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“好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果，“不好的战略+好的执行”，反而可能会有一定结果。
过去的一年，大部分酒业大商对行业深入调整认识不够深刻，信心不足，准备不足，受老观念、老黄历禁锢教多， 转变过程痛苦而缓慢。大商在变革中所面临的一般问题，归纳如下：
第一，部分大商还是面临如何定位和发展的问题。
在应对行业巨变中，大商精简增效有之，反道而行有之，多点尝试有之，连锁（门店）发展有之，“触电”有之，O2O有之，坚持做供应链服务有之，强化品牌运营亦有之……到底，应如何结合自身实际，定位，强化、整合自身的核心资源，找到相匹配的应变发展之路，在稳健经营中有所作为？目前尚无定论。
第二，“资源型”营销模式受到挑战，新模式建立任重而道远。
现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再，而中低端产品，还主要是依靠传统模式“广种薄收”、“花钱买销量”，另一方面，在长期的经营实践中，大商也形成了自己的特色和风格，沉淀了很多资源，在行业巨变中究竟哪种模式适合自己，还一直在摸着石头过河，不断交学费。
第三，组织能力发育严重不足。具体体现在：
1、班子成员形成合力有待加强。
《德鲁克：优秀公司的五个标准》里讲：“管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。优秀公司领导的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上”。酒业大商这个问题尤为突出。
2、很多大商尽管进行了精兵简政，但仍不同程度存在着后台衙门多，因人设岗，人浮于事等问题。
3、要害职能发育迟缓，缺位严重。
典型的是品牌（搞方案策划的）和人力资源等要害职能迟迟发育不起来。行业巨变，要应势而动，对要害职能，由于转型后的岗位定位和职责不清，具体标准和要求不明，考核流于形式，导致品牌方案，考核、招聘、培训体系设计不能与新的营销模式匹配，其骨干成长缓慢，成为制约公司发展的瓶颈之一。
4、业务与管理流程需要精简与优化，甚至是推倒重来。
5、“传帮带”机制还有待进一步完善。
有了岗位定位、职责、工作任务，如果没有上级的言传身教、没有经验传授，同样做不好。因为没有传帮带，营销区域负责人基于个人的能力难以转化为组织能力，部分基层业务人员在市场上干了一两年，感觉还是没有得到最基本的训练，如果有上级的传帮带，关键职能人员本来可以进步更快。这样荒废的是员工，买单的是企业。
第四，公司管理上，模式粗放，失之于宽，效率不高。
管理中讲和谐和气多，不太讲中国的管理实践，“仗义不持财，仁义不掌兵”。比如，我相信大部分大商肯定是有针对业务员基础工作管理的“天龙八部”或者“葵花宝典”，但是没有人去要求，跟没有是一样的。部分业务人员一天跑几个店，无非是问打不打款，要不要货，吹吹牛而已，部分后台职能人员人浮于事，服务标准低，效率不高。
第五，人力资源青黄不接，不能保障战略与模式转型的需求。
因为不清楚模式转型中与转型后需要什么样标准的人，导致团队鱼龙混杂，公司不能形成合理的人才梯队，部分老马不能适应变革，难立新功，可供培养的后备对象不足，青黄不接。
综上， “好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果，“不好的战略+好的执行”，反而可能会有一定结果。
过去的一年，大部分酒业大商对行业深入调整认识不够深刻，信心不足，准备不足，受老观念、老黄历禁锢教多， 转变过程痛苦而缓慢。大商在变革中所面临的一般问题，归纳如下：
第一，部分大商还是面临如何定位和发展的问题。
在应对行业巨变中，大商精简增效有之，反道而行有之，多点尝试有之，连锁（门店）发展有之，“触电”有之，O2O有之，坚持做供应链服务有之，强化品牌运营亦有之……到底，应如何结合自身实际，定位，强化、整合自身的核心资源，找到相匹配的应变发展之路，在稳健经营中有所作为？目前尚无定论。
第二，“资源型”营销模式受到挑战，新模式建立任重而道远。
现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再，而中低端产品，还主要是依靠传统模式“广种薄收”、“花钱买销量”，另一方面，在长期的经营实践中，大商也形成了自己的特色和风格，沉淀了很多资源，在行业巨变中究竟哪种模式适合自己，还一直在摸着石头过河，不断交学费。
第三，组织能力发育严重不足。具体体现在：
1、班子成员形成合力有待加强。
《德鲁克：优秀公司的五个标准》里讲：“管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。优秀公司领导的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上”。酒业大商这个问题尤为突出。
2、很多大商尽管进行了精兵简政，但仍不同程度存在着后台衙门多，因人设岗，人浮于事等问题。
3、要害职能发育迟缓，缺位严重。
典型的是品牌（搞方案策划的）和人力资源等要害职能迟迟发育不起来。行业巨变，要应势而动，对要害职能，由于转型后的岗位定位和职责不清，具体标准和要求不明，考核流于形式，导致品牌方案，考核、招聘、培训体系设计不能与新的营销模式匹配，其骨干成长缓慢，成为制约公司发展的瓶颈之一。
4、业务与管理流程需要精简与优化，甚至是推倒重来。
5、“传帮带”机制还有待进一步完善。
有了岗位定位、职责、工作任务，如果没有上级的言传身教、没有经验传授，同样做不好。因为没有传帮带，营销区域负责人基于个人的能力难以转化为组织能力，部分基层业务人员在市场上干了一两年，感觉还是没有得到最基本的训练，如果有上级的传帮带，关键职能人员本来可以进步更快。这样荒废的是员工，买单的是企业。
第四，公司管理上，模式粗放，失之于宽，效率不高。
管理中讲和谐和气多，不太讲中国的管理实践，“仗义不持财，仁义不掌兵”。比如，我相信大部分大商肯定是有针对业务员基础工作管理的“天龙八部”或者“葵花宝典”，但是没有人去要求，跟没有是一样的。部分业务人员一天跑几个店，无非是问打不打款，要不要货，吹吹牛而已，部分后台职能人员人浮于事，服务标准低，效率不高。
第五，人力资源青黄不接，不能保障战略与模式转型的需求。
因为不清楚模式转型中与转型后需要什么样标准的人，导致团队鱼龙混杂，公司不能形成合理的人才梯队，部分老马不能适应变革，难立新功，可供培养的后备对象不足，青黄不接。
综上， “好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果，“不好的战略+好的执行”，反而可能会有一定结果。