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“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧以及转型之难，是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因，也是它带给快消品行业的三大启示。
营销专家Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据，再结合多年营销领域学术研究得出了一个非常简单，但又非常有说服力的结论。
任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）。
心智的显著性，是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力，一个准确的表达叫saliency。我们都知道，人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过连接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳与“汉堡”“黄色的M”“快餐”等相连。而这些与品牌相关的连接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。
当人们对一个品牌的记忆连接越广泛、越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。
购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。这里需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐，可口可乐在不断地拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大、促销越明显，消费者也会越容易买到，这些都会提高购买的便利性。购买便利性的提高，可以大大提高品牌被选择的概率。
心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有消费品生意的关键。这一点同样适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。
心智争夺的失利
如何建立一个品牌的心智显著性？
我认为有两个关键，第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二个关键是长时间的消费者注意力（attention）。
不幸的是，这两个关键，大势都不在消费品巨头。
首先，让我们看一下快消品巨头的几十个品牌，几乎都有5年以上的历史，甚至有些品牌历史在20年以上。但是这些品牌的定位大部分还停留在10年前。
功能定位讲了十几年，很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能或基础功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗发水的去屑。
情感定位讲了十几年，却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣，更何况情感定位好的品牌本来就没几个。
过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，而快消品巨头却发现，消费者越来越难以捉摸。
在过去的半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：
在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告，绑架消费者的注意力，由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费和购买产品产生的巨大回报相比其实很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。
工业化媒体时代，人们只能通过电视广告、报纸杂志、门户网站等获取信息，而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型。可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者。
当快消品巨头几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
购物便利性优势的丧失
快速消费品行业的消费者，都是非常不忠诚的。虽然在今天，很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。这不是因为快消巨头们没有提前布局电商，而是因为线下的那些品牌，因为购买便利性优势的加成，收割了远大于消费者心智份额的市场份额。
资源的垄断被打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地在电商得到满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。
新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书進入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。
转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草
消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。所以不禁要问：这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗？其实并非如此。
快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业。每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿、几十亿元人民币做各种类型的市场调研。但意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。
首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上，组织架构调整应对变化并非一时之功。
就以快消品公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作；另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都有了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题；另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2～3个人、大品牌6～10个人，就可以管理一个几亿、几十亿元的品牌。
但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整呢？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性，另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？
其次，当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。
每个公司面临的现实世界时刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是快速消费品巨头变化的临界点，只有经过比较大的转型，快消品巨头才能更好地应对这一个全新的市场。转型之难成为了压倒骆驼的最后一根稻草。
总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧以及转型之难，是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因。
长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。其实消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。
营销专家Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据，再结合多年营销领域学术研究得出了一个非常简单，但又非常有说服力的结论。
任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）。
心智的显著性，是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力，一个准确的表达叫saliency。我们都知道，人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过连接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳与“汉堡”“黄色的M”“快餐”等相连。而这些与品牌相关的连接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。
当人们对一个品牌的记忆连接越广泛、越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。
购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。这里需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐，可口可乐在不断地拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大、促销越明显，消费者也会越容易买到，这些都会提高购买的便利性。购买便利性的提高，可以大大提高品牌被选择的概率。
心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有消费品生意的关键。这一点同样适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。
心智争夺的失利
如何建立一个品牌的心智显著性？
我认为有两个关键，第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二个关键是长时间的消费者注意力（attention）。
不幸的是，这两个关键，大势都不在消费品巨头。
首先，让我们看一下快消品巨头的几十个品牌，几乎都有5年以上的历史，甚至有些品牌历史在20年以上。但是这些品牌的定位大部分还停留在10年前。
功能定位讲了十几年，很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能或基础功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗发水的去屑。
情感定位讲了十几年，却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣，更何况情感定位好的品牌本来就没几个。
过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，而快消品巨头却发现，消费者越来越难以捉摸。
在过去的半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：
在一个主流的大众媒体上投放上亿元的广告，绑架消费者的注意力，由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费和购买产品产生的巨大回报相比其实很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。
工业化媒体时代，人们只能通过电视广告、报纸杂志、门户网站等获取信息，而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型。可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者。
当快消品巨头几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。
购物便利性优势的丧失
快速消费品行业的消费者，都是非常不忠诚的。虽然在今天，很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。这不是因为快消巨头们没有提前布局电商，而是因为线下的那些品牌，因为购买便利性优势的加成，收割了远大于消费者心智份额的市场份额。
资源的垄断被打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好地在电商得到满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。
新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书進入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。
转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草
消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。所以不禁要问：这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗？其实并非如此。
快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业。每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿、几十亿元人民币做各种类型的市场调研。但意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。
首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上，组织架构调整应对变化并非一时之功。
就以快消品公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作；另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都有了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题；另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2～3个人、大品牌6～10个人，就可以管理一个几亿、几十亿元的品牌。
但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整呢？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性，另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？
其次，当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。
每个公司面临的现实世界时刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是快速消费品巨头变化的临界点，只有经过比较大的转型，快消品巨头才能更好地应对这一个全新的市场。转型之难成为了压倒骆驼的最后一根稻草。
总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧以及转型之难，是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因。
长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。其实消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。