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摘 要：本文通过对项目全生命周期管理中成本管控方面存在问题的分析，指出实施目标成本法的必要性，并针对目标成本法在项目全生命周期管理中的应用，从树立全生命周期成本管理理念、进行全价值链的目标成本管理以及全作业过程管理三个方面阐述目标成本法在项目全生命周期管理中的具体应用。
关键词：项目全生命管理 成本控制 目标成本法 管控
项目全生命周期管理（Project Life-cycle Management ，简称PLM），是通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对项目所有工作和生命周期内各个阶段进行全面、全过程的管理，以满足项目功能和使用要求，实现可持续发展和提高投资效益的目标。
一、项目全生命周期管理在成本管控方面存在的问题
1.对成本管控“另眼相看”。一是在企业的项目管理中存在着对成本管控重视不足的问题，缺乏有效、可行的成本控制措施，成本管控责任不能严格落实。二是将成本管控定位为财务部门的责任，未能有效发挥生产业务部门在成本控制中的主体作用。
2.成本管控“注意力”过于集中。将成本管控的注意力主要放在产品制造阶段，而忽视了对产品的研究、开发、规划与设计阶段的成本控制，未能在产品设计之初就将成本设定与控制放在首要位置，导致错过成本管控的关键时期。
3.成本控制人员“弱视”。项目管理中相关的成本管理工作主要由财务人员承担，由于其专业理论知识欠缺，理论和实践经验结合不够紧密，财务与生产业务的新知识、经验以及技术不能及时更新，这就导致成本管控能力弱，无法及时、准确发现成本管理中存在的问题和漏洞。
4.对铺张浪费“视而不见”。由于对成本管控缺乏有效的激励与约束机制以及责任心不足等问题，现场成本管控人员容易对成本管控漏洞“视而不见”。有些项目没有严格的规范制度，造成失窃严重；有的材料和物资过度的消耗，浪费的比较严重；对材料的使用计算不够准确，导致了材料的损耗超过标准。
5.项目管理中對于成本核算“轻视”。在企业的项目管理中没有将成本的核算与成本的预算结合起来，没有分部和分项的成本分析和阶段性的成本分析，没有将计划的成本和预算的成本与实际的成本进行比较。
为了提高全生命周期管理项目综合化管理水平，提升企业项目竞争力，确保项目利润得以实现，这就要求项目生命周期内规划、建设、运营等各阶段利用目标成本法，围绕目标成本进行管控。
二、项目全生命周期管理中实施目标成本法的必要性
目标成本法最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称，它不仅是一种成本控制方法，也是企业在其营销策略下进行利润规划的一种方法。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。
目标成本是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。目标成本法的提出是对传统成本管理思想的颠覆，其将“产品售价=产品成本+计划利润+税金”转变为“目标成本=目标收入-目标利润-税金”，体现了成本确定的市场化。
在项目全生命周期管理中实施目标成本法，能够充分挖掘项目整个生命周期内生产经营各环节成本控制空间，激发整个价值链上下游各方的成本控制潜力，通过制定科学合理的目标成本指标，实现事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的目标成本执行情况考核，把生产经营过程中的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目全生命周期成本，实现企业的目标利润。
三、在项目全生命周期管理中应用目标成本法的基本要求
1.树立生命周期成本管理理念，制定分阶段成本控制目标。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本，它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
生命周期成本是指新产品或服务在项目生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。因此全生命周期项目要从生命周期成本的视角来衡量，只有当项目全生命周期内销售所带来的“产品营业收入”大于项目全生命周期内所付出的“生命周期成本”，纳入全生命周期管理的项目在财务上才是可行的。
全生命周期管理项目在确定生命周期成本之后，要针对项目的不同阶段在充足的市场调查的基础上，统筹平衡投资与成本之间的关系，按照项目生命周期效益最大化原则，确定必要的利润，从而制定松紧有度的分阶段目标成本，保障项目能够有质量、有效益、可持续发展。
2.进行全价值链的目标成本管理，共同分享成本控制成果。从产品价值链角度提出目标成本管理的基本思想，将全生命周期项目价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都纳入目标成本管理之中，按照“下游客户分析-产品研发设计-产品生产制造-上游材料采购”这样一个逆向、有序的价值链流程，以“客户需求”分析为起点确定产品目标成本，高度关注研发过程，在“产品制造”环节实施全方位的成本“持续改善”策略，加强与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励，让供应商分享因跨组织合作而产生成本削减的各种好处（包括信息共享、财务激励等），从而实现供应商、企业、顾客共同分享成本控制成果。
3.组建跨职能的目标成本控制团队，对全作业过程负责。目标成本管理体系下，跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职，包括由内部各个职能部门成员组成的产品与流程团队：设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等，以及公司外部参与者：供应商、顾客、商品与服务提供商等。通过跨职能合作能够减少设计坚持与更改，缩短产品推向市场的时间，从而进一步挖掘成本控制潜力，改进产品质量。
跨职能团队运用价值工程法（或价值分析法），从产品设计环节入手，满足客户需求，平衡产品的价格与功能，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求。梳理全作业过程成本发生的流程及成本动因，找出成本降低的空间，制定具体的成本控制目标，全面落实目标成本管理举措，最终降低成本。
参考文献：
[1]《高级会计实务》编委会. 高级会计实务.北京：经济科学出版社，2015.
[2]门素梅，宋慧.目标成本管理浅析.中国高新技术企业，2010.
[3]曹晓红，张坤宁.试论对目标成本制定与实施.财政与金融，2006，第893 期.
关键词：项目全生命管理 成本控制 目标成本法 管控
项目全生命周期管理（Project Life-cycle Management ，简称PLM），是通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对项目所有工作和生命周期内各个阶段进行全面、全过程的管理，以满足项目功能和使用要求，实现可持续发展和提高投资效益的目标。
一、项目全生命周期管理在成本管控方面存在的问题
1.对成本管控“另眼相看”。一是在企业的项目管理中存在着对成本管控重视不足的问题，缺乏有效、可行的成本控制措施，成本管控责任不能严格落实。二是将成本管控定位为财务部门的责任，未能有效发挥生产业务部门在成本控制中的主体作用。
2.成本管控“注意力”过于集中。将成本管控的注意力主要放在产品制造阶段，而忽视了对产品的研究、开发、规划与设计阶段的成本控制，未能在产品设计之初就将成本设定与控制放在首要位置，导致错过成本管控的关键时期。
3.成本控制人员“弱视”。项目管理中相关的成本管理工作主要由财务人员承担，由于其专业理论知识欠缺，理论和实践经验结合不够紧密，财务与生产业务的新知识、经验以及技术不能及时更新，这就导致成本管控能力弱，无法及时、准确发现成本管理中存在的问题和漏洞。
4.对铺张浪费“视而不见”。由于对成本管控缺乏有效的激励与约束机制以及责任心不足等问题，现场成本管控人员容易对成本管控漏洞“视而不见”。有些项目没有严格的规范制度，造成失窃严重；有的材料和物资过度的消耗，浪费的比较严重；对材料的使用计算不够准确，导致了材料的损耗超过标准。
5.项目管理中對于成本核算“轻视”。在企业的项目管理中没有将成本的核算与成本的预算结合起来，没有分部和分项的成本分析和阶段性的成本分析，没有将计划的成本和预算的成本与实际的成本进行比较。
为了提高全生命周期管理项目综合化管理水平，提升企业项目竞争力，确保项目利润得以实现，这就要求项目生命周期内规划、建设、运营等各阶段利用目标成本法，围绕目标成本进行管控。
二、项目全生命周期管理中实施目标成本法的必要性
目标成本法最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称，它不仅是一种成本控制方法，也是企业在其营销策略下进行利润规划的一种方法。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。
目标成本是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。目标成本法的提出是对传统成本管理思想的颠覆，其将“产品售价=产品成本+计划利润+税金”转变为“目标成本=目标收入-目标利润-税金”，体现了成本确定的市场化。
在项目全生命周期管理中实施目标成本法，能够充分挖掘项目整个生命周期内生产经营各环节成本控制空间，激发整个价值链上下游各方的成本控制潜力，通过制定科学合理的目标成本指标，实现事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的目标成本执行情况考核，把生产经营过程中的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目全生命周期成本，实现企业的目标利润。
三、在项目全生命周期管理中应用目标成本法的基本要求
1.树立生命周期成本管理理念，制定分阶段成本控制目标。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本，它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
生命周期成本是指新产品或服务在项目生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。因此全生命周期项目要从生命周期成本的视角来衡量，只有当项目全生命周期内销售所带来的“产品营业收入”大于项目全生命周期内所付出的“生命周期成本”，纳入全生命周期管理的项目在财务上才是可行的。
全生命周期管理项目在确定生命周期成本之后，要针对项目的不同阶段在充足的市场调查的基础上，统筹平衡投资与成本之间的关系，按照项目生命周期效益最大化原则，确定必要的利润，从而制定松紧有度的分阶段目标成本，保障项目能够有质量、有效益、可持续发展。
2.进行全价值链的目标成本管理，共同分享成本控制成果。从产品价值链角度提出目标成本管理的基本思想，将全生命周期项目价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都纳入目标成本管理之中，按照“下游客户分析-产品研发设计-产品生产制造-上游材料采购”这样一个逆向、有序的价值链流程，以“客户需求”分析为起点确定产品目标成本，高度关注研发过程，在“产品制造”环节实施全方位的成本“持续改善”策略，加强与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励，让供应商分享因跨组织合作而产生成本削减的各种好处（包括信息共享、财务激励等），从而实现供应商、企业、顾客共同分享成本控制成果。
3.组建跨职能的目标成本控制团队，对全作业过程负责。目标成本管理体系下，跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职，包括由内部各个职能部门成员组成的产品与流程团队：设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等，以及公司外部参与者：供应商、顾客、商品与服务提供商等。通过跨职能合作能够减少设计坚持与更改，缩短产品推向市场的时间，从而进一步挖掘成本控制潜力，改进产品质量。
跨职能团队运用价值工程法（或价值分析法），从产品设计环节入手，满足客户需求，平衡产品的价格与功能，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求。梳理全作业过程成本发生的流程及成本动因，找出成本降低的空间，制定具体的成本控制目标，全面落实目标成本管理举措，最终降低成本。
参考文献：
[1]《高级会计实务》编委会. 高级会计实务.北京：经济科学出版社，2015.
[2]门素梅，宋慧.目标成本管理浅析.中国高新技术企业，2010.
[3]曹晓红，张坤宁.试论对目标成本制定与实施.财政与金融，2006，第893 期.