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当我们为日韩眼花缭乱的高科技而眩晕时，常常忽略我们的台湾在技术战略上的创新。殊不知，“代工王”台积电的利润，就相当于“品牌”联想的销售额！但台湾模式大陆可以复制吗？
虽然中国企业在崛起，但我们也看到中国企业在产品技术创新能力上仍然落后。中国信息产业的规模虽然已经高居世界第三位，但仍然以代工为主，或只是跨国公司利用中国廉价劳动力建立的生产据点。
那么，在祖国大陆企业面临技术战略的抉择时刻，台湾台积电的生产技术模式是否值得我们借鉴呢？
台积电靠什么成功？
台积电成立于1987年，是一家从事芯片制造代工的公司，也是目前台湾高科技产业的龙头企业。2000年信息与通讯产业全盛时期，台积电在全球芯片代工市场拥有六成以上的占有率，由于良率（yield rate）极高，因此利润可高达五成以上，订单更是排队到半年以后。
台湾在全球集成电路市场是一个后进者，而台积电之所以能在芯片制造领域后发先至，我们归纳有以下的原因：
1. 专业背景的领导人：张忠谋董事长过去长期任职于德州仪器半导体部门的总裁，在全球的芯片制造领域具有权威地位，能充分掌握芯片制造技术的走向，因此能以专业背景强势领导台积电的发展。
2. 掌握芯片代工的新趋势：台积电是全球第一家芯片专业代工厂商，在成立之初，芯片代工市场几乎还不存在，但张忠谋却能预见集成电路产业将由垂直整合模式趋向解体，未来会出现大量的中小型芯片设计公司，因此将需要大量的制造代工服务。
3. 建立与国际接轨的专业管理制度：台积电最初几任总经理都是聘请自国外专业经理人，因此能够建立与国际接轨的经营管理制度，这对于台积电进军国际市场有极大的帮助。
4. 能充分掌握市场景气变动的趋势：集成电路产业的景气变动循环现象十分明显，一般大约以4～5年为一周期。在景气上升时，市场供不应求，所有厂商均能获利。但在景气衰退时，产能过剩，收入根本无法支应设备折旧与利息负担，大部分厂商将会遭受严重损失。而台积电则是在台湾厂商中少数能够充分掌握全球市场脉动的公司，因此敢大胆采取领先扩张策略，经由不断扩厂投资维持芯片代工市场的龙头地位。
5. 利用新竹科学园区高科技产业集群所形成的资源网络：健全的周边支持配套使得台积电能够非常有效率地运作，同时又利用分红配股的诱因，吸引大量低成本高素质的工程师，再加上税赋优惠政策与容易自公开市场取得大量资金，因此台积电是在一个良好的资源环境中孕育成长的。
6. 采取虚拟整合的经营模式：台积电一直都专注于代工业务，从不分心于芯片设计，不与顾客产生利益冲突，因此能建立专业代工服务者的良好形象。虽然制造只是芯片生产过程中的一部分，但台积电将自己定位为一家专业制造服务公司，与芯片封装、测试厂商进行战略联盟，以台积电为核心，整合成为一家虚拟芯片制造厂，运用信息网络技术为客户提供一条龙的完整服务。
上述分析台积电成功的因素，前四点与张忠谋个人领导有关，第五点与环境有关，只有第六点才与经营模式相关。也就是说造就一个企业的成功，除了经营模式之外，领导人与环境也是关键因素。
台积电的技术从何而来？
深入探讨台积电的经营模式，可以发现由于它拥有最大的产能、最多的制程技术专利、最高的产出良率、最先进的制程设备，以及领先的制程技术能力，因此能够推动虚拟整合模式，并扮演核心厂商的角色。我们可以说，台积电模式成功关键在于：专注于芯片代工，对于制程创新不遗余力地投入。张忠谋知道芯片代工产业将遭遇极多的竞争者，除非持续进行技术创新，保持技术领先地位，否则很难维持高额的利润率。
那么台积电在技术发展战略上有哪些做法呢？我们大致可归纳为以下几点：
1. 成立初期与飞利浦合作，积极引进技术，快速学习、复制、改进技术，同时也大量投入于制程技术的自主研发，取得大量的技术专利，奠定了自己在代工产业的技术领先地位。
2. 与设备厂商密切合作，大规模引进最先进的制程设备，持续领先制程技术创新，并与设备厂商合作研发，主动推进制程技术创新。
3. 与客户紧密合作，争取芯片设计公司的专利授权，使自己成为知识产权交易中心。台积电近年已将技术发展战略重点集中在客户服务，以专业代工优势提供很高的生产良率与充分的产能，重视客户的知识保护，推动虚拟芯片厂的经营模式，进而提升客户整体服务的能力。
4. 研发重点放在制程良率的提升，运用知识管理与最佳实务分享，将最佳制程技术快速扩散至所有工厂，使台积电的制程产出能力居于业界领导地位。
台积电模式还能走多远？
摩尔定律指出：“每18个月芯片的密集度可以成长一倍，因此将带动产品技术创新，并引发大量的市场需求。”过去十多年来，我们很明显地看到摩尔定律在发挥作用。不过包括张忠谋等专家都预测摩尔定律大约只能走到2010年。
基本上，芯片代工是一种经营模式的创新，而不是科技上的创新。台积电成功是因为掌握了芯片专业代工市场兴起的契机，领先进入市场，并在制程技术还在持续创新阶段，赚到丰厚的利润。不过当进入“后摩尔时代”时，台积电的未来转型也会面临很大困难。未来芯片代工产业发展的前景就如同张忠谋的年龄一般，应该是逐渐走入晚年，台积电经营模式的辉煌时期，可能就要过去了。
专业代工是IC产业解构下的产物，由于未来产业环境必然不同于过去，当然所谓芯片代工的经营模式也将会发生变化。台积电的模式不可能模仿，也没必要模仿，但了解台积电经营模式以及集成电路产业演变趋势，对于中国未来技术发展战略，依然具有参考价值。
我们下一步怎么办？
祖国大陆未来面对的环境不同于过去的台湾，当然也不同于先进国家的发展经验。先进国家过去采取“技工贸”的发展战略，后因制造功能大量委外，而转变为“技贸工”的战略，以产品技术与营销技术为发展的重点。台湾模式则较类似“工贸技”的发展战略，以“制造技术”结合“运筹技术”，因此能在全球制造代工市场扮演重要角色。至于祖国大陆过去所采行的“贸工技”战略，显然已经无法因应知识经济时代的挑战，因此需要设计一套既能面对21世纪全球竞争环境，又符合中国国家目标的发展战略。
中国可以继续采取筑巢引鸟的战略，欢迎国际大厂在中国建立生产据点。从事制造代工虽有利于取得制造技术，但中国不能以成为世界工厂为满足，因为这只是阶段性的发展目标。大陆企业最大的弱点就是缺乏自主的技术创新能力，除了在产品应用技术、关键零部件技术、产品系统技术严重落后于西方企业外，在软科学的“运筹技术”与“经营技术”也不如台湾企业。因此面向21世纪，中国企业应采取“技工贸并进”的多元技术发展模式，且将技术研发放在最优先发展的地位。
以下针对推动“技工贸并进”的多元技术发展模式提出一些建言：
1. 运用政府政策与市场机制，结合官产学的力量，并投入大量公用部门资源，共同协助中国本土企业建立自主的技术研发与创新能力。
2. 研发具有中国特色的产品系统技术，主动制定符合中国市场需求的产品规格，掌握自主的知识产权，并藉以与国际大厂进行技术合作交流。
3. 重视产品设计、应用软件等产品应用技术的研发，开发具有中国市场特色，且能符合中国市场需求的产品，作为中国企业立足中国市场的优势基础。
4. 关键零部件技术与系统技术的研发难度较高，可以重点选择在中国市场具有优势的一些项目，与先进大厂进行合作研究。
5. 积极推动经营技术与运筹技术的创新，并结合世界工厂低成本的制造优势，快速扩大营运规模，作为迎战全球竞争的利器。
6. 营销上采取本土市场与国际市场双轨发展战略，建立自有品牌，掌握中国市场的营销渠道，研发具有中国市场特色的营销技术，并以低成本与战略联盟手段进军海外市场。
虽然中国企业在崛起，但我们也看到中国企业在产品技术创新能力上仍然落后。中国信息产业的规模虽然已经高居世界第三位，但仍然以代工为主，或只是跨国公司利用中国廉价劳动力建立的生产据点。
那么，在祖国大陆企业面临技术战略的抉择时刻，台湾台积电的生产技术模式是否值得我们借鉴呢？
台积电靠什么成功？
台积电成立于1987年，是一家从事芯片制造代工的公司，也是目前台湾高科技产业的龙头企业。2000年信息与通讯产业全盛时期，台积电在全球芯片代工市场拥有六成以上的占有率，由于良率（yield rate）极高，因此利润可高达五成以上，订单更是排队到半年以后。
台湾在全球集成电路市场是一个后进者，而台积电之所以能在芯片制造领域后发先至，我们归纳有以下的原因：
1. 专业背景的领导人：张忠谋董事长过去长期任职于德州仪器半导体部门的总裁，在全球的芯片制造领域具有权威地位，能充分掌握芯片制造技术的走向，因此能以专业背景强势领导台积电的发展。
2. 掌握芯片代工的新趋势：台积电是全球第一家芯片专业代工厂商，在成立之初，芯片代工市场几乎还不存在，但张忠谋却能预见集成电路产业将由垂直整合模式趋向解体，未来会出现大量的中小型芯片设计公司，因此将需要大量的制造代工服务。
3. 建立与国际接轨的专业管理制度：台积电最初几任总经理都是聘请自国外专业经理人，因此能够建立与国际接轨的经营管理制度，这对于台积电进军国际市场有极大的帮助。
4. 能充分掌握市场景气变动的趋势：集成电路产业的景气变动循环现象十分明显，一般大约以4～5年为一周期。在景气上升时，市场供不应求，所有厂商均能获利。但在景气衰退时，产能过剩，收入根本无法支应设备折旧与利息负担，大部分厂商将会遭受严重损失。而台积电则是在台湾厂商中少数能够充分掌握全球市场脉动的公司，因此敢大胆采取领先扩张策略，经由不断扩厂投资维持芯片代工市场的龙头地位。
5. 利用新竹科学园区高科技产业集群所形成的资源网络：健全的周边支持配套使得台积电能够非常有效率地运作，同时又利用分红配股的诱因，吸引大量低成本高素质的工程师，再加上税赋优惠政策与容易自公开市场取得大量资金，因此台积电是在一个良好的资源环境中孕育成长的。
6. 采取虚拟整合的经营模式：台积电一直都专注于代工业务，从不分心于芯片设计，不与顾客产生利益冲突，因此能建立专业代工服务者的良好形象。虽然制造只是芯片生产过程中的一部分，但台积电将自己定位为一家专业制造服务公司，与芯片封装、测试厂商进行战略联盟，以台积电为核心，整合成为一家虚拟芯片制造厂，运用信息网络技术为客户提供一条龙的完整服务。
上述分析台积电成功的因素，前四点与张忠谋个人领导有关，第五点与环境有关，只有第六点才与经营模式相关。也就是说造就一个企业的成功，除了经营模式之外，领导人与环境也是关键因素。
台积电的技术从何而来？
深入探讨台积电的经营模式，可以发现由于它拥有最大的产能、最多的制程技术专利、最高的产出良率、最先进的制程设备，以及领先的制程技术能力，因此能够推动虚拟整合模式，并扮演核心厂商的角色。我们可以说，台积电模式成功关键在于：专注于芯片代工，对于制程创新不遗余力地投入。张忠谋知道芯片代工产业将遭遇极多的竞争者，除非持续进行技术创新，保持技术领先地位，否则很难维持高额的利润率。
那么台积电在技术发展战略上有哪些做法呢？我们大致可归纳为以下几点：
1. 成立初期与飞利浦合作，积极引进技术，快速学习、复制、改进技术，同时也大量投入于制程技术的自主研发，取得大量的技术专利，奠定了自己在代工产业的技术领先地位。
2. 与设备厂商密切合作，大规模引进最先进的制程设备，持续领先制程技术创新，并与设备厂商合作研发，主动推进制程技术创新。
3. 与客户紧密合作，争取芯片设计公司的专利授权，使自己成为知识产权交易中心。台积电近年已将技术发展战略重点集中在客户服务，以专业代工优势提供很高的生产良率与充分的产能，重视客户的知识保护，推动虚拟芯片厂的经营模式，进而提升客户整体服务的能力。
4. 研发重点放在制程良率的提升，运用知识管理与最佳实务分享，将最佳制程技术快速扩散至所有工厂，使台积电的制程产出能力居于业界领导地位。
台积电模式还能走多远？
摩尔定律指出：“每18个月芯片的密集度可以成长一倍，因此将带动产品技术创新，并引发大量的市场需求。”过去十多年来，我们很明显地看到摩尔定律在发挥作用。不过包括张忠谋等专家都预测摩尔定律大约只能走到2010年。
基本上，芯片代工是一种经营模式的创新，而不是科技上的创新。台积电成功是因为掌握了芯片专业代工市场兴起的契机，领先进入市场，并在制程技术还在持续创新阶段，赚到丰厚的利润。不过当进入“后摩尔时代”时，台积电的未来转型也会面临很大困难。未来芯片代工产业发展的前景就如同张忠谋的年龄一般，应该是逐渐走入晚年，台积电经营模式的辉煌时期，可能就要过去了。
专业代工是IC产业解构下的产物，由于未来产业环境必然不同于过去，当然所谓芯片代工的经营模式也将会发生变化。台积电的模式不可能模仿，也没必要模仿，但了解台积电经营模式以及集成电路产业演变趋势，对于中国未来技术发展战略，依然具有参考价值。
我们下一步怎么办？
祖国大陆未来面对的环境不同于过去的台湾，当然也不同于先进国家的发展经验。先进国家过去采取“技工贸”的发展战略，后因制造功能大量委外，而转变为“技贸工”的战略，以产品技术与营销技术为发展的重点。台湾模式则较类似“工贸技”的发展战略，以“制造技术”结合“运筹技术”，因此能在全球制造代工市场扮演重要角色。至于祖国大陆过去所采行的“贸工技”战略，显然已经无法因应知识经济时代的挑战，因此需要设计一套既能面对21世纪全球竞争环境，又符合中国国家目标的发展战略。
中国可以继续采取筑巢引鸟的战略，欢迎国际大厂在中国建立生产据点。从事制造代工虽有利于取得制造技术，但中国不能以成为世界工厂为满足，因为这只是阶段性的发展目标。大陆企业最大的弱点就是缺乏自主的技术创新能力，除了在产品应用技术、关键零部件技术、产品系统技术严重落后于西方企业外，在软科学的“运筹技术”与“经营技术”也不如台湾企业。因此面向21世纪，中国企业应采取“技工贸并进”的多元技术发展模式，且将技术研发放在最优先发展的地位。
以下针对推动“技工贸并进”的多元技术发展模式提出一些建言：
1. 运用政府政策与市场机制，结合官产学的力量，并投入大量公用部门资源，共同协助中国本土企业建立自主的技术研发与创新能力。
2. 研发具有中国特色的产品系统技术，主动制定符合中国市场需求的产品规格，掌握自主的知识产权，并藉以与国际大厂进行技术合作交流。
3. 重视产品设计、应用软件等产品应用技术的研发，开发具有中国市场特色，且能符合中国市场需求的产品，作为中国企业立足中国市场的优势基础。
4. 关键零部件技术与系统技术的研发难度较高，可以重点选择在中国市场具有优势的一些项目，与先进大厂进行合作研究。
5. 积极推动经营技术与运筹技术的创新，并结合世界工厂低成本的制造优势，快速扩大营运规模，作为迎战全球竞争的利器。
6. 营销上采取本土市场与国际市场双轨发展战略，建立自有品牌，掌握中国市场的营销渠道，研发具有中国市场特色的营销技术，并以低成本与战略联盟手段进军海外市场。