充分沟通，帮助成长
　　企业应学会用行动去沟通，而不仅仅是通过语言沟通来解决管理“老员工”的问题。对于要撤掉的“老员工”，不管理由多么充分，都要通过充分沟通使“老员工”认识到新陈代谢对于企业的重要性；通过沟通使“老员工”们换位思考，理解企业和老板的难处；通过沟通使“老员工”的合理诉求得到妥善解决并且不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的“老员工”，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉企业和老板没有忘记他们的功勋和友谊，实际上并不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。要使这些”老员工”能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的效果。
　　从另一方面讲，企业“老员工”出现的问题，通常是企业没有及时加以培养造成的，不是“老员工”的本质不行。应在公司内部营造学习成长的氛围，尽早为每一个“老员工”设计成长的路径。比如，给每位“老员工”安排适合他的系统的培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。给“老员工”调整岗位，让其从事新工作，通常也能激发新的热情。对中高层的“老员工”尽量多派出学习，甚至是派出国学习，让他像老板一样多见世面。如果有这样的措施，大部分“老员工”的问题都是可以解决的。系统地帮助“老员工”持续成长，也会让新员工安心工作，因为他将来也会变成“老员工”。
　　强化考核，感受危机
　　有些“老员工”，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新员工要高。为此，要在公司内部营造危机感，同时强化考核制度的规范化和流程化。譬如，华为曾让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发“老员工”的危机感与工作动力。
　　一个企业发展壮大的过程，就是一个不断淘汰落后员工的过程。“老员工”盛行的企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的“老员工”，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，对于“老员工”企业必须按照考核制度管理，用业绩说话。对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚；对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给“老员工”任何的例外或者打折扣，一旦对“老员工”过于宽厚或者放纵，那么一切的规章制度将要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，使企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束“老员工”的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。
　　培养新人，执行制度
　　一些企业之所以害怕管理“老员工”，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个重要原因也许就是团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让“老员工”感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈。因此，企业需要根据业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑“老员工”，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。同时，对离开企业的“老员工”，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。这样做，一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义；二是对于一些树大根深的“老员工”，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。
　　企业管理中，对于“老员工”的管理必须用制度执行来说话。有些创业初期就跟着企业和老板一起打拼的“老员工”，和老板很多时候更像兄弟一样，以致老板在员工面前也没有了威信。等到公司制度化管理的时候，这些“老员工”要直接成为制度化的对象。如果企业的制度对于“老员工”来说没有约束力的话，这些制度也就形同虚设了，没有起到有效管理的作用。所以，企业对于“老员工”的管理一定要制定规章制度，而且老板要带领“老员工”一起去执行，这样“老员工”才能很好地去执行。
　　（完）