所谓“圈中圈”，是寻求老板价值观、员工价值观与企业价值观之间更有效的链接。
　　
　　21世纪的中国开启了尊重个人权利与个人感受的时代，多元的价值观念正在为社会普遍接受和大力推崇，这是社会的重大进步。
　　但是任何事物都会呈现其正反两方面的形态。当个人价值观念发生多元化后，自然导致由个人所构成的各种组织在价值观念上的不统一或难于统一。可缺少了共同或相似理念的指引与激励，组织的生存又会遭遇极大的挑战。因此，“企业价值观”与“个人价值观”的博弈，就成为了许多企业当家人绕不过去的“头号问题”。如何解决这个难题呢？
　　
　　内核“圈子”：性格
　　
　　可以肯定地说，“企业的价值观首先是企业家的价值观”，尤其是在创业型企业和中小企业里。但这种观点通常只是止步于企业家成长的“社会圈子”，而没有再深入探索下去。其实，有一个原始的“生理圈子”很少有人研究到，那就是企业家们的“基因承袭”状态。而这一状态，才绝对是基础之中的基础！
　　我们常常说“性格决定命运”。那么，什么决定性格呢？心理学的研究表明：性格与先天的基因有着极大的关联。如：“乐观、自信、快乐”的性格表现，受基因影响的程度达54％，“好斗、爱实施暴力或报复”的基因影响度是48％，“忧郁、灰心、脆弱、敏感”的基因影响度是55％，“外向、喜欢引人注目”的基因影响度竟高达61%！这就是为什么有的企业崇尚“狼”的精神，有的企业却推崇“羊”的哲学；有的企业目标是震撼人心、响彻世界的，有的又是润物无声、愿做“隐形冠军”。一个终极原因，那就是在“企业家精神”的原始坯子中，基因承袭中先天性的东西在起作用。
　　这一现象在确定企业共同价值观的时候具有非常重要的现实意义。
　　一是企业家在决定自己的行业选择时，最好能够有明确的自我性格意识，听从“心的召唤”。同时，行业自身的特点又决定了需要不同的管理风格与经营方式。史玉柱能够大难不死、屡创佳绩，与他选择的几个行业本身的规律契合自己的基因特点是有很大关联的。
　　二是企业家要有从“小我”到“大我”的自我进化意识。虽然有基因承袭的不可选择性，但要有“基因变异”方面的“自我革命意识”，而革命的方向就是摒弃“小我”性格中与企业“大我”发展相冲突的障碍因子，使其更符合“大我”发展的要求。比如：吉利汽车的李书福，五年前与今天可谓判若两人。那时的他是“汽车狂人”，五年后他沉稳内敛。吉利在五年间有了质的飞跃，同时李书福也认识到了自己内心的狂野与中国汽车行业的特殊国情是有较大冲突的，由此他进行了“自我革命”，完成了自己的“基因变异”，最终给这个企业带来了更有价值的精神指引。
　　因此我们应当知道，企业价值观形成的内核“圈子”，首先是企业家的“基因承袭”与“基因变异”，它决定了企业价值观的基本格调与原始形态。
　　
　　中间“圈子”：社交
　　
　　一般认为，企业家的交际范围都非常广泛，因而他们会有更多更广的见识，由此会给企业带来更好的价值理念。但实际情况并非如此。企业家的应酬多、见识广是事实，但不代表他们时时都在用心进行交流。不少企业家或企业创始人的“小圈子”意识浓厚，反倒阻碍了他们在更广阔的视野内形成自己的看法，并上升为企业的共同价值。
　　虽然很多企业家或创始人的精力与时间确实是用在企业身上，但那仅仅代表是在工作，工作以外他们归属的却是一个人数不多的小“圈子”。进入这个圈子是有相关条件限制的，如：企业资产规模、职务头衔、汽车洋房或海外背景等，不符合条件的人很难介入，也就无法窥视圈子内部的规则与状况。这种“圈子”对外、尤其是对下，是高度封闭的，这就是一种典型的“非正式群体”组织。也许有一些“圈子”外表看起来像正式组织的称谓，如“协会”、“俱乐部”等，但其实质还是非正式群体的交友性质。
　　从企业价值观形成的角度来观察，企业家或创业者内部“小圈子”的存在是弊多利少的（从其他角度分析可能有不同结论）。原因是圈子内的人他们的利益状况、心智状态是高度相似的，因而很容易有共同语言，也很容易相互影响。但问题是圈内的每一个人都不是仅仅代表他自己，而是代表一家或数家企业的所有员工。因此圈内一个人的不良观点如果影响到其他人，就不是影响一个对象，而是这些人后面的千百个对象，其后果就不容小视。像江浙一带的老板们，他们的这种“圈子”往往强大与封闭，如果一批制鞋或制衣的老板中有一个人提出了对付员工的新“杀手锏”，就极有可能殃及到所有老板背后的所有员工。
　　由此我们也应当知道，企业价值观形成的中间“圈子”，即企业家的交际圈子有正反两方面的影响，由此呈现良莠不齐的状态。解决这一“圈子”不良影响的“妙方”，还是要依靠企业家自身的“认识到位”与“实践到位”。认识到位是要正确定位交际圈子的性质与功能，把用心交际的圈子刻意放大到更大的社会范围和更多的公司下属，在这一过程中去感受更多的社会责任与博爱情怀；而实践到位就是要在把握好社会“大脉”的同时，诊断好公司的“细脉”，两者结合起来，前瞻性地提炼出公司的共同价值观念。
　　
　　外围“圈子”：选聘
　　
　　企业的共同价值观最终要落实到所有员工的日常行为当中，因而员工是否认同与接受这些价值观是对企业管理者的终极考验。
　　每一个员工都是活生生的个人，都有着各自的禀赋、心智、背景与追求；他们又都同时生活于社会这一最大的“圈子”当中。怎样让企业中众多员工的价值追求基本一致确实是一个巨大的难题。但绝非毫无办法。作为个体企业来说，虽然无法去改变社会，但完全可以对社会进入企业的人员作预先“过滤”与“强化”，对来应聘的社会人员实行“去异存同”的处理，从而达到价值趋同的目的。
　　此项工作要求企业把共同价值的追求首先落实在招聘这第一步，也就是实施“价值观过滤”的人力资源政策。如今企业在招聘时，都有严格的专业能力考试与考察，也有少部分进行了心理性格测试，但在企业现有价值观与应聘者价值观的相互匹配方面，还鲜有完整综合的测试。其实这应该成为企业的“第一层过滤”网，其优先度应当高于专业能力的过滤。
　　当员工进入企业的初期，还应该有价值观的“第二层过滤”，即让那些充分明白企业价值观与自身不符的员工有再次主动退出的机会，这就好像当年马云在刚刚创建阿里巴巴时对初期招来的员工宣布的那样：阿里巴巴要做八十年的企业，因而不会发其它IT类企业的高薪水，如果你不认同这些理念与做法，我们劝你还是早点离开。
　　当然，“价值观强化”的工作更应始终体现在我们日常企业管理中，如：培训、绩效评估、仪式活动、树立榜样等，这些都是凸显企业共同价值观引导作用的方法。
　　（本文作者系上海交通大学人文学院教授）
　　责任编辑：王 缨