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"管理+IT"的时代已经来临，面对企业信息化之路的重重困难，AMT认为企业信息化建设的一般过程包括：IT规划、IT选型及IT项目的评估与持续改进。
信息化应用，已成为企业运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略？如何在制定切实可操作的IT建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见？如何选择合作伙伴实现IT建设项目的双赢？如何建立高效的信息化组织与流程体系以有利于规划的建设和运营维护？信息化规划与实施，帮助企业引领方向、凝结共识、规避风险。
对于普遍关注的战略执行、流程管理等问题，重点在于如何将其进行很好的规划及应用，以及避免和解决在整个信息化过程当中的问题，来推进信息化建设的过程。本文重点介绍三个内容：第一，在现在新的竞争环境下，管理与IT的时代已经来临，我们必须要用信息化、借助信息化的工具去驱动业务；第二，现在很多企业都在做信息化，但是信息化是否能够达到企业当初所设定的目标？有过实践经验的人都知道，这需要克服很多的困难；第三，介绍一下信息化建设的一般过程，怎样从一个正确的角度去推进信息化建设的过程，而不是盲目地为了上系统而上系统。
“管理+IT”的时代已经来临
如今的竞争环境与20年前相比，发生了天翻地覆的变化。早期的企业都是一种科层制，是专业化分工非常明细的一种责任架构。在这种架构下，企业的目标基本上是扩展企业的规模，越大就越好。随着新的竞争环境的变化，企业会发现，客户越来越挑剔，对企业、产品、服务等等的要求也是越来越高。企业如何在这种快速变化的环境下，去满足客户不断变化的、挑剔的需求？从管理上去分析，哪些客户的要求是要满足的，哪些是不需要去满足的。从企业整体上分析，“快速响应”、“总成本最低”、“差异化”就成了企业在新的竞争环境下的关键词。
有很多做得好的企业，如沃尔玛，它在全球的成功很大一部分要依赖于它的信息化支撑。信息化帮助它实现了快速响应、快速配货、全球物流体系等，使其总成本在一定程度上达到最低，否则它是无法运转的。可见，在这样的竞争压力之下，企业需要走向管理创新结合信息化、开拓新业务的模式。比如携程网，它把传统的订机票、订宾馆的业务完全电子化，利用信息系统来推动，可以说它已经完全开拓了一片新的领域。再如戴尔的差异性竞争策略，在PC机生产制造商行业来说，传统模式就是先生产，再销售。而戴尔依靠它强大的供应链管理、强大的信息系统实现了客户在前端可订制的生产销售模式。与之相近的索尼，虽然不是定制的，但是它发展了VIP的会员制，在网上成功开辟了 B to C 的模式。这些成功的例子都可以说明，企业想要获取更多的竞争优势的话，管理+IT是一个非常重要的途径。
需要进一步要强调的是，通过研究发现，信息化的收益大小来自于企业管理创新、管理变革的深度。如果信息化知识只是用来简单模拟手工操作的话，那么可能获取的收益是非常有限的，虽然可能会给基层操作层面上带来一些效率，但是对企业整个业务的影响有多少，这是个很大的问号。比如一个大的集团企业，在全国拥有10个工厂，几十个配送基地，它的供应链重整设计就非常重要。要分析集团在什么地方生产、在什么地方配货，这是非常复杂的事情。也许该集团在很多年以前就有供应链的理念在支撑，但是要做优化、高级排程的计算，可以肯定地说，没有信息化系统是绝对做不出来的。
信息化之路困难重重
当今时代，管理创新加IT支撑是企业获取核心竞争优势的重要保障。如果企业只是实现一些基本的信息化，在10年前可能会有优势，但现在只能说有了一个基本的起步点，不代表可以获取更多的竞争优势。
企业面临的困难
虽然管理加信息化是获取竞争优势的途径，但其中有很多的困难，如IT黑洞就是其中之一。很多企业在IT上花了很多钱，但是没有取得当初的预期效果。有家很大的房地产公司，购买了SAP的HR系统，从理论上讲这个系统的功能是无可挑剔的，但是企业自身没有想清楚怎么去用，企业人力资源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是这样一种需求的话，会有更经济的途径去获得。
＊ 企业业务变革的阻力。当年B to C 是一种全新的业务，要适应它，就要做大的业务战略调整。有些企业在管理创新上做了很大的努力，或者是业务模式的调整。一个快消品企业，它只是通过经销商铺货的模式转成做直营店，这也是很大的变革，所带来的反弹是非常厉害的，阻力很大。要解决这个问题还是要靠管理+IT的清晰明确的思路，借助这两者相结合的提升来达到企业优益运营的目的。
＊ 企业规模的扩大。中国近十年来，经济发展非常迅速，在这个过程中很多小企业成长得非常快。在企业规模迅速扩张的过程中，相应的问题就会出现，原来只有几亿销售额、几百个员工的企业，老板能掌握每件事情。随着企业规模不断扩大，老板一个人是力不从心的，不知道企业每天发生了些什么事情。如何在信息化的支撑之下帮助企业管理者获取不同信息是非常关键的。
另外在企业大规模扩展时期，如果没有可积累的稳定的系统支撑，企业可积累、可复制的知识、经验就只能停留在理论层面。一线业务的协同开展也需要信息化的支撑，小到企业内部供应链整合、企业内部产供销的平衡，大到全国各地的工厂、销售机构的产销系统等等，都要要考虑全国的生产布局、产能协调。这都是规模变大之后所带来的一系列的影响。
项目难成功的原因
管理+IT的时代已经到来，但是很多企业还在“门口”踌躇不前的原因是对信息化项目结果比较失望。国外的一个著名的信息化研究机构Standish Group对IT类项目的实施结果做过一个统计，他们将项目结果分成三类，认为项目按时按照项目预算内满足最初的设定目标，即便当初设定的目标很低，但只要达到了这个目标，那么项目就是成功的，然而达到这个按标准的只有16.2%；第二类是超了预算、超了时间，但是满足了相当一部分目标而不是完全满足项目的要求，叫做需要补救的项目，占52.7%；还有一类项目就是做到一定阶段发现项目的方向彻底不对，这个项目是失败的，这类项目占31.1%。即便把第二类也算上，成功的项目还是不到70%。到底存在什么问题，导致项目难以成功？
＊ 管理+IT定目标难。目标是什么？在做某个系统之前，企业必须要清楚为什么要做这个系统，它能解决什么问题、支撑什么业务。这个目标不光要制定出来，还要在企业内部达成一致。因为做一个系统，企业内部不同层级对目标的需求是不一样的，正是由于不同层级的需求差异，它们定的目标也不一样，导致系统交付后的心理落差。企业决策层的目标不是做运营、事务上的事情，是要从中获取大量的数据来作为企业决策的支持。中层管理者可能需要做一些控制、判断决策的目标；基层则希望把原先繁重的手工劳动简化。如果企业目标不明确，没有达成一致，那最后的结果可能是其中某一个操作系统可能解决一线从繁重的手工劳动中解脱，但是高层可能觉得什么也没有得到。
另外业务模式不同也会导致系统应用有非常大的区别。同样是快消品企业，乳业公司基本上是传统的快消品模式，通过经销商铺货来获取利润。但也有特殊的如光明乳业，它有相当大的一块业务使用的模式是鲜奶直送，它的业务系统的支撑就和传统模式有很大的区别。还有企业的发展阶段不同、规模不同时，系统实现的目标也是不尽相同的。
在做每一个信息化项目之前需要企业把目标达成一致，需要系统支撑什么业务、解决什么问题。目标定得准，成功率才会高。否则可能你觉得成功，但是企业里很多人不会认为是成功的。
＊ 统一规范难。一个企业规模扩大之后，在不同的地方会设有分支机构，每个分支机构对一些业务的理解都不一样。比如很多房地产公司讲的户型、结构、面积等，名词是一样的，但是定义是完全不一样的。不同分支机构数据规范的不统一，无法形成报表，造成企业领导层在查看公司报表时出现判断错误，使得系统无法使用，最终回归大量的手工编制。
很多分支公司还会强调自己业务的特殊性，而忽略了业务的协同效应及信息化的本质需求。而这个特殊性是否真的特殊？这个特殊性是否已经影响到信息系统的本质？这个特殊性是否是合理的？统一规范是很难的事情，但是如果不能统一规范，那么信息系统可能就看似失败。
＊ 管理+IT“三字经”的组合难。十年来，各种各样的系统的“三字经”符号特别多。ERP、CRM、SCM……这些名词代表什么，从理论上解释不清楚。真正去做的时候，如何去组合它们并不重要，应该要抓到业务的本质，才是系统真正的需求。另外选产品、选择实施商、项目管理都存在很多难题。要选什么样的产品，大型的、中型的、小型的？选择什么样的实施商能够很好地与企业合作把系统做好？项目管理也有很多的问题，项目组的成员安排、数据准备的程度等等。企业需求不清晰、未做好计划和预测、技术问题、计划的方法有问题、不会作计划……都有可能导致项目最终的失败。如果在事前有一个清晰的规划的话，这些问题至少能在一定程度上得以避免。
信息化建设的一般过程
企业在做信息化项目之前，要了解信息化各个系统是用来解决什么问题的，企业存在什么样的问题能与之匹配，它可以支撑怎样的企业业务等。明确这些问题之后，要做一个整体的规划，这个规划与管理变革、管理提升是相结合的。规划完成之后才是做大型系统的选型，去选择一个合适企业的系统。项目完成之后，还要进行持续改进，不断地反思当时设定的目标是否在系统建设过程得以实现，如果没有实现，原因是什么。
信息化项目存在很多的风险，通过IT规划、通过过程控制可以规避很多风险。IT规划是企业战略的一部分，也是企业核心业务本质的映射、信息化应用方面的映射。一般是对未来三到五年的信息化应用做一个整体全盘考虑，而不是按照部门的角度去看待的。它通过在项目中不断地沟通，起到对未来信息化工作达成一致的作用。
AMT咨询IT规划方法论的核心是通过映射业务，分析IT蓝图，最终拆解出详细的建设路径。IT规划价值实现的两大关键点是：一是如何体现企业战略、业务和管理对IT的要求；二是如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值。
实施要有明确的实施路径，这个路径不是简单的建设信息化。实际上是通过对企业核心或本质业务模式的理解。实施计划不能是今年做ERP明年做CRM，这种计划，没有意义。因为在整个过程中，根据企业的实际情况，分析、了解企业需要做的一些系统，包括要实现的目的一定要与管理相配套，IT规划要详细分析与系统相配套的管理的提升。AMT咨询IT规划方法论重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面进行分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现在项目上不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目/举措。
IT规划之后要做的是选型，中立的第三方可能帮助企业选择合适的系统和实施商，并能够促进企业与供应商内外对项目目标、范围和预期结果达成共识，降低企业在盲目选择供应商中的风险；中立的第三方可以帮助消除甲乙双方的认知差异，避免双方信息不对称造成的风险；中立的第三方可以根据经验、通过评标委员会做出合适的选择。
最后要做好对项目的评估和持续改进工作。信息化实施是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，如果将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段的工作重心不同，对评估也有不同的要求。对项目准备要进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理现状评估、定性与定量相结合的风险的结构化分析与防范。对项目实施过程的评估是要对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估，规范项目管理制度，保证项目向正确的方向迈进。项目验收评估则要制订验收标准，详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。应用提升的评估要对应用现状进行认真考查评估、出具切实可行的改进建议、建立持续改进机制，形成良性循环，持续改进是应用提升阶段的必然选择。
信息化应用，已成为企业运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略？如何在制定切实可操作的IT建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见？如何选择合作伙伴实现IT建设项目的双赢？如何建立高效的信息化组织与流程体系以有利于规划的建设和运营维护？信息化规划与实施，帮助企业引领方向、凝结共识、规避风险。
对于普遍关注的战略执行、流程管理等问题，重点在于如何将其进行很好的规划及应用，以及避免和解决在整个信息化过程当中的问题，来推进信息化建设的过程。本文重点介绍三个内容：第一，在现在新的竞争环境下，管理与IT的时代已经来临，我们必须要用信息化、借助信息化的工具去驱动业务；第二，现在很多企业都在做信息化，但是信息化是否能够达到企业当初所设定的目标？有过实践经验的人都知道，这需要克服很多的困难；第三，介绍一下信息化建设的一般过程，怎样从一个正确的角度去推进信息化建设的过程，而不是盲目地为了上系统而上系统。
“管理+IT”的时代已经来临
如今的竞争环境与20年前相比，发生了天翻地覆的变化。早期的企业都是一种科层制，是专业化分工非常明细的一种责任架构。在这种架构下，企业的目标基本上是扩展企业的规模，越大就越好。随着新的竞争环境的变化，企业会发现，客户越来越挑剔，对企业、产品、服务等等的要求也是越来越高。企业如何在这种快速变化的环境下，去满足客户不断变化的、挑剔的需求？从管理上去分析，哪些客户的要求是要满足的，哪些是不需要去满足的。从企业整体上分析，“快速响应”、“总成本最低”、“差异化”就成了企业在新的竞争环境下的关键词。
有很多做得好的企业，如沃尔玛，它在全球的成功很大一部分要依赖于它的信息化支撑。信息化帮助它实现了快速响应、快速配货、全球物流体系等，使其总成本在一定程度上达到最低，否则它是无法运转的。可见，在这样的竞争压力之下，企业需要走向管理创新结合信息化、开拓新业务的模式。比如携程网，它把传统的订机票、订宾馆的业务完全电子化，利用信息系统来推动，可以说它已经完全开拓了一片新的领域。再如戴尔的差异性竞争策略，在PC机生产制造商行业来说，传统模式就是先生产，再销售。而戴尔依靠它强大的供应链管理、强大的信息系统实现了客户在前端可订制的生产销售模式。与之相近的索尼，虽然不是定制的，但是它发展了VIP的会员制，在网上成功开辟了 B to C 的模式。这些成功的例子都可以说明，企业想要获取更多的竞争优势的话，管理+IT是一个非常重要的途径。
需要进一步要强调的是，通过研究发现，信息化的收益大小来自于企业管理创新、管理变革的深度。如果信息化知识只是用来简单模拟手工操作的话，那么可能获取的收益是非常有限的，虽然可能会给基层操作层面上带来一些效率，但是对企业整个业务的影响有多少，这是个很大的问号。比如一个大的集团企业，在全国拥有10个工厂，几十个配送基地，它的供应链重整设计就非常重要。要分析集团在什么地方生产、在什么地方配货，这是非常复杂的事情。也许该集团在很多年以前就有供应链的理念在支撑，但是要做优化、高级排程的计算，可以肯定地说，没有信息化系统是绝对做不出来的。
信息化之路困难重重
当今时代，管理创新加IT支撑是企业获取核心竞争优势的重要保障。如果企业只是实现一些基本的信息化，在10年前可能会有优势，但现在只能说有了一个基本的起步点，不代表可以获取更多的竞争优势。
企业面临的困难
虽然管理加信息化是获取竞争优势的途径，但其中有很多的困难，如IT黑洞就是其中之一。很多企业在IT上花了很多钱，但是没有取得当初的预期效果。有家很大的房地产公司，购买了SAP的HR系统，从理论上讲这个系统的功能是无可挑剔的，但是企业自身没有想清楚怎么去用，企业人力资源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是这样一种需求的话，会有更经济的途径去获得。
＊ 企业业务变革的阻力。当年B to C 是一种全新的业务，要适应它，就要做大的业务战略调整。有些企业在管理创新上做了很大的努力，或者是业务模式的调整。一个快消品企业，它只是通过经销商铺货的模式转成做直营店，这也是很大的变革，所带来的反弹是非常厉害的，阻力很大。要解决这个问题还是要靠管理+IT的清晰明确的思路，借助这两者相结合的提升来达到企业优益运营的目的。
＊ 企业规模的扩大。中国近十年来，经济发展非常迅速，在这个过程中很多小企业成长得非常快。在企业规模迅速扩张的过程中，相应的问题就会出现，原来只有几亿销售额、几百个员工的企业，老板能掌握每件事情。随着企业规模不断扩大，老板一个人是力不从心的，不知道企业每天发生了些什么事情。如何在信息化的支撑之下帮助企业管理者获取不同信息是非常关键的。
另外在企业大规模扩展时期，如果没有可积累的稳定的系统支撑，企业可积累、可复制的知识、经验就只能停留在理论层面。一线业务的协同开展也需要信息化的支撑，小到企业内部供应链整合、企业内部产供销的平衡，大到全国各地的工厂、销售机构的产销系统等等，都要要考虑全国的生产布局、产能协调。这都是规模变大之后所带来的一系列的影响。
项目难成功的原因
管理+IT的时代已经到来，但是很多企业还在“门口”踌躇不前的原因是对信息化项目结果比较失望。国外的一个著名的信息化研究机构Standish Group对IT类项目的实施结果做过一个统计，他们将项目结果分成三类，认为项目按时按照项目预算内满足最初的设定目标，即便当初设定的目标很低，但只要达到了这个目标，那么项目就是成功的，然而达到这个按标准的只有16.2%；第二类是超了预算、超了时间，但是满足了相当一部分目标而不是完全满足项目的要求，叫做需要补救的项目，占52.7%；还有一类项目就是做到一定阶段发现项目的方向彻底不对，这个项目是失败的，这类项目占31.1%。即便把第二类也算上，成功的项目还是不到70%。到底存在什么问题，导致项目难以成功？
＊ 管理+IT定目标难。目标是什么？在做某个系统之前，企业必须要清楚为什么要做这个系统，它能解决什么问题、支撑什么业务。这个目标不光要制定出来，还要在企业内部达成一致。因为做一个系统，企业内部不同层级对目标的需求是不一样的，正是由于不同层级的需求差异，它们定的目标也不一样，导致系统交付后的心理落差。企业决策层的目标不是做运营、事务上的事情，是要从中获取大量的数据来作为企业决策的支持。中层管理者可能需要做一些控制、判断决策的目标；基层则希望把原先繁重的手工劳动简化。如果企业目标不明确，没有达成一致，那最后的结果可能是其中某一个操作系统可能解决一线从繁重的手工劳动中解脱，但是高层可能觉得什么也没有得到。
另外业务模式不同也会导致系统应用有非常大的区别。同样是快消品企业，乳业公司基本上是传统的快消品模式，通过经销商铺货来获取利润。但也有特殊的如光明乳业，它有相当大的一块业务使用的模式是鲜奶直送，它的业务系统的支撑就和传统模式有很大的区别。还有企业的发展阶段不同、规模不同时，系统实现的目标也是不尽相同的。
在做每一个信息化项目之前需要企业把目标达成一致，需要系统支撑什么业务、解决什么问题。目标定得准，成功率才会高。否则可能你觉得成功，但是企业里很多人不会认为是成功的。
＊ 统一规范难。一个企业规模扩大之后，在不同的地方会设有分支机构，每个分支机构对一些业务的理解都不一样。比如很多房地产公司讲的户型、结构、面积等，名词是一样的，但是定义是完全不一样的。不同分支机构数据规范的不统一，无法形成报表，造成企业领导层在查看公司报表时出现判断错误，使得系统无法使用，最终回归大量的手工编制。
很多分支公司还会强调自己业务的特殊性，而忽略了业务的协同效应及信息化的本质需求。而这个特殊性是否真的特殊？这个特殊性是否已经影响到信息系统的本质？这个特殊性是否是合理的？统一规范是很难的事情，但是如果不能统一规范，那么信息系统可能就看似失败。
＊ 管理+IT“三字经”的组合难。十年来，各种各样的系统的“三字经”符号特别多。ERP、CRM、SCM……这些名词代表什么，从理论上解释不清楚。真正去做的时候，如何去组合它们并不重要，应该要抓到业务的本质，才是系统真正的需求。另外选产品、选择实施商、项目管理都存在很多难题。要选什么样的产品，大型的、中型的、小型的？选择什么样的实施商能够很好地与企业合作把系统做好？项目管理也有很多的问题，项目组的成员安排、数据准备的程度等等。企业需求不清晰、未做好计划和预测、技术问题、计划的方法有问题、不会作计划……都有可能导致项目最终的失败。如果在事前有一个清晰的规划的话，这些问题至少能在一定程度上得以避免。
信息化建设的一般过程
企业在做信息化项目之前，要了解信息化各个系统是用来解决什么问题的，企业存在什么样的问题能与之匹配，它可以支撑怎样的企业业务等。明确这些问题之后，要做一个整体的规划，这个规划与管理变革、管理提升是相结合的。规划完成之后才是做大型系统的选型，去选择一个合适企业的系统。项目完成之后，还要进行持续改进，不断地反思当时设定的目标是否在系统建设过程得以实现，如果没有实现，原因是什么。
信息化项目存在很多的风险，通过IT规划、通过过程控制可以规避很多风险。IT规划是企业战略的一部分，也是企业核心业务本质的映射、信息化应用方面的映射。一般是对未来三到五年的信息化应用做一个整体全盘考虑，而不是按照部门的角度去看待的。它通过在项目中不断地沟通，起到对未来信息化工作达成一致的作用。
AMT咨询IT规划方法论的核心是通过映射业务，分析IT蓝图，最终拆解出详细的建设路径。IT规划价值实现的两大关键点是：一是如何体现企业战略、业务和管理对IT的要求；二是如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值。
实施要有明确的实施路径，这个路径不是简单的建设信息化。实际上是通过对企业核心或本质业务模式的理解。实施计划不能是今年做ERP明年做CRM，这种计划，没有意义。因为在整个过程中，根据企业的实际情况，分析、了解企业需要做的一些系统，包括要实现的目的一定要与管理相配套，IT规划要详细分析与系统相配套的管理的提升。AMT咨询IT规划方法论重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面进行分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现在项目上不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目/举措。
IT规划之后要做的是选型，中立的第三方可能帮助企业选择合适的系统和实施商，并能够促进企业与供应商内外对项目目标、范围和预期结果达成共识，降低企业在盲目选择供应商中的风险；中立的第三方可以帮助消除甲乙双方的认知差异，避免双方信息不对称造成的风险；中立的第三方可以根据经验、通过评标委员会做出合适的选择。
最后要做好对项目的评估和持续改进工作。信息化实施是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，如果将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段的工作重心不同，对评估也有不同的要求。对项目准备要进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理现状评估、定性与定量相结合的风险的结构化分析与防范。对项目实施过程的评估是要对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估，规范项目管理制度，保证项目向正确的方向迈进。项目验收评估则要制订验收标准，详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。应用提升的评估要对应用现状进行认真考查评估、出具切实可行的改进建议、建立持续改进机制，形成良性循环，持续改进是应用提升阶段的必然选择。