在现代管理中，“当责”相对于负责是一种更精准的责任定位，当责与负责最大的区别就在于其追求的是更强、更高的自主感、责任感和成就感，挹注承诺、激发心力、授权授责，以经营自己、领导团队达成目标，并让聚焦成果成为责任的灵魂。
　　
　　“当责”(Accountability)出现在华人管理世界比较晚，出现时通常又直译为“负责”(Responsibility)，意义通常交叠不明，Accountability是Accountable的名词，最恰当的中译名是“当责”；相对的“负责”的英文是Responsibility，其原意是：Response+Ability；是指回应、回答的能力，所以“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、联集，但不可混淆在一起。
　　进一步来说，负责是指：“有义务去履行”。当责则是：“担起责任确定该去履行的义务。”所以，除非仔细查考原文，否则在这个有关责任的关键点上，翻译通常就如此这般蒙混过关，读者不可不察。
　　
　　当责的五个方面
　　
　　在古罗马时代，元老院议员行使投票权是非常慎重的。他们要“自由地站起来，走到前面去，被清点他们的立场与承诺”，然后投入票才算数，才算一票，才“count in ”。这也是当责较原始的原意：是可信赖、愿负责的一票。现代管理中对当责的“count on”(依赖、信赖)也有较多着墨。
　　美国赢派(IMPAQ)顾问公司是一家专门从事与当责有关主题的顾问公司，创立人撒姆尔(M．Samuel)对当责的简洁定义是：“people can ‘count on one another’ to keep performance commitments and communicationagreements”就是说：承担了当责，人们能够相互信赖而信守对绩效的承诺及对沟通的信约。
　　Accountability在Counting(计量)上的重要性也越来越大；艾普斯坦(Marc J．Epstein)博士在其著作《计量真正重要的》(Counting What Counts)中，开宗明义说明承担当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。
　　根据美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升“政府绩效与成果法案”(即GPRA)所做的研究报告，倡导当责有五个方面：
　　一、当责是一种关系(relationship)：
　　是一种双向沟通(a two-way street)，是两者之间的一种合约，而不是只对自己的承诺。
　　二、当责是成果导向的(Results-Oriented)：
　　不是只看输入与产出(Inputs and Outputs)，更要看成果(Outcomes)；当责与成果常常是焦孟不离的，如为成果负当责的“accountable for results”在英文管理论文上宛若连体婴；以英文来说outcomes就是results；但outputs(产出)并不一定是Outcomes(成果)。
　　三、当责需要报告(Reporting)：
　　要报告中间进度及执行与完成的成果，或没完成的成果；如果没有报告，当责根本没有屹立的理由，报告是当责的脊骨(Backbone)。
　　四、当责重视后果(Consequences)：
　　当责意味着一种义务乃至债务，假如不必承担后果，当责必然失去正当意义。“后果”，应在事先由双方商量清楚。
　　五、当责是要改进绩效(Performance)：
　　当责的目标是要采取行动、改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错，或惩处。当责已由过去式的反应性(Reactive)当责，转变成积极性(Proactive)当责了。
　　
　　当责是自主性抉择
　　
　　


　　从另一个相对的角度来看当责，与“当责者”相对的是“受害者”。成为“当责者”与成为“受害者”其实只有一线之隔。美国领导力伙伴顾问公司创立人康诺斯与史密斯(Roger Connors ＆ Thomas Smith)提出了“水平线上”与“水平线下”的概念，“水平线上”是向上提升，走向当责的阶段；“水平线下”是向下沉沦，陷入交相指责的受害者世界。这一条细线也代表一种心灵的挣扎、一种困难的抉择。
　　康诺斯与史密斯对“当责”下了如此的定义：“当责是一种个人抉择(A Personal Choice)；是选择要提升个人处境并展示拥有权(Ownership)，并借以达成所制定的成果(Results)。”
　　奇怪的是，大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，是他们自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为难以改变目前所处的环境，无法回应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为。没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么，宛如大雪崩中的片片雪花，总是不曾感受到些许责任，当然也不知所终。
　　介乎中间的，还有一类型的人则陷入“保护者循环”(Entitle-Ment Cycle)中，这些人认为因循前例与上意而享有特权，受之无愧。或者天赋我权，不容侵犯，两种状况下，都得倾力保权，职责则属其次，这些有官僚体系、有工作保障、希望保持现状、有许多教条例规，总是由上至下指挥，讲求单一技能，工作绩效不是摆在第一位，每个人在组织内定了位置就享有固有权利，顺理成章，于是大家进入循环，依样画葫芦，像在一个轨道上运转，各安其位、各司其职，也常尸位素餐。
　　这种类型“因循怠惰员工”(Entitled Employee)，他们紧抓权力与权利，表面上也努力工作，因循组织体制与运势，也总有些成果，但没有成果时也不会有多大关系，因为没有功劳，也有苦劳，工作是志在参加，不在得奖。
　　然而“负责任”是要对自己所处的状况，能够同时完整拥有因和果，不是单纯视自己为果，别人或环境为因。一个真正负责的人，其实就是一个具有100%的责任感者，他100％拥有整个状况，100％倾注心力，一心交付出最后最高的成果，不只是Do something，还要Do More，也就是西方人常说的“One More Ounce”(多一盎司)，他们如是说：“如果尽责尽职，那么你就是称职员工，如果多加一盎司，你可能会成为优秀员工，工作与成长环境也会变的大不相同。”
　　从前文所述，依其深入了解自由意志与自由抉择的真谛后，将会更有助于去接受抉择后的承担责任的意愿。当发现责任无法避免时，将会促使我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任(Full Responsibility)时，我们就承担了当责(Accountability)，当我们不可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责任加诸他人，或加诸我们所无法控制的环境。
　　言简意赅，当责就是一种允诺、一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果。所以，“当责者”是有义务确定“负责者”在执行任务，并对其执行成败负有“责任”，不是说已全力以赴，对得起自己良心、做多少，是多少就好；“当责”更是一种个人自主性的抉择，进一步地发自内心，以正面的方法立即拒绝借口，去执行任务并交出成果。
　　
　　当责组织的基本要素
　　
　　因此将“当责”文化推广至企业组织中是现今大势所趋，“组织当责”的作用是要整个组织成为一个“当责组织”(Accountable Organization)，让组织能通过当责更有效地完成组织对内与对外任务。一个当责组织必备两个基本要素：一是坚实的当责文化；一是坚强的当责领导。
　　在当责的企业文化里，从董事会到收发室的每一个人都能认清并认同当责，都能体会并执行个人当责、个体当责与团队当责中应有的角色与责任。董事会里的人会监视／辅助CEO经营一个公开、透明、信任的现代组织；收发室里的人在寄出重要物件后，会再确定对方是否确实收到。
　　然而大家所关心的，还是当责能否变成特立独行的单独概念或工具，进而成为风气、相互鼓舞。因此从“塑造企业文化”做起就成了一条最明确的路。美国《财富》(Fortune)杂志每年都做“最受尊崇公司”的调查，前些年他们在调查完成后曾整理出一个结论：“越来越多的公司，更加关心的是公司不能只靠数字而活，有一件事，让这些顶级公司在大调查中脱颖而出的是他们坚韧的企业文化。”
　　重塑员工行为真是一项艰辛的任务。连心理学家都承认，人类超过一个年龄后，行为改变是很困难的。企业界除了小心谨慎一开始就找到“对的人”之外，“不太对”的人还是得借助训练、教育、辅导、教练等等方式，再加上坚实的企业文化的长时间熏陶，或许可以让“蓬生麻中，不扶而直”，也才有重新塑造行为的机会。“不对”的人，迟早必然是公司的负担。重塑员工行为不易，因此越来越多的优秀企业，越来越讲究“Hire for characteristics，train for skills．”，也就是聘请人才时，选人格特质，专业技能进来再训练吧!
　　美国著名的“创意领导中心”(CCL)与杜邦公司曾发展出一套行为改变的基本三角形模式(参见图一)，三角形顶端是一个人的“行为”，这个“行为”是会受到底线“价值观”与“个性”两项因素所影响。
　　而三角形中间的一道水平面。正处水平面的是态度(Attitude)，态度是一个人感受事物后的一种情感、情绪反应，但仍无行为可言。态度的下一步发展是行为，行为经系统化、组织化、目的化后，就有了行动(Action)，以及一些特定事业活动(Activities)。通过这些行动与活动，来追求的是：一定要有绩效(Performance)，一定要有成果(Results)展现。
　　在态度的水平面之下，隐藏着的正是“价值观”及“个性”等隐性影响因子。从价值观到态度，有一步步的发展、一步步的影响；这些一步一脚印，都将成为行为改变的重要历程。
　　而这个“价值观”包括：对自己价值观的发掘、确认、重新确认，或改变，以及所处企业或环境价值观的认同、熏陶与教化。这两种价值观不一定相合，越来越多的人在发现自己的价值观与组织价值观有强烈冲突时，开始选择离开，或被迫离开。
　　因此，如果要塑造当责文化，就要激发当责的行动与行为、塑造当责态度，这也是为什么IBM前CEO郭士纳(L·Gerstner)在惊涛骇浪中接任后，在救亡图存过程中，能很快地整合价值观与信仰，很快地宣布了八点“我的管理哲理”，约半年后又公布了八点，“以原则为领导”，然后就是一连串的“吾道一以贯之”的行动了。在救活IBM后，他亲手撰写的传记《谁说大象不会跳舞》(Who Say Elephants can’t Dance?)一书中，有2/3的篇幅是在谈如何改变员工行为，如何以“新企业文化救IBM”的事。
　　
　　塑造当责文化Step by Step
　　
　　在塑造当责的企业文化的过程中，首先是要确立“当责”为“价值观”，要经过思考、整理、争辩、澄清，以及生活体验，再加上组织内专题处理，及企业的优先次序决策等的淬练，才能形成。
　　对于“核心价值观”，很多长青企业是百年不变的，杜邦公司就是一个活生生的实例。所以，推动组织当责，企业应首重当责的企业文化，要建立当责文化第一步，就是把“当责”列为组织的“价值观”，甚至是“核心价值观”。
　　第二步是定义、澄清、慎思明辨，训练各阶层所有人，说明当责真义、当代价值及实证功能，让当责成为公司共同语言，让ARCI模式成为团队解题工具，汇成动量(Momentum)推动组织向前行。
　　第三步，融入工作与生活中，日日行之，不断自问、也问他人： “What else Can I do?”“怎样做会造成更大的贡献?”
　　第四步，要有具体方案推动“团队当责”，明定个人、部门、项目，乃至流程目标，勇于授权授责。明决策、做评估、追后果。
　　第五步，一定要有奖励。要肯定或奖励当责的成果、行动、行为、态度，甚至思维，从思维、态度就开始给予肯定或奖励。
　　第六步，当责的态度、行为与实务绝非一蹴而就，亟需主管们担任“教练”(Coaching)的角色。有反馈(Feedback)也有前馈(feedforward)，方法包括：
　　■同理心倾听。
　　■承认／接受对方的事实、痛苦与挣扎。
　　■常问：What else can you do?以超越、克服目前处境，能逐渐转向“当责”挑战。
　　■提供实践当责的具体方法与流程。
　　■承诺诚心相助，鼓励报告进度，定下追踪时刻表。
　　■没有为什么，去做就是。
　　
　　领导人是当责文化的灵魂
　　
　　组织领导人是建立当责文化的灵魂人物，这位领导人除了对当责、个人当责、个体当责、团体当责及其应用工具了然于胸之外，还要带领组织接受外界有关“企业／社会当责”的挑战。
　　领导人在领导“当责文化”时也有一些原则，如下可供参考：
　　■采取与别人一样的当责标准。
　　■经常自问，也要求别人自问：What else can I do (to get results)?
　　■请求别人给自己“反馈”。当别人反馈时，不宜事事辩解，显得虚心些；也给别人诚挚而具鼓励性的反馈，乃至“前馈”。
　　■化教训为数导，不必一直等到别人的进度或成果报告，对自己上司的报告也不延迟。讨论时，集中在“可控制”的事件上，不要在“不可控制”的事件上浪费时间精力。
　　个体当责可以蔚然发展成风气、成文化，但更重要的是组织当责要校正、引导、滋养、茁壮个人、个体，与团队当责，让当责成为组织的竞争优势。
　　彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)在《有效经营者》一书中，对“领导人”的挥洒空间有一段精彩论述。他强调，经营者要“聚焦在贡献上”(focus on contribution)，不是“聚焦在力气上”(focus on efforts)。他说：“当经营者聚焦在贡献上时，他会把他的注意力移出自己的专攻领域、自己的狭窄技能、自己的所属部门，然后，转向整体绩效。所以，他的注意力必然转到‘外界’——因为只有‘外界’才是唯一可以获得成果的地方。”
　　德鲁克又说：“聚焦在力气上的人，总是强调位阶的权威。但不管他的职称与位阶有多尊崇，他终究仍只是一位部下或从属。然而，一个人如能聚焦在贡献上，对成果负责；那么，不论他多年少，以管理学名词上最简单的字意来说，他就是‘最高管理人’——因为，他为他的整个绩效担起当责。”
　　下面所述，我们要思考一些领导人——尤其是当责领导人，在学习与调适的过程中，几个重要据点与实际行动，有些确实是需要热烈迎战的。
　　一、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织、各阶层之中
　　如果不能为成果担起当责，再资深的人也是从属、部属，他总是在看老板脸色、仰人鼻息。如果，能为成果担起当责，再年少的人也在顶端、是最高管理人，他知所当为、为所当为、全力以赴，并交出成果。
　　对华人世界来说，“聚焦在力气上”还另有个潜在危机，那就是：“力气”将为所谓的“虽败犹荣”、“没有功劳，也有苦劳”留下伏笔。
　　二、 “当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”
　　领导人的字意与含义都是领之、导之，亦即能对“跟随者”在思想、心态、行为、行动、活动、执行、成事之间，领之、导之，并在恰当时管之、理之。
　　因为，“价值观”经进一步理解澄清后，可成“信仰”；信仰课以生活经验印证后，可成“哲理”；哲理佐以各种切身攸关的议案项目，即成“原理”；原理中配合事件之优先次序，即成“概念”，“概念化”后态度转化与应用于活动中，就进入行动致果的最后阶段了。
　　这段“概念化”的过程，西方人称之为“概念化能力”，通常是检验一个人是否真正具备领导能力的重要标准。在整个思维过程中，有时如电光石火、即思即用；有时是细火慢炖、陷入长久思考。但领导人由“价值观”出发，则思想、行动再博大、庞杂，终究是一以贯之、前后一致，这构成了领导人的重要特质。
　　孔子学说博大精深、源远流长，影响着几十亿人几千年，孔子却说：“吾道一以贯之，忠恕而已。”以现代管理学名词来说，这个“忠恕”就是孔子思想与行动的“核心价值观”了。
　　如果，当责成为“核心价值观”，在许多企业活动的反复激荡，与不断粹炼、煎熬的过程中，会逐渐形成下列领导特质：
　　■信任、可信度——负责到底、没有借口、当责不让。
　　■诚信——有报告、有后果、有承诺、有成果。
　　■透明度——愿报告、能赋权、具平衡目标。
　　■一致性——发达自个人当责、身教言教、一以贯之。
　　■执行力——兼顾战略、战术、战斗、战技，及心理、文化战；并用个人、个体、团队、组织，及企业、社会当责。
　　■互信互赖性——授权授责、知己知彼、诚信互动。
　　■权责分明——有“责任图解”，用当责的纪律与工具。
　　■领导力——当责不让。
　　“当责领导人”领导一小组人、一团队人、一个事业单位、一个庞大机构，会发挥当责的影响力，形成一小组、一团队、一个事业单位、一个庞大机构的当责文化，以当责为价值观之一。企业建立了当责文化，就形成了企业在竞争上难以模仿的“当责优势”。
　　三、“当责领导人”在未来竞争中将具有“当责优势”
　　说“当责”是领导力大拼图中“最大一块”拼图的，是美国前德士古石油公司CEO彼德·毕哲(Peter I．Bijur)。他不仅身为当责典范，还在公司推动“全面当责管理”；他无法忍受平庸之才，严格要求部属承担当责。
　　21世纪初的现在，“当责”正快速进入各种形式领导系统的心脏区，当责领导人正通过当责的纪律、流程、架构、以及工具，以领导自己、领导组织，并将进而提升企业与社会价值。
　　没有当责的跃动与驱动，很难看清楚人类亘古以来内心的价值与呐喊，以及未来企业与社会的发展脉动、趋势；没有当责的跃动与驱动，很难有真正有生命、有效果的领导。“当责领导人”知道何从、何去，在未来大竞争中，将具有“当责优势”。
　　从个人成功、团队成功、组织经营成功，乃至社会贡献的角度来看，我们需要越来越多的“当责领导人”。这个趋势之后有压力，压力不仅来自内在的驱策，也来自外界越来越多、越来越大、也越来越急的驱策。让我们有志一同、当责不让、后发先至、交出成果，做个现代与未来的领导人。
　　(资讯来源：台湾《能力》杂志)