“毒奶事件”，让中国乳业快速“增肥”的十年
　　所潜藏的深层忧患，淋漓尽致地展现在世人面前。
　　
　　他是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！——人们曾这样形容牛根生领导下的蒙牛。
　　从1999年创立至今，蒙牛确实跑出了火箭速度。
　　1999年初创时，蒙牛一文不名，名列中国乳业第1116位，但在成立的最初1000天里，蒙牛平均一天超越一个同类企业！
　　1999年，实现销售收入0.37亿元，同业排名第119位；
　　2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位；
　　2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位；
　　2007年，实现销售收入213.18亿元，同业排名第1位。
　　就是这么一头“猛牛”，当它以雷霆万钧之姿从原先慵懒吃草的牛群中冲出来时，可以想象的是，后面那些个“奶牛”，也都不安分了。因为这头“猛牛”速度太快，把前面的草都吃光了，后面的再不加点儿油已经不行了。于是，众奶牛争先恐后地狂奔了起来，速度越来越快……
　　在这种速度带动之下，过去10年，中国乳业的平均增速一直保持在20%以上！从而演绎了一个个商业“神话”：蒙牛9年增长了500倍，伊利7年内增长近15倍。
　　但历史规律告诉我们：这是不正常的。一个行业不可能长期的快速发展，或者是超越常规的发展，发展到一定时期就必然会进入调整期。
　　遗憾的是，中国乳业是以这种令人心痛的方式进入调整期的。中国乳业快速“增肥”的十年所潜藏的深层忧患都淋漓尽致地展现在世人面前。
　　
　　价值链之创
　　
　　10年之间，草原上的伊利、蒙牛两大巨头纷纷南下，北京三元欲拓展京外市场，上海光明则立足华东远望全国，
　　完达山、圣元、雅士利等也搭乘了乳业每年20%以上的增速，迅猛发展。
　　“得奶源者得天下”。这是这10年征战中,各路巨头割据广被传诵的要义。言外之义，生产和销售都不是问题，惟有奶源最重要。奶源如此重要，却并未得到乳业企业应有的重视。
　　相反，在乳业高速发展的同时，处于产业链上端的奶农，日子却一天比一天难过。近年来，在饲料价格一再上涨的情况下，大型乳制品企业的收奶价却并未同比上涨。
　　在我国，整个乳业链条中，还有一个较为特殊的中间环节──牛奶收购者（奶站），由于奶农过于分散，奶站负责收购分散的奶源，再卖给乳业企业。这样一来，奶站还要在本来低廉的牛奶收购价格中赚得差价，分一杯羹。
　　这足以说明，在乳业的价值链上，一方面奶源短缺,一方面分散的奶农面对厂家时的话语权却弱得可怜。“在整个乳业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5，这个数据是我在几年前算出来的。但从今天的趋势来看，这个比例还在恶化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！”中国乳业协会理事王丁棉在接受采访时说。与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环的成本比例正好掉头，为6∶3∶1。王丁棉多次在报告当中将这种分配模式比喻为“倒金字塔型”，以说明整个乳业价值链早已处于畸形状态。
　　既然奶源如此之重要，乳业巨头们为什么不愿花大力气进行奶源建设？
　　业内人士分析认为：乳品企业不愿意建牧场的原因之一是：牧场的建设投资大，周期长，投入难以快速回收。乳品企业不愿意建设牧场的第二个原因是：企业在没有异地奶源的前提下，以广告开路，空降牛奶先占领异地市场，然后再建设奶源，这样才可以实现快速滚动发展。
　　在伊利、蒙牛崛起的同时，伴随的是其主要对手——生产巴氏奶保鲜奶的本地乳企的萎靡与死亡。将精力放在下游的蒙牛和伊利，却成为最具竞争力的优势企业，在他们凌厉的市场攻势面前，那些拥有奶源的当地乳品企业纷纷败下阵来，奶源优势让他们死亡得更快。
　　也就是说，在两种商业模式的争夺之中，追求高投入高回报，重视市场销售，尽量减少长期资本投入项目的模式占了上风。从蒙牛和伊利两家公司公开信息所披露原奶供应情况看，实际上蒙牛有6家牧场，除本部澳亚牧场(1万头奶牛)占股30%，其余只有10%的参股，这些牧场只能提供10%的奶源，另90%的奶源还是靠奶农提供。而伊利的牧场基本上是一种合作关系。
　　其实，合作模式或者“公司+农户”的模式本身并没有问题，问题在于不应忽视价值链上的合作者。一荣俱荣，一损俱损。作为一个生态环境，乳业企业的发展离不开产业链各个环节的高效协作，而高速发展中的乳业企业为了完成快速扩张的任务，却忽略了这个简单的道理——注意到了让资源为我所用，让产业链共创价值，却没有想到要共享价值。
　　因为无利可图，许多奶农甚至纷纷放弃养牛。2008年,多省一度出现宰杀牛犊的现象，全国原料奶价格高涨，企业利润率下滑。2007年9月27日，温家宝总理签发了《国务院关于促进乳业持续健康发展的意见》，成为乳业近年来最“重量级”的指导文件——可见乳业价值链矛盾之深。
　　乳品企业更愿意将资金和资源投入到高利润的产品开发当中。这种舍本逐末的做法无异于自绝出路。“如同车链一样，在一个产业链条上，每一个环节都应该是润滑的。如果利益分布差异过大，产业链就难以滚动向前。”中国农业大学教授李胜利说。
　　
　　恶性竞争之痛
　　
　　畸形的价值链，忽视奶源环节的投入，也是引发乳制品行业频发质量事故的主要原因。 2001年以来，乳品行业就有了“有抗奶”、“还原奶”、“毒奶粉”各类丑闻。甚至只是在2005年这一年里，乳品行业就多次遭遇信任危机——雀巢奶粉碘超标事件、光明“回产奶”事件、三鹿“早产奶”事件、维他奶使用变质原料事件等。
　　除了这一系列的危机事故之外，最具有代表性的乳业怪象莫过于，10年间，生产牛奶必需的原料——白糖、包装用的片材、饲料原料玉米、莜麦皮等都有不小的增长。在成本一路攀升的情况下，牛奶价格却在步步走低。中国乳品市场竞争究竟恶劣至何种地步？由此可见一斑。
　　竞争加剧意味着产品价格无法提高，意味着销售成本的提高。于是，价格战不可避免地发生了。“买一赠六、降价促销、新品促销”的口号在各大超市随处可见，促销的企业几乎囊括了市面上所能见到的所有乳类产品。不打折、不促销已然成为了不正常的现象。而这样一场几乎颠覆了最基本价值规律的奶品价格战，不仅对成熟的市场而言是一种伤害，而且它伤害了那些辛辛苦苦的奶农。
　　中国乳业价格战最初是从2002年开始打响的。开始每年只有两三个回合，力度也不是很大，但是自2004年起，乳业的促销大战便愈发激烈，差不多每半个月左右就有一次价格大战，参与的企业数量及规模达到了历史最高峰。而这期间，一些小企业因不堪忍受价格大战破产的现象也时有发生。
　　2006年时，我国乳业市场的全部利润为55亿，而因为促销和捆绑销售造成的乳业损失则高达50亿！在全球牛奶涨价的大环境下，面对可与盈利额“旗鼓相当”的经济损失，国内牛奶生产商却因为担心市场份额缩水不敢轻易放弃降价促销。
　　让我们来看一组数据：250ml利乐砖无菌纯牛奶，1997年售价3.6元/包，1999年售价2.4元/包，2007年售价2.0元/包。
　　恶性竞争之下，“问题”也就在所难免了。由于乳业行业进入的门槛低，大量低水平、低技术含量、同质化项目的投产，加剧了我国乳品加工行业的恶性竞争，在大量企业进入情况之下，速度和规模成为摆脱竞争对手的有效武器。于是，在乳业企业不断“跑马圈地”中，不仅疏于管理几乎是整个行业的“通病”，而且导致了整个行业激烈的市场竞争和毛利率集体下降。毛利率下降的一个重要原因，就是乳业的无序竞争，而无序竞争反过来进一步促使毛利率的下降，让乳企的日子陷入越来越不好过的恶性循环。最终，苦果只能自己品尝。
　　
　　过度营销之累
　　
　　纵观10年来中国乳业的发展史，强大的营销能力无疑是支持乳企高速扩张模式的一大法宝。竞争中，各大乳业集团纷纷使用各种营销手段，想和对手一决高下。这不，从神五的上天蒙牛火了一把，伊利接着和奥运拉线，蒙牛又制造超级女声全民娱乐……蒙牛、伊利们的营销模式不断作为中国营销的经典案例广泛传播，高超的公关能力令业界赞叹不已，在全国的知名度也迅速上升。
　　乳企对营销的投入，从各家在中央电视台的广告投入可见一斑。2003年11月18日这一天，中央电视台2004年黄金段位广告招标会落下帷幕，不出意料，乳业成为当晚的闪亮明星。蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视新标王，紧随其后的是伊利，投入2.14亿，此外，三鹿、完达山、维维等乳品企业也参加了竞标。一天内，乳业就“烧掉”了5亿元，成为了瞩目的焦点。 随后的几年里，乳企在电视广告上的投入也是有目共睹。
　　营销是必不可少的，但如果在营销高投入的同时却忽视最根本的管理问题，则无异于舍本逐末。以蒙牛为例，其2007年的年报显示：集团的总营收是213.181亿元（2006年是162.464亿元）。集团销售和经销费用是33.02亿元（2006年是23.803亿元），约占集团总收入的15.5%（2006年是14.6%）。行政及其他经营费用是4亿多元。牧场建设投入却无从查考。2008年中期报告显示：蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿，占集团销售收入16.7%，而“广告费用”则占到了销售收入的9.2%。与此同时，蒙牛在牧场建设上的投资却仍微乎其微。乳品企业养殖环节投入过少，与营销费用投入逐年激增形成鲜明对比。
　　可以说，营销确实给乳企带来了高收益。以蒙牛的高端产品特仑苏为例，由于营销成功，在短短两年时间，特仑苏成为了高端乳品市场的代名词，其2007年销售额更是突破了30亿。在营销中，蒙牛宣称：特仑苏奶源均来自自有牧场，为蒙牛精选的上等奶源。“这是蒙牛的一个暴利产品，该产品的成本最多不到2块，而销售却在5块钱，毛利润达到150%以上。”王丁棉表示。这就是为什么蒙牛如此重视营销环节的重要原因。高额的利润回报，让企业继续加大市场推广费用和广告费用的投入，“市场推广费用”与“牧场建设投入”之间的剪刀差越拉越大。“实际上，这是目前中国乳制品行业的普遍现象。”王丁棉表示。
　　
　　什么才是真正的快？
　　
　　如今，“三聚氰铵事件”使企业为其舍本逐末的做法付出了沉重代价。
　　这是不理性、不协调发展付出的代价。作为企业，为了发展，不惜旋风般跑马圈地，市场越做越大，却在奶源建设、质量监管等诸多环节失控，结果是矛盾一经引燃，诸多努力便化为乌有，面临重新洗牌的境地。
　　“这个行业为什么总出事？因为很少有人把它看成高危行业，也没把它当特殊行业来管理。包括企业经营者自己也没把自己当特殊行业，没有意识到自己行业的特点和属性，缺少风险防范意识，这正是危险所在！作为企业经营者应该知道企业风险何在，然后在战略中做出规划：要投入多少来扩大生产规模，又投入多少在风险防范。多快的速度才能保证供应链各环节的协调发展，保证企业的安全？这是中国乳业企业必须反思的。”熟悉乳业的仁慧特智业公司董事长李天田对《中外管理》说。
　　追根溯源，我们发现：经济增长不等于全面发展；企业膨胀不等于产业做强；接受市场不等于放弃道德……所有这些上升到理论高度，就是国家领导人提出来的：光想“发展”不行，要懂得“科学发展”。要处理好质与量的关系，违背规律必然受到规律的惩罚。
　　责任编辑：杨 光