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【摘要】：随着我国石化工业的发展，石化施工企业的经营模式已从单纯的施工承包发展到EPCC总承包。EPCC 总承包需要设计（E）、采购（P）、施工（C）、试运行（C）等四家企业共同组成EPCC总承包商来承包项目。在项目实施过程中，不仅需要成员单位负责人之间的积极协调，而且也需要内部员工相互间的充分配合。但由于现阶段EPCC项目部组织结构是一个松散的、没有约束力的组织结构，致使各单位间未能充分协调，影响施工进程，项目运行效率非常低。为解决上述问题，采用强矩阵组织理论来探析石化施工企业的EPCC管理模式。
【关键词】：强矩阵理论 EPCC 管理模式
一、强矩阵组织理论
1.概念
强矩阵组织是依据项目的发展需要建立的全新组织结构，是由矩阵组织发展而来，其“强”是相对于原矩阵组织而言，它克服了原矩阵组织项目经理对资源缺少有效控制的缺点。
2.特点
①绝对控制性
在强矩阵组织结构存续的时间内，项目经理对项目部资源拥有绝对的控制权，不受任何因素的影响。
②统一协调性
在强矩阵组织结构中，项目经理能够站在战略的角度看待整个项目，能够根据工程进展的需要，统一协调各项资源，合理配置人、财、物资源。
③ 系统性
在强矩阵组织中，设计、采购、施工和试运行是作为一个整体来运行的，项目中的任一成员单位必须以项目整体利益为目标，在充分协调的基础上开展工作。
④时效性
强矩阵组织和矩阵组织一样具有时效性的特点，强矩阵组织依附施工项目而存在：自项目成立之日起存在，一旦项目完工组织内部资源将回归原属单位。
二、石化施工企业EPCC管理模式的弊端
现有石化施工行业EPCC总承包商是联合几家单位共同组成的，而非真正意义上的由同时具备四项资质的一家单位形成的。这种组织结构关系往往会带来诸多弊端：
1.横向和纵向的双重领导，导致命令的非一致性
项目小组成员同时受两方面领导的控制，即：员工在受项目领导控制（横向领导）的同时，还会受到原公司领导的控制（纵向领导），这种双重领导往往会产生命令的非一致性，使得员工无所适应，从而造成工作上的困扰，影响工作进程。
2.各专业过分强调自身的利益，项目经理不能充分发挥协调作用
为达到对项目的有效控制，项目经理必须对设计、采购、施工、试运行等四个环节进行控制和管理，对各方实行界面管理。但是，在实践经营管理过程中，各单位按专业职能划分，每个单位只负责其中一块，结果导致各单位只关心本位工作，并不关心整体工程的运行状态。在这种组织结构中，作为项目总协调人的项目经理，其协调作用的发挥力度是值得怀疑的。
3.缺乏灵活性，不适合企业的发展
根据前面的分析可以看出，项目经理对项目资源是不能完全控制的，并不能根据项目进展的需要合理支配。当需要支配资源时，必须通过和其他专业的负责人协调解决，但是协商往往需要经过一定的程序，不可能一蹴而就。这种解决问题的方式并不适合工程发展的需要，并不能及时解决施工中存在的问题，会影响施工的进程，不适应企业发展的需要。
三．以利益为导向，建立现有EPCC组织结构基础上的强矩阵组织
以利益为导向，建立现有EPCC组织结构基础上的强矩阵组织。这种组织结构的建立只是在现有矩阵组织内部进行改革，并不是建立一种全新的组织结构，是通过强化现有组织内部的关系来进行项目管理，是对现有组织结构进行小范围的革新。
在强组织中，项目经理对小组资源拥有绝对的支配权。项目经理根据项目实施的需要可以合理配置各种资源，保证项目顺利实施。这种组织能够克服原先松散组织协调能力差不符合工程发展需要等问题。为保障基于强矩阵理论建立的EPCC管理模式的有效运行，在项目运行过程中应采取以下措施：
1.需要各专业公司领导的重视
各公司领导必须站在战略的角度考虑EPCC项目组织结构建设，充分认识到各自单位在EPCC项目小组中所承担的角色，积极参与协调项目小组的各项工作；同时教育员工端正工作态度，服从项目经理的领导，充分配合其他专业单位人员的工作。
2.建立命运共同体的战略联盟关系
各专业公司间可以通过建立战略联盟关系来充分强调相互间的利益关系，确保项目的顺利实施。这种战略关系是通过由相同的四家单位共同组成EPCC总承包参与每一次的项目承包，共同参与项目的实施过程。建立命运共同体战略联盟能够带来的利处为：能确保各专业是命运共同体，是利益高度统一的共同体，只有相互合作中的高度统一，才能确保项目的顺利实施，才能为将来相互间的再次合作打下坚实的基础，如不充分配合好EPCC项目的实施，最终受害的不仅仅是EPCC项目部，而是各单位自己，不但影响本单位当前利益，还会影响到企业的长久利益。
3.明确界定项目经理与部门经理的职能划分
在建立EPCC项目部的时候，明确界定项目经理与原单位职能经理的关系，从制度上明确二者的职能划分，明确规定项目实施过程中所有EPCC项目成员只听命于项目经理，部门经理不能对原属单位的员工发布任何有关项目的命令。这样便于项目小组成员工作职能的界定，能够保证其受命令的一致性，使其全身心投入EPCC项目部的工作中去。
4.建立全新的监督考核机制
良好的监督考核机制是项目顺利实施的有利保障，EPCC项目的顺畅运行必须建立全新的监督考核机制。通过系统考核法对各单位参与协调EPCC项目进行打分，决定领导的待遇，这种监督考核机制主要是能够引起各专业公司领导对EPCC项目的足够重视；同时项目部内部和各专业分公司之间联合制定的监督考核机制，主要是明确员工在项目实施过程中待遇问题，可以尝试建立一种全脱岗考核办法，即在项目实施过程中，员工的考核完全由项目部来进行，有项目部决定其经济利益，同时对其在项目部的表现进行打分用于其在专业单位职位升迁的一种考核依据。
【参考文献】：
1．张利、郭志欣.矩阵式项目组织研究【J】管理创新:106-107
【关键词】：强矩阵理论 EPCC 管理模式
一、强矩阵组织理论
1.概念
强矩阵组织是依据项目的发展需要建立的全新组织结构，是由矩阵组织发展而来，其“强”是相对于原矩阵组织而言，它克服了原矩阵组织项目经理对资源缺少有效控制的缺点。
2.特点
①绝对控制性
在强矩阵组织结构存续的时间内，项目经理对项目部资源拥有绝对的控制权，不受任何因素的影响。
②统一协调性
在强矩阵组织结构中，项目经理能够站在战略的角度看待整个项目，能够根据工程进展的需要，统一协调各项资源，合理配置人、财、物资源。
③ 系统性
在强矩阵组织中，设计、采购、施工和试运行是作为一个整体来运行的，项目中的任一成员单位必须以项目整体利益为目标，在充分协调的基础上开展工作。
④时效性
强矩阵组织和矩阵组织一样具有时效性的特点，强矩阵组织依附施工项目而存在：自项目成立之日起存在，一旦项目完工组织内部资源将回归原属单位。
二、石化施工企业EPCC管理模式的弊端
现有石化施工行业EPCC总承包商是联合几家单位共同组成的，而非真正意义上的由同时具备四项资质的一家单位形成的。这种组织结构关系往往会带来诸多弊端：
1.横向和纵向的双重领导，导致命令的非一致性
项目小组成员同时受两方面领导的控制，即：员工在受项目领导控制（横向领导）的同时，还会受到原公司领导的控制（纵向领导），这种双重领导往往会产生命令的非一致性，使得员工无所适应，从而造成工作上的困扰，影响工作进程。
2.各专业过分强调自身的利益，项目经理不能充分发挥协调作用
为达到对项目的有效控制，项目经理必须对设计、采购、施工、试运行等四个环节进行控制和管理，对各方实行界面管理。但是，在实践经营管理过程中，各单位按专业职能划分，每个单位只负责其中一块，结果导致各单位只关心本位工作，并不关心整体工程的运行状态。在这种组织结构中，作为项目总协调人的项目经理，其协调作用的发挥力度是值得怀疑的。
3.缺乏灵活性，不适合企业的发展
根据前面的分析可以看出，项目经理对项目资源是不能完全控制的，并不能根据项目进展的需要合理支配。当需要支配资源时，必须通过和其他专业的负责人协调解决，但是协商往往需要经过一定的程序，不可能一蹴而就。这种解决问题的方式并不适合工程发展的需要，并不能及时解决施工中存在的问题，会影响施工的进程，不适应企业发展的需要。
三．以利益为导向，建立现有EPCC组织结构基础上的强矩阵组织
以利益为导向，建立现有EPCC组织结构基础上的强矩阵组织。这种组织结构的建立只是在现有矩阵组织内部进行改革，并不是建立一种全新的组织结构，是通过强化现有组织内部的关系来进行项目管理，是对现有组织结构进行小范围的革新。
在强组织中，项目经理对小组资源拥有绝对的支配权。项目经理根据项目实施的需要可以合理配置各种资源，保证项目顺利实施。这种组织能够克服原先松散组织协调能力差不符合工程发展需要等问题。为保障基于强矩阵理论建立的EPCC管理模式的有效运行，在项目运行过程中应采取以下措施：
1.需要各专业公司领导的重视
各公司领导必须站在战略的角度考虑EPCC项目组织结构建设，充分认识到各自单位在EPCC项目小组中所承担的角色，积极参与协调项目小组的各项工作；同时教育员工端正工作态度，服从项目经理的领导，充分配合其他专业单位人员的工作。
2.建立命运共同体的战略联盟关系
各专业公司间可以通过建立战略联盟关系来充分强调相互间的利益关系，确保项目的顺利实施。这种战略关系是通过由相同的四家单位共同组成EPCC总承包参与每一次的项目承包，共同参与项目的实施过程。建立命运共同体战略联盟能够带来的利处为：能确保各专业是命运共同体，是利益高度统一的共同体，只有相互合作中的高度统一，才能确保项目的顺利实施，才能为将来相互间的再次合作打下坚实的基础，如不充分配合好EPCC项目的实施，最终受害的不仅仅是EPCC项目部，而是各单位自己，不但影响本单位当前利益，还会影响到企业的长久利益。
3.明确界定项目经理与部门经理的职能划分
在建立EPCC项目部的时候，明确界定项目经理与原单位职能经理的关系，从制度上明确二者的职能划分，明确规定项目实施过程中所有EPCC项目成员只听命于项目经理，部门经理不能对原属单位的员工发布任何有关项目的命令。这样便于项目小组成员工作职能的界定，能够保证其受命令的一致性，使其全身心投入EPCC项目部的工作中去。
4.建立全新的监督考核机制
良好的监督考核机制是项目顺利实施的有利保障，EPCC项目的顺畅运行必须建立全新的监督考核机制。通过系统考核法对各单位参与协调EPCC项目进行打分，决定领导的待遇，这种监督考核机制主要是能够引起各专业公司领导对EPCC项目的足够重视；同时项目部内部和各专业分公司之间联合制定的监督考核机制，主要是明确员工在项目实施过程中待遇问题，可以尝试建立一种全脱岗考核办法，即在项目实施过程中，员工的考核完全由项目部来进行，有项目部决定其经济利益，同时对其在项目部的表现进行打分用于其在专业单位职位升迁的一种考核依据。
【参考文献】：
1．张利、郭志欣.矩阵式项目组织研究【J】管理创新:106-107