论文部分内容阅读
华为国际化的阶段性成功是其自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就，其路径和模式不可复制。
如今，如果你有机会深入了解全球顶尖电信企业，无论是设备制造商还是运营商，华为的名字已不再陌生。竞争对手在时刻警惕华为的进攻的同时，也给予了这家中国的电信设备制造商足够的尊重。2004年7月28日，当华为与思科的那场旷日持久的官司最终以和解结束时，对方也不得不承认，“华为在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会”。
“We hear you．”这是华为曾在全球顶尖杂志《The Economist》上刊登的一则广告语，整版篇幅旨在向全球消费者阐明，中国的公司一样可以成为全球顶尖的企业。
从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面，华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展；另一方面，华为如何做到全球范围内整合资源，提升研发能力。此外，华为所采取的“压强式”全球化竞争策略虽然使华为在主流国家、主流市场取得了很大的突破，但华为的全球化策略是否适合于更多的中国企业?是否可以被复制呢?
选择独立自主
直到上个世纪80年代末，以“巨(龙)大(唐)中(兴)华(为)”为代表的国内通讯设备制造商崛起之后，通讯设备完全依赖国外的状况才得以彻底改变。90年代是中国电信业的“十年黄金发展期”，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。
从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，而论政策资源与技术积累实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。不过，渐渐迈入20世纪之时，“巨大中华”在产业政策扶持下渐渐显露出王者气象的却是“中华”两家企业，而华为的发展速度更为明显。
自1996年开始，国内电信行业基础投资力度开始减弱，电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率1996—2000年已经降到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。这对于已经控制了30％国内市场的华为来讲，国内市场的进一步开拓空间越来越有限。
1996年6月1日，时任国务院副总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。
1996年，华为与李嘉诚控制的长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品，华为的全球化之路正式“启航”。在国际市场开拓初期，华为在俄罗斯成立了合资公司，以双方共有的品牌、以自有品牌为主的方式进行销售。
经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，如果在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入更大。于是，华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始，华为与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。
此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择了后者。
渐进式突破
华为的全球化路径延续了其在国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港，首个目标客户是和记电信。与国际同类产品相比，华为除价格优势外，它还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。
华为试水香江取得成功，为进一步打开发展中国家尤其是东南亚市场准备了敲门砖。2000年之后，華为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。随后，华为开始考虑新型转轨国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯、拉美和非洲市场。 经过七年艰辛的“冰雪之旅”，到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万元的GSM设备供应合同，当年在俄罗斯市场销售额超过1亿美元。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。
相对而言，拉美市场的开拓并不顺利。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，更主要的是拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。直到2003年，华为在该地区的销售额还不到1亿美元，成为进军海外市场的“瓶颈”之一。
华为海外路线一个重要特征就是沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓较为典型。2000年11月，吴邦国副总理访问非洲时亲点任正非随行。目的之一就是了解中国政府能提供哪些协助，可以帮助类似华为这样的企业开拓非洲市场。在同非洲国家签署的合同中，华为通常价格都比竞争对手低20％—30％，这是华为能够打进非洲市场大门的前提。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系素来已久。华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。譬如与中国有着传统友好关系的泰国，华为每年的销售额达到1亿美元左右。
而在欧洲市场的攻伐战略中，“价廉”并不仅仅是华为追逐的唯一法器，它更重视产品的性价比、产品质量、技术优势和售后服务等配套系统，目前已取得不少进展。但在北美市场上，华为面临着全球最大的电信设备厂商思科的全面打压，成为华为最难攻克的“最后堡垒”，至今仍在艰苦努力。
全方位国际化
华为在全球市场进行了艰苦的开拓和攻城拔寨。但华为管理层认为，企业的全球化经营是一个系统工程，不仅仅是市场，制造、研发、人才等方面的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。
核心技术的全球化
核心技术的国际化是华为实现品牌国际化经营的最重要支撑点和扩张点。华为公司明确提出，“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”
市场的全球化
从比较竞争优势的角度看，华为的国际化的成功是专注于通讯设备市场定位的成功。华为目前在技术上的成功远远比不上它在市场战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。其实，理解华为的关键点在于首先要 惜得其市场 定位。华为作为通讯设备供应商的市场定位主要关注的是政府和电信部门，前者是市场运作，后者是产品和关系运作，而后者更为复杂。在这场争夺海外政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素。任正非认为，“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”。这种贴近，与消费品市场意义的贴近不同，华为想方设法与各国政府当局结成利益共同体。
研发的全球化
为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，迅速提升了自己的软件开发水平。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。在华为国际化道路上，其研发和机构的国际化是其中至关重要的一个链条。以机构的国际化为载体，在软件开发能力和标准化程度上与国际接轨是华为国际化战略重要的组成部分之一。
人才的全球化
国际化的人才队伍是推动品牌国际化进程的强大动力。从1997年开始，华为借鉴国际企业成功的管理经验，开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，用几年的时間建立起了以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，另外华为还在全球各地“招兵买马”，在海外公司实施本土化方案。
管理思路的国际化
国际化的企业离不开国际化的管理。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度。紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线／准事业部制公司改变。国际化的组织管理机制和灵活的组织结构，使得华为拥有着极强的适应不同市场的能力和快速的响应能力，为用户提供了各种先进的技术和快速灵活周到的服务。
资本国际化
华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数战略投资者，并计划在私募完成后境外上市。但是这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。华为也非常需要与国际资本市场的深入合作，从而使公司的实力和信誉得到更为全面的提升，更加有力的参与国际竞争。
华为不可复制
应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现了阶段性的全球化目标。不过，我们也应该看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成了重要的发展基础。
总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争已充分展开，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式不可复制。
华为对于跨国公司的攻击是从局部市场、局部产品、局部技术开始的。这种竞争策略使得跨国公司在开始的时候并没有对华为予以足够的重视，也找不到合适的竞争手段全面“清剿”华为。华为不断通过自身的努力将慢慢积累起来的资源转化为竞争能力，在全球势力范围逐渐在扩大，并逐步发展到与跨国公司进行全面竞争，更进一步影响到跨国公司的核心竞争力。
这样的结果事实上与华为实现全球化经营的过程密切相关。一方面是“农村包围城市”的市场拓展策略使华为坚持了慢慢“蚕食”全球市场的思路。另一方面，华为没有在“出海”的最初找到合适且稳定的战略合作伙伴，反而使华为彻底放弃了纯粹OEM或ODM的发展思路。虽然华为自主研发与自主品牌事实上是多种选择的结果，但其中更为重要的原因是：华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略，不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。正是这种视野和自主精神，支撑着华为走到了今天的强大。
当然华为的成功更多针对的是系统供应商与电信运营商，这种B—B的模式使华为与运营商和系统供应商之间保持了紧密的联系。但众所周知，B—B式的联系并不足以支撑华为建立起全球性的知名品牌，也无法使华为的产品在市场内具有较强的渗透能力。特别是在全球市场，华为的市场开拓需要反复的通过价格、性能、服务、公关等方面的行销来建立合作关系，使陌生的采购方了解华为，了解这家中国企业具备很强的实力。而在终端消费者层面，很少有消费者知道他打电话所依托的设备是华为提供的。
反观优秀跨国公司，如思科、IBM这样的企业，其品牌已被深深的植入大众消费者的内心，被更多的终端消费者所认知。跨国公司这种被终端消费者认知的模式我们称之为“B—C”，正如通用电器CEO伊梅尔特所言，在未来充满竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。
如今，华为渐渐学会了如何在消费者层面建立公司良好的市场形象。
如今，如果你有机会深入了解全球顶尖电信企业，无论是设备制造商还是运营商，华为的名字已不再陌生。竞争对手在时刻警惕华为的进攻的同时，也给予了这家中国的电信设备制造商足够的尊重。2004年7月28日，当华为与思科的那场旷日持久的官司最终以和解结束时，对方也不得不承认，“华为在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会”。
“We hear you．”这是华为曾在全球顶尖杂志《The Economist》上刊登的一则广告语，整版篇幅旨在向全球消费者阐明，中国的公司一样可以成为全球顶尖的企业。
从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面，华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展；另一方面，华为如何做到全球范围内整合资源，提升研发能力。此外，华为所采取的“压强式”全球化竞争策略虽然使华为在主流国家、主流市场取得了很大的突破，但华为的全球化策略是否适合于更多的中国企业?是否可以被复制呢?
选择独立自主
直到上个世纪80年代末，以“巨(龙)大(唐)中(兴)华(为)”为代表的国内通讯设备制造商崛起之后，通讯设备完全依赖国外的状况才得以彻底改变。90年代是中国电信业的“十年黄金发展期”，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。
从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，而论政策资源与技术积累实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。不过，渐渐迈入20世纪之时，“巨大中华”在产业政策扶持下渐渐显露出王者气象的却是“中华”两家企业，而华为的发展速度更为明显。
自1996年开始，国内电信行业基础投资力度开始减弱，电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率1996—2000年已经降到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。这对于已经控制了30％国内市场的华为来讲，国内市场的进一步开拓空间越来越有限。
1996年6月1日，时任国务院副总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。
1996年，华为与李嘉诚控制的长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品，华为的全球化之路正式“启航”。在国际市场开拓初期，华为在俄罗斯成立了合资公司，以双方共有的品牌、以自有品牌为主的方式进行销售。
经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，如果在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入更大。于是，华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始，华为与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。
此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择了后者。
渐进式突破
华为的全球化路径延续了其在国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港，首个目标客户是和记电信。与国际同类产品相比，华为除价格优势外，它还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。
华为试水香江取得成功，为进一步打开发展中国家尤其是东南亚市场准备了敲门砖。2000年之后，華为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。随后，华为开始考虑新型转轨国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯、拉美和非洲市场。 经过七年艰辛的“冰雪之旅”，到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万元的GSM设备供应合同，当年在俄罗斯市场销售额超过1亿美元。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。
相对而言，拉美市场的开拓并不顺利。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，更主要的是拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。直到2003年，华为在该地区的销售额还不到1亿美元，成为进军海外市场的“瓶颈”之一。
华为海外路线一个重要特征就是沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓较为典型。2000年11月，吴邦国副总理访问非洲时亲点任正非随行。目的之一就是了解中国政府能提供哪些协助，可以帮助类似华为这样的企业开拓非洲市场。在同非洲国家签署的合同中，华为通常价格都比竞争对手低20％—30％，这是华为能够打进非洲市场大门的前提。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系素来已久。华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。譬如与中国有着传统友好关系的泰国，华为每年的销售额达到1亿美元左右。
而在欧洲市场的攻伐战略中，“价廉”并不仅仅是华为追逐的唯一法器，它更重视产品的性价比、产品质量、技术优势和售后服务等配套系统，目前已取得不少进展。但在北美市场上，华为面临着全球最大的电信设备厂商思科的全面打压，成为华为最难攻克的“最后堡垒”，至今仍在艰苦努力。
全方位国际化
华为在全球市场进行了艰苦的开拓和攻城拔寨。但华为管理层认为，企业的全球化经营是一个系统工程，不仅仅是市场，制造、研发、人才等方面的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。
核心技术的全球化
核心技术的国际化是华为实现品牌国际化经营的最重要支撑点和扩张点。华为公司明确提出，“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”
市场的全球化
从比较竞争优势的角度看，华为的国际化的成功是专注于通讯设备市场定位的成功。华为目前在技术上的成功远远比不上它在市场战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。其实，理解华为的关键点在于首先要 惜得其市场 定位。华为作为通讯设备供应商的市场定位主要关注的是政府和电信部门，前者是市场运作，后者是产品和关系运作，而后者更为复杂。在这场争夺海外政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素。任正非认为，“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”。这种贴近，与消费品市场意义的贴近不同，华为想方设法与各国政府当局结成利益共同体。
研发的全球化
为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，迅速提升了自己的软件开发水平。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。在华为国际化道路上，其研发和机构的国际化是其中至关重要的一个链条。以机构的国际化为载体，在软件开发能力和标准化程度上与国际接轨是华为国际化战略重要的组成部分之一。
人才的全球化
国际化的人才队伍是推动品牌国际化进程的强大动力。从1997年开始，华为借鉴国际企业成功的管理经验，开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，用几年的时間建立起了以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，另外华为还在全球各地“招兵买马”，在海外公司实施本土化方案。
管理思路的国际化
国际化的企业离不开国际化的管理。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度。紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线／准事业部制公司改变。国际化的组织管理机制和灵活的组织结构，使得华为拥有着极强的适应不同市场的能力和快速的响应能力，为用户提供了各种先进的技术和快速灵活周到的服务。
资本国际化
华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数战略投资者，并计划在私募完成后境外上市。但是这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。华为也非常需要与国际资本市场的深入合作，从而使公司的实力和信誉得到更为全面的提升，更加有力的参与国际竞争。
华为不可复制
应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现了阶段性的全球化目标。不过，我们也应该看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成了重要的发展基础。
总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争已充分展开，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式不可复制。
华为对于跨国公司的攻击是从局部市场、局部产品、局部技术开始的。这种竞争策略使得跨国公司在开始的时候并没有对华为予以足够的重视，也找不到合适的竞争手段全面“清剿”华为。华为不断通过自身的努力将慢慢积累起来的资源转化为竞争能力，在全球势力范围逐渐在扩大，并逐步发展到与跨国公司进行全面竞争，更进一步影响到跨国公司的核心竞争力。
这样的结果事实上与华为实现全球化经营的过程密切相关。一方面是“农村包围城市”的市场拓展策略使华为坚持了慢慢“蚕食”全球市场的思路。另一方面，华为没有在“出海”的最初找到合适且稳定的战略合作伙伴，反而使华为彻底放弃了纯粹OEM或ODM的发展思路。虽然华为自主研发与自主品牌事实上是多种选择的结果，但其中更为重要的原因是：华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略，不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。正是这种视野和自主精神，支撑着华为走到了今天的强大。
当然华为的成功更多针对的是系统供应商与电信运营商，这种B—B的模式使华为与运营商和系统供应商之间保持了紧密的联系。但众所周知，B—B式的联系并不足以支撑华为建立起全球性的知名品牌，也无法使华为的产品在市场内具有较强的渗透能力。特别是在全球市场，华为的市场开拓需要反复的通过价格、性能、服务、公关等方面的行销来建立合作关系，使陌生的采购方了解华为，了解这家中国企业具备很强的实力。而在终端消费者层面，很少有消费者知道他打电话所依托的设备是华为提供的。
反观优秀跨国公司，如思科、IBM这样的企业，其品牌已被深深的植入大众消费者的内心，被更多的终端消费者所认知。跨国公司这种被终端消费者认知的模式我们称之为“B—C”，正如通用电器CEO伊梅尔特所言，在未来充满竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。
如今，华为渐渐学会了如何在消费者层面建立公司良好的市场形象。