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2011年,杭州。
客户云集在淡马锡子公司,聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。
突然,底下有个不和谐的声音出现了:“顾总,你讲这么大的案例,我们也没那么多钱做投放啊!”
这是做营销的人普遍面临的问题:如何用少量资源撬动更大的体量?
那位客户“不依不饶”,继续说:“你说定位很牛、很神奇,可以三个月打造企业品牌,你做出来一个给我们看看。”
顾均辉曾经为渣打银行打下中国内地半壁江山,也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是,渣打银行和淡马锡毕竟都是国际大品牌,如何利用定位以少量资源做出大名堂,他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。”
投资一家包子铺
就在这个当口,他遇见了这样一件事。
一个认识了近十年的羽毛球球友,给他介绍了一个包子铺股东。“他最近遇到麻烦了,你要不要帮帮他?”
包子铺名叫“甘其食”,一方面缺乏发展资金,另一方面战略定位不清,遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听,兴致立马来了。“我赶紧去联系,到他们那店铺一看——嗯,有戏。”
为什么说有戏?顾均辉发现:“杭州人吃包子有上千年历史,可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为,中国很多消费都是品类消费。“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾,你不会专门冲着某个品牌买这类东西。包子也是这样,长期处于典型的夫妻店业态。”
这在定位理论中意味着消费者心智领地的空白,而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟妻子“请示”:“你给我一笔钱吧,你觉得你老公值多少钱,即使这笔钱做砸了,你也不跟我离婚就好。”
第一笔资金顺利“融”到,顾均辉拿着这笔钱,全投到了甘其食。“投资前,甘其食估值是3800万,投后资金达到4800万,我占了20%多的股份。”
这正是他将定位理论应用于实践的开始。
跟全行业对着干
投资前,顾均辉跟其他股东“约法三章”——战略的事情我说了算,战术的事情你说了算。
“这话说起来有点拗口。我的解释是:所有消费者看得到的,都是战略;所有消费者看不到的,都是战术。”他举了个例子,比如厂房、财务属于战术,产品、定价、营销、广告等属于战略。
“他听了特别高兴,因为我一不管资金,二不干预资产。”俩人一拍即合,顾均辉开始按照整体定位思路,全面梳理甘其食的营销定位。
这个新定位了不得,因为他决定:跟全行业对着干。
首先,当时全行业都采用加盟方式快速拓展市场,但是甘其食选择直营。“做直營虽然慢,但是它第一可以保证差异化,第二可以保证品质。”顾均辉说。
其次,当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂,有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子、一个馒头。“我做过调查,甘其食当时做十一种包子,光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量更好的头部产品,砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。
第三步,定价。“当时全行业定价特别乱,从七毛到五块五都有。我不这么干,菜包肉包不管什么馅儿,就一个价:一块五。”因为他发现,包子消费的高峰期是早上7点到9点,只有两个小时,但是定价混乱造成客户决策效率低,占用了大量时间。
第四,服务行业讲究的是微笑服务,但是顾均辉规定,甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗?忙不过来,没空笑。因为我们要求:人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了,昨儿睡得好吗’,这三秒就没了,如果顾客再一搭腔,又有三秒没了。所以我们不准笑。”
“我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间,可是我们会算,甚至算到以秒为单位。效率最高的时候,三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有7200秒,十秒一个客人,我们一个早上就能做到720个客人,平均客单价6块钱,就能做到4000多块钱。20平方米的店,6个人能够做到5500块钱,平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅为8~10元。
用顾均辉的话说,甘其食的平效“高得吓人”。
把所有子弹打光
“我把整个行业梳理出来一些特性,然后全部跟行业对着干,反着走。行业怎么往左转,咱们就怎么往右来,这就是定位的魅力。”顾均辉说。
当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么,而对手“看不懂”的时候,正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令:把所有的子弹打光。
当时在杭州开一家20平方米的包子铺,所有成本加起来是25万元,数字不大也不小,但真要快速拓展开80家店,加起来就不是一笔小数目。“还是会心疼的,会慌。”他说,但是时间不允许你边打边看,一旦对手看清你在做什么,这些大品牌一旦醒过神儿来,资金比你雄厚,资源比你丰富,打起来就没你什么事儿了,“那要灭我们就太容易了” 。
手里的钱全部“砸”进去,还有500万的资金缺口。四个股东没言语,顾均辉破釜沉舟地把上海的私人房产抵押贷款,一定要“把事儿做成”。
“我的战略思想就是:一年以后,要让杭州市民有一种‘忽如一夜春风来,千树万树梨花开,满城净是甘其食’的印象,然后再启动公关,告诉大家为什么这个东西会疯了一样长出来,形成热销的概念。”
一年之后,甘其食店铺达到80家。等对手反应过来,甘其食已经开到了100家,此刻公关战略启动,甘其食的品牌定位已然站稳。“这时你想再拷贝我的思路,那你就是追随者了。”
很快,甘其食就引起了投资基金的注意。
投资基金派出了两人一组的小分队,把甘其食的100家门店地址、开门和关门时间全列出来,随机抽查,每天定时“蹲点儿”,人肉记录客流量、顾客群体结构和销售额,六个月下来充分验证了平效和销售额的真实性。
客户云集在淡马锡子公司,聆听顾均辉讲王老吉和香飘飘的定位案例。
突然,底下有个不和谐的声音出现了:“顾总,你讲这么大的案例,我们也没那么多钱做投放啊!”
这是做营销的人普遍面临的问题:如何用少量资源撬动更大的体量?
那位客户“不依不饶”,继续说:“你说定位很牛、很神奇,可以三个月打造企业品牌,你做出来一个给我们看看。”
顾均辉曾经为渣打银行打下中国内地半壁江山,也曾为淡马锡立下汗马功劳。但是,渣打银行和淡马锡毕竟都是国际大品牌,如何利用定位以少量资源做出大名堂,他还真没尝试过。“当时我就被‘将军’将到那儿了。”
投资一家包子铺
就在这个当口,他遇见了这样一件事。
一个认识了近十年的羽毛球球友,给他介绍了一个包子铺股东。“他最近遇到麻烦了,你要不要帮帮他?”
包子铺名叫“甘其食”,一方面缺乏发展资金,另一方面战略定位不清,遭遇透明天花板。当时正苦于没有操练之地的顾均辉一听,兴致立马来了。“我赶紧去联系,到他们那店铺一看——嗯,有戏。”
为什么说有戏?顾均辉发现:“杭州人吃包子有上千年历史,可是一直没有一个知名品牌出来。”他认为,中国很多消费都是品类消费。“比如你买帽子、买拖鞋、买围巾,你不会专门冲着某个品牌买这类东西。包子也是这样,长期处于典型的夫妻店业态。”
这在定位理论中意味着消费者心智领地的空白,而空白则意味着存在未开发的市场空间。他跑回家跟妻子“请示”:“你给我一笔钱吧,你觉得你老公值多少钱,即使这笔钱做砸了,你也不跟我离婚就好。”
第一笔资金顺利“融”到,顾均辉拿着这笔钱,全投到了甘其食。“投资前,甘其食估值是3800万,投后资金达到4800万,我占了20%多的股份。”
这正是他将定位理论应用于实践的开始。
跟全行业对着干
投资前,顾均辉跟其他股东“约法三章”——战略的事情我说了算,战术的事情你说了算。
“这话说起来有点拗口。我的解释是:所有消费者看得到的,都是战略;所有消费者看不到的,都是战术。”他举了个例子,比如厂房、财务属于战术,产品、定价、营销、广告等属于战略。
“他听了特别高兴,因为我一不管资金,二不干预资产。”俩人一拍即合,顾均辉开始按照整体定位思路,全面梳理甘其食的营销定位。
这个新定位了不得,因为他决定:跟全行业对着干。
首先,当时全行业都采用加盟方式快速拓展市场,但是甘其食选择直营。“做直營虽然慢,但是它第一可以保证差异化,第二可以保证品质。”顾均辉说。
其次,当时几乎所有包子品牌的产品结构都非常复杂,有些甚至多达三四十款产品。但是顾均辉决定甘其食只做五种包子、一个馒头。“我做过调查,甘其食当时做十一种包子,光肉包销售额就占了一半以上。”于是他保留了销量更好的头部产品,砍掉了销量低却严重影响成本和效率的长尾产品。
第三步,定价。“当时全行业定价特别乱,从七毛到五块五都有。我不这么干,菜包肉包不管什么馅儿,就一个价:一块五。”因为他发现,包子消费的高峰期是早上7点到9点,只有两个小时,但是定价混乱造成客户决策效率低,占用了大量时间。
第四,服务行业讲究的是微笑服务,但是顾均辉规定,甘其食的员工不准笑。“你知道为啥吗?忙不过来,没空笑。因为我们要求:人均十秒之内必须‘干掉’一个顾客。如果你说‘姐你来了,昨儿睡得好吗’,这三秒就没了,如果顾客再一搭腔,又有三秒没了。所以我们不准笑。”
“我们的竞争对手从来不会算成交一个客户需要多少时间,可是我们会算,甚至算到以秒为单位。效率最高的时候,三秒就‘干掉’了一个顾客。两个小时有7200秒,十秒一个客人,我们一个早上就能做到720个客人,平均客单价6块钱,就能做到4000多块钱。20平方米的店,6个人能够做到5500块钱,平效高达40多块钱。”而当时肯德基和麦当劳的平效也仅仅为8~10元。
用顾均辉的话说,甘其食的平效“高得吓人”。
把所有子弹打光
“我把整个行业梳理出来一些特性,然后全部跟行业对着干,反着走。行业怎么往左转,咱们就怎么往右来,这就是定位的魅力。”顾均辉说。
当时所有对手都看不懂甘其食到底在做什么,而对手“看不懂”的时候,正是甘其食攻城略地的最好时机。顾均辉下令:把所有的子弹打光。
当时在杭州开一家20平方米的包子铺,所有成本加起来是25万元,数字不大也不小,但真要快速拓展开80家店,加起来就不是一笔小数目。“还是会心疼的,会慌。”他说,但是时间不允许你边打边看,一旦对手看清你在做什么,这些大品牌一旦醒过神儿来,资金比你雄厚,资源比你丰富,打起来就没你什么事儿了,“那要灭我们就太容易了” 。
手里的钱全部“砸”进去,还有500万的资金缺口。四个股东没言语,顾均辉破釜沉舟地把上海的私人房产抵押贷款,一定要“把事儿做成”。
“我的战略思想就是:一年以后,要让杭州市民有一种‘忽如一夜春风来,千树万树梨花开,满城净是甘其食’的印象,然后再启动公关,告诉大家为什么这个东西会疯了一样长出来,形成热销的概念。”
一年之后,甘其食店铺达到80家。等对手反应过来,甘其食已经开到了100家,此刻公关战略启动,甘其食的品牌定位已然站稳。“这时你想再拷贝我的思路,那你就是追随者了。”
很快,甘其食就引起了投资基金的注意。
投资基金派出了两人一组的小分队,把甘其食的100家门店地址、开门和关门时间全列出来,随机抽查,每天定时“蹲点儿”,人肉记录客流量、顾客群体结构和销售额,六个月下来充分验证了平效和销售额的真实性。