对新希望的改革和调整涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，力图使新希望向服务商转型。
　　初入六合，验证理论假设
　　进入六合之前，我对于企业内部管理体系多数还停留在理论研究阶段。
　　我曾把珠三角的家电企业作为研究样本，在担任多家家电企业的顾问后，总结出了企业 领先模型。不过，从家电行业研究得出的经验是否适用于任何企业，不能轻易下结论，这需要去其他企业做实证研究，这是一个挑战。最终我决定跳出自己熟悉的家电行业，甚至跳出珠三角地域涉足农业经济领域。终于在2003年，我顺利地以学者身份出任山东六和集团总裁。
　　六和拥有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，所以给了我一个好的管理环境。我授权做得很好，我要做的事情就是，每个月了解大家在做什么，告诉他们哪些对哪些错，不断地提醒他们公司的方向、战略……也就是总裁要做的那几件事，我认为自己做得不错。 通常每月头10天通常是我最忙碌的时候，之后的10天考虑分析当中出现的问题，下个月拿出一些想法。我直接管理的20多个总经理每月都有面对面的谈话讨论，在经理人提升方面花的时间最多，讨论方式还是老师的方式——交流、培训、疑难问题解答。
　　在六和集团，我一直定位自己是一个研究学者，而不是经理人或者企业家。
　　对自己职业身份的认定始终是一名教师，这既受中学老师的影响，也是因为自己是个使命感比较重的人，希望能够传播和启蒙，不仅包括传播知识、启蒙知识，更包括对理念思考的传播和对行业的启蒙。
　　在2003年突发SARS疫情、2004年爆发禽流感等一系列不利因素影响下，整个饲料行业遭遇了严重的危机。但是在这一年里，六和集团的销售额从28亿元增长到74亿元。
　　一个教授带领一个企业做到了冠军，这一成果足以验证我的理论假设。所以最终我选择了全身而退，重回学校做起了老师。
　　重掌六和，挑战与机遇并存
　　现在在六合，我对自己的定位又有新变化。
　　我未来将关注三点：全新的董事会和经营班子如何有效地合作和成长；在整个公司未来的发展战略中，如何应对行业挑战和危机；新希望与山东六和在农业领域都已经取得了巨大的成就，在这个基础上如何通过转型带来新的发展、新的成长。新希望与六和合并后，无论是架构还是人员都更加庞大了，面临的挑战充满着未知，我也不知道这一次能不能成功。
　　我认为在当前的社会背景下，单纯的养殖生产明显不利于企业发展，应将终端的服务提升到战略层面。上任后，我在团队的配合下，在组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，使新希望向服务商转型。
　　在经营布局方面，2013年7月，新希望拆分了青岛中心，设立了中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大片区。此举使得新希望的管理层级更加扁平化、管控效率更高。
　　未来在经营模式上，将从聚焦于单一模式转变为聚焦在两个能力上：制造能力和服务能力；在战略方向上，公司也有几个最主要的调整。此外，公司此前绝大部分的产业都集中在国内，今后将国内、国外并举，在确保国内行业领先位置的同时，扩大和推进海外布局。