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摘 要：文章从班组管理存在不足入手，剖析了其产生的原因，并以切身的体会，提出了一系列改良班组管理的方法与措施，为电力行业加强班组管理提供了可借鉴的经验。
关键词：企业管理 班组管理 工时定额
企业的核心竞争力是什么，有人说是文化，有人说是技术，有人说是人才，可谓是仁者见仁，智者见智。文化需要上壤，技术需要载体，人才需要氛围，归根到底，总离不开企业最基本的单元—班组。因此，如何有效地抓好班组管理这是提升企业核心竞争力的法宝与利器。
班组是始终贯彻企业制度、实现企业日标的执行者；班组是企业完成产品整个过程、是提供服务、满足客户需求的操作者；班组是培植弘扬企业文化、吸纳新生事物的践行者；班组是培训教育、造就人才的实施者。
一、企业班组管理现状和原因
（一）班组管理的现状
岗位责任不明，制度不健全，或者制度没有得到执行，形同虚设；被动接受生产服务指令，敷衍了事；死气沉沉，缺乏活力，战斗力不强；人心不齐，班风不正，团队意识差；放手“散养”，平时不管不问，出了事才抓狂；分配不公，忙闲不均，赏罚不明，作风粗鲁，班长威信缺失。班组成员用工性质不一，收入不对等，利益的冲突得不到调和，士气低迷。
（二）原因分析
究其原因，不外乎以下几点：企业高层“抓大放小”，认为班组管理和企业的发展战略不能相提并论，要管也是下而职能部门的事；企业中层认为班组只是做事的，只要满足于生产、服务的需要就可以了；班组长认为我只是管干活的，能出活、交了差就算太平无事；员工认为我只是做事的，对个人前途不抱奢望，做好本职工作就可以了。
二、抓好班组管理，提升企业核心竞争力
（一）各级重视，形成合力
班组管理不是车间单方而的事，更不是班组自身的事。我们可以通过把组成企业的元素拆散，从基层往上看企业的组织实质：若干个班组叶构成车间叶若干个车间形成企业生产、服务能力叶职能部门以车间为服务对象，提供车间生产、服务所需要的硬软件资源与调配叶企业高层在经营思路、客户方向、发展战略明确的前提下，要确保产品保质保量按期安全地交给客户，依靠的对象不是几个职能部门，而是又回归到各车间及其所属的众多班组。
从高层开始，應当花一定精力和时间去调研和关注班组管理的实际情况，引导和修正企业在班组管理过程中出现的偏差，督促职能部门和车间出台和实施相关管理制度，并通过日常产品质量、进度、服务、效率、安全等暴露出来的问题，解剖和掌握班组管理存在的弊端。对企业而言，高层也是一个大班长，只是由于企业内部分工日趋精细，已淡化了这种概念。因此只有从上而下，形成重视班组管理、强化班组建设的合力，班组管理的有效性才能有坚实的基础和浓厚的氛围。
（二）制定规矩，约束行为
“没有规矩，不成方圆”，班组管理的首要条件就是定规矩。做什么事就定什么规矩，在什么岗位就定什么岗位标准。把艰涩难懂、复杂专业的操作规程，要转换成直白的语言，便于文化层次较低的员工理解。班组层而的制度切忌空洞、唱高调、不着边际，简单问题复杂化。
规矩一旦制定，就必须让班组成员人人明白，个个知晓，并在作业过程中严格遵守，务必做到“制度而前平等，规矩而前一致”，不可“说在嘴上，挂在墙上，落实不到行动上”。
（三）工时定额，奖勤罚懒
工时定额就是将员工从事某项活动，按正常情况所需的时间，以一个约定的时间标准进行固定，并以此为工时基准，来衡量和评价员工在完成该项活动的效率，是工作的量化体现。
班组在制定工时定额标准时，应尽可能考虑到本班组的所有工作内容，并将不同工作内容以定额的形式逐一确定，汇编成班组工时定额本。特殊环境或例外的作业内容目_定额本未能涵盖的，可由班组讨论后通过增减工时系数或临时确定一个工时定额来反映员工的实际劳动效率。
工时定额本公小无异议后，就成为班组考核、奖金分配的尺码。能做、会做、肯做的，将在小于定额工时标准内完成作业内容，由此可获得较一般员工更多的作业机会和时间，工时分值、奖金份额也就相应地得到增加，个人价值得到充分体现。由于收入分配因工时多少而发生向水平高的人员分流，处于收入“水平线”以下的员工，无形中就有了改善态度、提高技能、尽快缩短作业时间的压力与冲动，为班组开展教育、培训提供了强大的利益驱动力。
当然，工时定额仅仅是班组对员工考核的一个最基础的因素，全而考核员工的不同侧而还有其他因素，诸如生产完成、安全控制、设备管理、个人表现、客户服务评价等。
（四）推崇先进，树立标杆
每个人都有强烈的荣誉感，都希望自己的成长、进步、成绩受到肯定和褒奖，并引起同事、领导层的关注。一个班组总有儿个工作兢兢业业、作业完成质量优、安全受控好、技能水平高的成员，这些同志既是班组的中坚依靠力量，也是引导班组走向健康发展的风向标。如果忽略这部分人的影响力，不能充分发挥其积极作用，时间一久，做得好的与做得一般的没有什么差别，势必挫伤他们的上进心，班组的正气、激情、凝聚力就无从谈起。
激励机制仅在班组内部体现还仅仅是一个平面的效应，还需要在班组与班组之间形成竞争。一个车间总是由十几个或更多从事不同工种的班组组成，那么班组之间的管理优劣差异，也应该通过适当的形式表现出来。每两个月进行一次“安全、生产、服务优胜班组”流动红旗评选工作，自然不失为提高班组管理内涵、强化班组团队意识的好办法。
总之，班组管理不是一跋而就的，只有用心经营，形成共管合力，并通过行之有效的制度与方法，持续加以管理，班组管理才能发挥出巨大潜能，并一定能成为企业纵横市场、提高核心竞争力的法宝与利器。
关键词：企业管理 班组管理 工时定额
企业的核心竞争力是什么，有人说是文化，有人说是技术，有人说是人才，可谓是仁者见仁，智者见智。文化需要上壤，技术需要载体，人才需要氛围，归根到底，总离不开企业最基本的单元—班组。因此，如何有效地抓好班组管理这是提升企业核心竞争力的法宝与利器。
班组是始终贯彻企业制度、实现企业日标的执行者；班组是企业完成产品整个过程、是提供服务、满足客户需求的操作者；班组是培植弘扬企业文化、吸纳新生事物的践行者；班组是培训教育、造就人才的实施者。
一、企业班组管理现状和原因
（一）班组管理的现状
岗位责任不明，制度不健全，或者制度没有得到执行，形同虚设；被动接受生产服务指令，敷衍了事；死气沉沉，缺乏活力，战斗力不强；人心不齐，班风不正，团队意识差；放手“散养”，平时不管不问，出了事才抓狂；分配不公，忙闲不均，赏罚不明，作风粗鲁，班长威信缺失。班组成员用工性质不一，收入不对等，利益的冲突得不到调和，士气低迷。
（二）原因分析
究其原因，不外乎以下几点：企业高层“抓大放小”，认为班组管理和企业的发展战略不能相提并论，要管也是下而职能部门的事；企业中层认为班组只是做事的，只要满足于生产、服务的需要就可以了；班组长认为我只是管干活的，能出活、交了差就算太平无事；员工认为我只是做事的，对个人前途不抱奢望，做好本职工作就可以了。
二、抓好班组管理，提升企业核心竞争力
（一）各级重视，形成合力
班组管理不是车间单方而的事，更不是班组自身的事。我们可以通过把组成企业的元素拆散，从基层往上看企业的组织实质：若干个班组叶构成车间叶若干个车间形成企业生产、服务能力叶职能部门以车间为服务对象，提供车间生产、服务所需要的硬软件资源与调配叶企业高层在经营思路、客户方向、发展战略明确的前提下，要确保产品保质保量按期安全地交给客户，依靠的对象不是几个职能部门，而是又回归到各车间及其所属的众多班组。
从高层开始，應当花一定精力和时间去调研和关注班组管理的实际情况，引导和修正企业在班组管理过程中出现的偏差，督促职能部门和车间出台和实施相关管理制度，并通过日常产品质量、进度、服务、效率、安全等暴露出来的问题，解剖和掌握班组管理存在的弊端。对企业而言，高层也是一个大班长，只是由于企业内部分工日趋精细，已淡化了这种概念。因此只有从上而下，形成重视班组管理、强化班组建设的合力，班组管理的有效性才能有坚实的基础和浓厚的氛围。
（二）制定规矩，约束行为
“没有规矩，不成方圆”，班组管理的首要条件就是定规矩。做什么事就定什么规矩，在什么岗位就定什么岗位标准。把艰涩难懂、复杂专业的操作规程，要转换成直白的语言，便于文化层次较低的员工理解。班组层而的制度切忌空洞、唱高调、不着边际，简单问题复杂化。
规矩一旦制定，就必须让班组成员人人明白，个个知晓，并在作业过程中严格遵守，务必做到“制度而前平等，规矩而前一致”，不可“说在嘴上，挂在墙上，落实不到行动上”。
（三）工时定额，奖勤罚懒
工时定额就是将员工从事某项活动，按正常情况所需的时间，以一个约定的时间标准进行固定，并以此为工时基准，来衡量和评价员工在完成该项活动的效率，是工作的量化体现。
班组在制定工时定额标准时，应尽可能考虑到本班组的所有工作内容，并将不同工作内容以定额的形式逐一确定，汇编成班组工时定额本。特殊环境或例外的作业内容目_定额本未能涵盖的，可由班组讨论后通过增减工时系数或临时确定一个工时定额来反映员工的实际劳动效率。
工时定额本公小无异议后，就成为班组考核、奖金分配的尺码。能做、会做、肯做的，将在小于定额工时标准内完成作业内容，由此可获得较一般员工更多的作业机会和时间，工时分值、奖金份额也就相应地得到增加，个人价值得到充分体现。由于收入分配因工时多少而发生向水平高的人员分流，处于收入“水平线”以下的员工，无形中就有了改善态度、提高技能、尽快缩短作业时间的压力与冲动，为班组开展教育、培训提供了强大的利益驱动力。
当然，工时定额仅仅是班组对员工考核的一个最基础的因素，全而考核员工的不同侧而还有其他因素，诸如生产完成、安全控制、设备管理、个人表现、客户服务评价等。
（四）推崇先进，树立标杆
每个人都有强烈的荣誉感，都希望自己的成长、进步、成绩受到肯定和褒奖，并引起同事、领导层的关注。一个班组总有儿个工作兢兢业业、作业完成质量优、安全受控好、技能水平高的成员，这些同志既是班组的中坚依靠力量，也是引导班组走向健康发展的风向标。如果忽略这部分人的影响力，不能充分发挥其积极作用，时间一久，做得好的与做得一般的没有什么差别，势必挫伤他们的上进心，班组的正气、激情、凝聚力就无从谈起。
激励机制仅在班组内部体现还仅仅是一个平面的效应，还需要在班组与班组之间形成竞争。一个车间总是由十几个或更多从事不同工种的班组组成，那么班组之间的管理优劣差异，也应该通过适当的形式表现出来。每两个月进行一次“安全、生产、服务优胜班组”流动红旗评选工作，自然不失为提高班组管理内涵、强化班组团队意识的好办法。
总之，班组管理不是一跋而就的，只有用心经营，形成共管合力，并通过行之有效的制度与方法，持续加以管理，班组管理才能发挥出巨大潜能，并一定能成为企业纵横市场、提高核心竞争力的法宝与利器。