成功的企业;也有极少数垄断行业的国有企业,由于国家政策的原因效益较好而导入了“企业文化”,由于其垄断地位特有的优势,尚不能把这些企业的成功完全归功于企业文化产生的核心竞争力。因此,在冷静地分析目前企业文化建设热的同时,对于国有老牌企业而言,在构建自己的企业文化时,必须在充分积累的基础上,进行理性和客观的分析,对禁锢着人们思想、制约着人们创新的文化因素进行无情的批判,从而突破思维瓶颈,开启创新闸门。从大多数国企的分析和批判情况来看,影响创新文化建设的最关键因素是企业干部职工的价值观。所以,打造企业的核心文化,实现文化创新,关键是实现职工价值观念的创新。国有企业长期以来受社会主义计划经济的影响,职工的价值观中普遍缺乏市场的意识。对价值的源泉——人类劳动,价值的创造——直接生产过程,价值的载体——商品,价值的衡量——劳动时间,这一序列问题的认识大都停留在计划经济时代。而且,传统观念经历的时间越长,这种价值观念就越根深蒂固,且集中表现在盲目的“主人翁”意识上,在某些企业这种意识甚至发展为一种意识形态,从而对实现观念的创新带来极大的阻力。部分企业在1992年的思想大解放中这方面的工作启动早,职工价值观的问题处理得比较好,因而赢得了大发展。而有的企业饱受计划经济的惯性之苦,失去了良好的发展机遇。企业文化的发展之路也是如此。所以,我认为,在构建一个适应市场需要、能够经受激烈的市场竞争的企业文化时,必须要有一个充分的思想准备,就是必须在全体职工中进行思想观念的大变革,尤其是价值观的大提升。
(三)要建设好国企文化,必须注重研究企业管理和企业思想政治工作
国有企业,特别是国有老牌企业,一般都有一套从计划经济走过来的完整的管理体系,也有一套较为系统的思想政治工作的机制和方法。这些积累不管是计划经济时代,还是市场经济的今天,在这些企业都在发挥重要的作用。如果完全抛弃这个积累来建设企业文化,无疑是错误的。所以,在这些企业建立创新的企业文化,特别要注重处理好企业文化与企业管理、企业文化与思想政治工作的两个基本关系。在其他性质的企业开展企业文化建设,也要注意这两个关系。
首先,现在有不少企业文化学者认为企业文化超越了管理,甚至认为不是管理。如何认识这个问题呢？我认为,管理是企业文化建设的基础,建设一个成功的企业文化的过程就是管理由必然王国到自由王国的过程。一套严格、规范、科学的管理制度,加上长期“严、恒、细、实”的管理过程,使这种管理理念成为了职工普遍自觉接受的观念和意识形态,最终形成了一种先进的文化。这也是海尔文化中的斜坡球体论、OEC理论的成功之处。国有老牌企业存在管理上的优势,但由于机制体制的影响,大大削弱了管理的效果。建立创新的文化就是要从价值观入手形成无比强大的文化约束力,通过这个文化的约束力来增强管理的效果,最终使管理从必然王国走向自由王国。这样,管理的内容成为全体员工的共同价值观,从表象来看文化似乎超越了管理,的确也成为了这些企业在市场经济大潮中纵横驰骋的核心竞争力的要素之一。但就像共产主义或者社会主义是社会发展的目标一样,文化建设要使管理达到自由王国的境界只是一个目标,辅之以制度创新的管理是实现文化创新的一个较长过程。
其次,企业文化建设与企业思想政治工作的关系值得探讨。从国有企业的发展及现状来看,至少可以这样来认识:企业思想政治工作的内容是企业文化建设的指导思想和基本原则。没有企业思想政治工作的支持、引导、配合,企业文化建设就会迷失方向。企业文化建设与企业思想政治工作相结合,有利于找到正确处理国家、集体、个人三者利益关系的途径,企业文化在一定意义上拓展了企业思想政治工作的内容、方法和渠道。当然,企业文化又有不同于思想政治工作的地方。企业文化涵盖了企业物质文明和精神文明两个方面,且带有很浓厚的市场经济色彩。通过企业文化,可以分辨出一个企业的独特优势所在。同时,企业文化作为一种适合于本企业发展战略的企业群体意识和理念,其根本目的是为实现本企业发展战略和经济目标服务的。而企业思想政治工作具有较强的政治色彩,是社会文化的一个组成部分,属于政治范畴,其根本目的和任务是提高职工的思想政治觉悟。所以说,企业文化与企业思想政治工作既有区别又有联系。特别是对国有企业而言,两者之间应该是互为动力、互为手段、互为纽带、互为对方开路的。因此,在建立社会主义市场经济的过程中,把企业思想政治工作与企业文化分隔开来,是不了解国企现状的。当然,企业文化建设的成功,从根本上就解决了企业思想政治工作的有效性和针对性的问题。
(四)困难企业更要增强企业文化建设的紧迫感
企业文化在企业精神文明建设上,有着凝心聚力和鼓劲、顺气、抓实的特有作用;在企业物质文明建设上,有着树形象、拓市场、增强竞争力的作用。所以,毫无疑问,一个好的而又符合企业实际的企业文化对于效益好的企业起着锦上添花的作用。而对于一个困难企业而言,则等于雪中送炭。因此,困难企业更要增强企业文化建设的紧迫感。
引入市场要素,建立市场考评体系,激活企业先进因子,推动文化创新
在解决了认识上的问题后,对一些似是而非的模糊看法得以理清。这样一来,思维的瓶颈已经突破,创新的闸门已经打开。但如何实现创新,并形成企业的核心竞争力,还有一个很长的过程,还必须找到一个符合企业特点、符合行业发展的操作办法。对老牌国企而言,就是要解决全员价值观的问题。如何解决？就是要引入市场要素,建立市场考评体系,激活企业先进因子,推动文化创新,从而形成企业的核心竞争力。
国有老牌企业对如何管理和调动职工积极性,一般都有一套比较完备的考核和激励制度。由于这些制度的长期作用,不管是企业还是职工都以此作为衡量价值的标准,这种制度下形成的所谓正确的全员价值观,当然也是这种制度的派生物。又由于受长期计划经济的影响所形成的这些制度不可避免地存在着严重的缺陷——缺乏市场经济竞争的活力,其价值观当然不可能适应核心竞争力的文化要求。解决的最好途径就是引入市场考评体系,大体上可从以下三个方面入手:
(一)找出计划经济与市场经济价值衡量的差别
通过对劳动和劳动价值论研究,可以看出价值的源泉是人类劳动（考虑形成价值观的因素,其他动物和机器的劳动除外）,价值的创造是生产过程,价值的载体是商品（计划经济时代是产品）,价值的衡量是劳动时间。从形成价值的这四个方面因素可以看出计划经济与市场经济的最大区别,就是价值的载体——劳动的目的发生了由产品到商品的巨大变化,这是一个市场化的过程。按照与时俱进的要求,加上活劳动等因素的影响,这个市场化的过程,对价值的其他三个因素也会带来很大的变革,即价值的源泉、价值的创造、价值的衡量就不仅仅分别是人类劳动、生产过程和劳动时间,这些变化的一个根本的理由是由于“商品”这个最活跃的因素带来的,“商品”之所以活跃是因为打上了市场的烙印。这也是计划经济与市场经济的区别所在。所以,建立市场考评体系的价值观,要从商品研究入手。
(二)确立营销为龙头的企业运营机制
从商品研究入手,必须确立营销为龙头的企业运营机制。长期以来,我国的计划经济处于短缺经济时代,强调生产第一线是龙头,企业运营机制是以产促销。而市场经济是竞争经济,讲究以销定产。这些年,尽管不少企业注意以销定产,但离确立营销为龙头的市场经济的要求还有很大距离。确立以营销为龙头的企业运营机制,包括企业的产品品种、质量、成本,企业所有的考核制度以及企业“安、稳、长、满、优”等原则要求,都要以营销为龙头作为前提,都要服从和服务于这个龙头。这对国有老牌企业来说,确实是一个观念的脱胎换骨的更新。
(三)以用户为第一建立市场考评体系
以营销为龙头最根本的是以用户为第一。按照这个要求,必须从用户开始到商品,从商品到生产过程,从生产过程到原料供应源头,建立一条信息链,这条信息链对企业如何组织生产、生产什么、产品的标准等一系列问题提出市场的要求。符合这个要求的劳动、劳动过程、劳动时间才有价值,反之就是无效劳动,没有价值。在有效劳动的前提下,要保证劳动价值最大化,还必须建立一条从原料到生产过程再到商品（而非产品）的生产链。这个链的价值有二:一是确保用户第一能够做到;二是获得企业利润,实现企业与用户共赢。所以,这个链要以降成本、降消耗、提质量作为中心。这两个链,第二个链服从于第一个链。两个链的共同点,就是扩大市场占有率,获得企业利润;两个链的统一过程就是核心竞争力形成的过程,也是按照市场考评体系建立全员价值观的过程。根据这个推理,建立市场考评体系,首先,要进行全员市场化教育,具体地说,要把企业每一个岗位都以市场的观念来明确其职责。比如,下道工序是上道工序的市场,生产一线是生产管理部门的市场,生产过程是原料供应的市场等等。其次,在这种市场机制的前提下,重新审定过去已有的一系列考评制度。凡是与市场考评体系不符的,都应当清理。最后,通过全员市场化教育,再吸收以往考评体系的先进因子,然后按照以市场为导向的考评体系的要求,来打造全员全新的价值观,形成企业的核心竞争力。
当然,按照市场考评体系打造全员全新的价值观的这个过程并不是靠简单的文化导入就可以解决的。如前所述,通过文化创新来打造全员全新的价值观,有一个积累、批判和创新的过程。对老牌国有企业而言,这个过程可能更长一些。但不管这个路程如何艰难,国有企业在面对日益激烈的市场竞争的大背景下,应当着力于核心竞争力的形成,突破思维瓶颈,推动文化创新,与时俱进,阔步前进,开创国企改革和发展的新局面。
◆ 引入市场要素,建立市场考评体系,激活企业先进因子,推动文化创新
创新是民族的灵魂,也是企业的灵魂,文化创新更是推进企业创新的核心。要实现企业的技术创新、组织创新、管理创新、制度创新,首要的是要实现企业员工的思想观念的大转变,而制约着观念转变的最根本要素就是文化。因此,推进企业文化的创新,形成企业的核心竞争力,已成为越来越多的成功企业家的共识。国有企业,特别是一些历史悠久、功能齐全的老牌国有企业如何在日益激烈的市场竞争中推进文化创新,赢得企业的发展,是国家、政府及企业本身十分关注的问题。本文从思想认识入手,就老牌国有企业如何突破思维瓶颈,推进文化创新作一些探索。
澄清模糊观念,理顺创新思路,提高对文化创新是推进企业创新的核心的认识
从上世纪九十年代到今天,一股企业文化热席卷全球,冲击着企业,带来了企业管理的革命;在一片创新的莺歌燕舞中,老牌国有企业过于传统的管理模式、过于陈旧的管理理念、过于僵化的思想观念面临严峻的挑战。老牌企业的管理者们也在寻求创新的突破口,也有不少管理者聚焦于企业文化的创新,以此来形成企业的核心竞争力,这无疑是抓住了创新之纲。但不少企业花了很多钱,进行了文化的导入,产生了企业的理念,结果却并不理想。这是为什么呢？主要是对企业文化的内涵和外延、地位与作用、本质及核心等方面问题存在模糊观念,把文化创新这样一个艰苦细致的工程简单化了。所以,国有老牌企业要实现文化的创新,首先要澄清模糊观念,理清创新思路。目前,要重点搞清以下四个方面的关系:
(一)文化创新的过程是一个积累、批判、创新的过程
文化是人类社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,过去的认识较偏重于精神财富。文化有多种表现形式,世界政治、经济的发展史表现为文化的发展史,中国政治、经济的发展史更集中表现为文化的发展史。从古希腊、古罗马时期的文化、艺术到马克思的科学社会主义,从先秦文学、唐诗宋词、明清小说到五四新文化运动,无论是世界还是中国社会的发展史都是一部文化进步和创新的历史,每一次文化的进步和创新都涵盖和超越以往的文化成果,都是一个漫长的积累、无情的批判、实现突破的过程。企业文化作为文化的一个特殊方式,是随着社会化大生产的产生而产生的,也同样具备文化共有的特性,有一个积累、批判和创新的过程,有着与社会化大生产相适应的鲜明的个性特点。在市场经济和经济全球化的今天,它充满着市场特点和竞争色彩。如何理解企业文化呢？简言之,所谓企业文化,就是指企业在长期的发展过程中形成的并被职工普遍自觉接受的观念和方式系统。她至少包含以下三层含义:
一是某一企业文化的对象是有所指的,即企业文化是有个性的。因此,企业文化最大的特点是对外的差异性。当然,对内的统一性是其对应的另一特点。所谓文化一体化和文化全球化,实际上是不可能的。就是说,任何其他行业的成功的企业文化,由于其文化积累时间的长短不同、文化产生的环境不同、企业的行业和规模不同,需要批判和突破的重点也就不同。所以,企业文化只可借鉴而不可套用。
二是成功的企业文化必须成为被职工普遍自觉接受的观念。要建设好企业文化,首先应从企业内部的文化积累做起,重视对文化积累的总结和提炼是实现文化创新的第一步。其次,曾经的辉煌或文明（国有企业都有过辉煌）不一定先进。这种辉煌或文明,有的当时是先进的,随着企业的发展和时代的进步,失去了其先进性。有的从当今时代来看,也许是先进的,但这种先进性只停留在大事记上、年鉴上、墙上、纸上,并没有成为职工普遍自觉接受的观念,这种先进性也失去了其现实意义,只能作为一种文明,而不是文化。从某种意义上说,文化不是这种文明,这种文明是死了的文化,文化应当是活着的文明。所以,决不能认为曾经有过辉煌、有过比较先进的文明的历史,就有了先进的企业文化。正确的认识是应当不断激活企业文明,使之绽放异彩,并成为支撑企业按照市场经济规律而发展的与时俱进的企业文化。最后,对僵化的文化模式进行批判和扬弃,使新的文化理念成为融入职工血液、化入职工脑海的自觉行动,这是实现创新的关键。
三是企业文化只有强烈支持企业所在行业的特点,才有生命力。所以,成功的企业文化既充满着浓厚的市场色彩,又具有鲜明的行业个性。要具备这一点,企业文化只有引入市场竞争机制,才能使其成为企业核心竞争力的重要要素,这是实现文化创新的目的。
(二)企业文化的创新关键是实现职工价值观念的创新
根据目前企业发展的状况和总特点,理论家们把企业文化大体分为三个层次,即表层文化（又称产品文化）、支持层文化（又称制度文化）、核心层文化。表层文化包括企业的服务、质量、成本、营销、技术、生产能力等;支持层文化包括企业的组织结构、管理机制、规模、发展战略、品牌、制度等;核心层文化包括企业家的理念、管理者和职工的价值观、企业形象、创新能力、企业特色、人才战略、信息处理和应用等。目前,大多数国有企业的企业文化尚停留在表层文化（产品层）上,少部分企业涉及到支持层（制度层）,个别企业做到了核心层,做到核心层的企业大都为非国有企业,也是较为成功的企业;也有极少数垄断行业的国有企业,由于国家政策的原因效益较好而导入了“企业文化”,由于其垄断地位特有的优势,尚不能把这些企业的成功完全归功于企业文化产生的核心竞争力。因此,在冷静地分析目前企业文化建设热的同时,对于国有老牌企业而言,在构建自己的企业文化时,必须在充分积累的基础上,进行理性和客观的分析,对禁锢着人们思想、制约着人们创新的文化因素进行无情的批判,从而突破思维瓶颈,开启创新闸门。从大多数国企的分析和批判情况来看,影响创新文化建设的最关键因素是企业干部职工的价值观。所以,打造企业的核心文化,实现文化创新,关键是实现职工价值观念的创新。国有企业长期以来受社会主义计划经济的影响,职工的价值观中普遍缺乏市场的意识。对价值的源泉——人类劳动,价值的创造——直接生产过程,价值的载体——商品,价值的衡量——劳动时间,这一序列问题的认识大都停留在计划经济时代。而且,传统观念经历的时间越长,这种价值观念就越根深蒂固,且集中表现在盲目的“主人翁”意识上,在某些企业这种意识甚至发展为一种意识形态,从而对实现观念的创新带来极大的阻力。部分企业在1992年的思想大解放中这方面的工作启动早,职工价值观的问题处理得比较好,因而赢得了大发展。而有的企业饱受计划经济的惯性之苦,失去了良好的发展机遇。企业文化的发展之路也是如此。所以,我认为,在构建一个适应市场需要、能够经受激烈的市场竞争的企业文化时,必须要有一个充分的思想准备,就是必须在全体职工中进行思想观念的大变革,尤其是价值观的大提升。
(三)要建设好国企文化,必须注重研究企业管理和企业思想政治工作
国有企业,特别是国有老牌企业,一般都有一套从计划经济走过来的完整的管理体系,也有一套较为系统的思想政治工作的机制和方法。这些积累不管是计划经济时代,还是市场经济的今天,在这些企业都在发挥重要的作用。如果完全抛弃这个积累来建设企业文化,无疑是错误的。所以,在这些企业建立创新的企业文化,特别要注重处理好企业文化与企业管理、企业文化与思想政治工作的两个基本关系。在其他性质的企业开展企业文化建设,也要注意这两个关系。
首先,现在有不少企业文化学者认为企业文化超越了管理,甚至认为不是管理。如何认识这个问题呢？我认为,管理是企业文化建设的基础,建设一个成功的企业文化的过程就是管理由必然王国到自由王国的过程。一套严格、规范、科学的管理制度,加上长期“严、恒、细、实”的管理过程,使这种管理理念成为了职工普遍自觉接受的观念和意识形态,最终形成了一种先进的文化。这也是海尔文化中的斜坡球体论、OEC理论的成功之处。国有老牌企业存在管理上的优势,但由于机制体制的影响,大大削弱了管理的效果。建立创新的文化就是要从价值观入手形成无比强大的文化约束力,通过这个文化的约束力来增强管理的效果,最终使管理从必然王国走向自由王国。这样,管理的内容成为全体员工的共同价值观,从表象来看文化似乎超越了管理,的确也成为了这些企业在市场经济大潮中纵横驰骋的核心竞争力的要素之一。但就像共产主义或者社会主义是社会发展的目标一样,文化建设要使管理达到自由王国的境界只是一个目标,辅之以制度创新的管理是实现文化创新的一个较长过程。
其次,企业文化建设与企业思想政治工作的关系值得探讨。从国有企业的发展及现状来看,至少可以这样来认识:企业思想政治工作的内容是企业文化建设的指导思想和基本原则。没有企业思想政治工作的支持、引导、配合,企业文化建设就会迷失方向。企业文化建设与企业思想政治工作相结合,有利于找到正确处理国家、集体、个人三者利益关系的途径,企业文化在一定意义上拓展了企业思想政治工作的内容、方法和渠道。当然,企业文化又有不同于思想政治工作的地方。企业文化涵盖了企业物质文明和精神文明两个方面,且带有很浓厚的市场经济色彩。通过企业文化,可以分辨出一个企业的独特优势所在。同时,企业文化作为一种适合于本企业发展战略的企业群体意识和理念,其根本目的是为实现本企业发展战略和经济目标服务的。而企业思想政治工作具有较强的政治色彩,是社会文化的一个组成部分,属于政治范畴,其根本目的和任务是提高职工的思想政治觉悟。所以说,企业文化与企业思想政治工作既有区别又有联系。特别是对国有企业而言,两者之间应该是互为动力、互为手段、互为纽带、互为对方开路的。因此,在建立社会主义市场经济的过程中,把企业思想政治工作与企业文化分隔开来,是不了解国企现状的。当然,企业文化建设的成功,从根本上就解决了企业思想政治工作的有效性和针对性的问题。
(四)困难企业更要增强企业文化建设的紧迫感
企业文化在企业精神文明建设上,有着凝心聚力和鼓劲、顺气、抓实的特有作用;在企业物质文明建设上,有着树形象、拓市场、增强竞争力的作用。所以,毫无疑问,一个好的而又符合企业实际的企业文化对于效益好的企业起着锦上添花的作用。而对于一个困难企业而言,则等于雪中送炭。因此,困难企业更要增强企业文化建设的紧迫感。
引入市场要素,建立市场考评体系,激活企业先进因子,推动文化创新
在解决了认识上的问题后,对一些似是而非的模糊看法得以理清。这样一来,思维的瓶颈已经突破,创新的闸门已经打开。但如何实现创新,并形成企业的核心竞争力,还有一个很长的过程,还必须找到一个符合企业特点、符合行业发展的操作办法。对老牌国企而言,就是要解决全员价值观的问题。如何解决？就是要引入市场要素,建立市场考评体系,激活企业先进因子,推动文化创新,从而形成企业的核心竞争力。
国有老牌企业对如何管理和调动职工积极性,一般都有一套比较完备的考核和激励制度。由于这些制度的长期作用,不管是企业还是职工都以此作为衡量价值的标准,这种制度下形成的所谓正确的全员价值观,当然也是这种制度的派生物。又由于受长期计划经济的影响所形成的这些制度不可避免地存在着严重的缺陷——缺乏市场经济竞争的活力,其价值观当然不可能适应核心竞争力的文化要求。解决的最好途径就是引入市场考评体系,大体上可从以下三个方面入手:
(一)找出计划经济与市场经济价值衡量的差别
通过对劳动和劳动价值论研究,可以看出价值的源泉是人类劳动（考虑形成价值观的因素,其他动物和机器的劳动除外）,价值的创造是生产过程,价值的载体是商品（计划经济时代是产品）,价值的衡量是劳动时间。从形成价值的这四个方面因素可以看出计划经济与市场经济的最大区别,就是价值的载体——劳动的目的发生了由产品到商品的巨大变化,这是一个市场化的过程。按照与时俱进的要求,加上活劳动等因素的影响,这个市场化的过程,对价值的其他三个因素也会带来很大的变革,即价值的源泉、价值的创造、价值的衡量就不仅仅分别是人类劳动、生产过程和劳动时间,这些变化的一个根本的理由是由于“商品”这个最活跃的因素带来的,“商品”之所以活跃是因为打上了市场的烙印。这也是计划经济与市场经济的区别所在。所以,建立市场考评体系的价值观,要从商品研究入手。
(二)确立营销为龙头的企业运营机制
从商品研究入手,必须确立营销为龙头的企业运营机制。长期以来,我国的计划经济处于短缺经济时代,强调生产第一线是龙头,企业运营机制是以产促销。而市场经济是竞争经济,讲究以销定产。这些年,尽管不少企业注意以销定产,但离确立营销为龙头的市场经济的要求还有很大距离。确立以营销为龙头的企业运营机制,包括企业的产品品种、质量、成本,企业所有的考核制度以及企业“安、稳、长、满、优”等原则要求,都要以营销为龙头作为前提,都要服从和服务于这个龙头。这对国有老牌企业来说,确实是一个观念的脱胎换骨的更新。
(三)以用户为第一建立市场考评体系
以营销为龙头最根本的是以用户为第一。按照这个要求,必须从用户开始到商品,从商品到生产过程,从生产过程到原料供应源头,建立一条信息链,这条信息链对企业如何组织生产、生产什么、产品的标准等一系列问题提出市场的要求。符合这个要求的劳动、劳动过程、劳动时间才有价值,反之就是无效劳动,没有价值。在有效劳动的前提下,要保证劳动价值最大化,还必须建立一条从原料到生产过程再到商品（而非产品）的生产链。这个链的价值有二:一是确保用户第一能够做到;二是获得企业利润,实现企业与用户共赢。所以,这个链要以降成本、降消耗、提质量作为中心。这两个链,第二个链服从于第一个链。两个链的共同点,就是扩大市场占有率,获得企业利润;两个链的统一过程就是核心竞争力形成的过程,也是按照市场考评体系建立全员价值观的过程。根据这个推理,建立市场考评体系,首先,要进行全员市场化教育,具体地说,要把企业每一个岗位都以市场的观念来明确其职责。比如,下道工序是上道工序的市场,生产一线是生产管理部门的市场,生产过程是原料供应的市场等等。其次,在这种市场机制的前提下,重新审定过去已有的一系列考评制度。凡是与市场考评体系不符的,都应当清理。最后,通过全员市场化教育,再吸收以往考评体系的先进因子,然后按照以市场为导向的考评体系的要求,来打造全员全新的价值观,形成企业的核心竞争力。
当然,按照市场考评体系打造全员全新的价值观的这个过程并不是靠简单的文化导入就可以解决的。如前所述,通过文化创新来打造全员全新的价值观,有一个积累、批判和创新的过程。对老牌国有企业而言,这个过程可能更长一些。但不管这个路程如何艰难,国有企业在面对日益激烈的市场竞争的大背景下,应当着力于核心竞争力的形成,突破思维瓶颈,推动文化创新,与时俱进,阔步前进,开创国企改革和发展的新局面。