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欧美企业对“中国价格”又限又怕，并质疑中国企业发动价格战的理性逻辑。不过中国彩电、微波炉的价格战案例却表明：中国企业的定价策略并非西方企业设想得那样草率，降价其实都是针对当时市场形势而精心策划的策略，并取得了超越预期的效果。实际上，无论中外，有时候价格战不可避免，而成功的价格战，其演绎逻辑和享誉中外商界的《孙子兵法》则有颇多暗合之处。
西方企业对价格战避之唯恐不及，认为这种“行业非理性”对所有卷入其中的企业都将是灾难性的后果，因此对中国企业在海外市场的降价行为感到不可理喻。
中国企业显然有不同的看法。只要降价是销量和利润增长所必需的，它们就会毫不犹豫地加入价格战。过去10多年来，中国企业在家用电器、个人电脑、移动电话和汽车等领域都发起了多次价格战，许多企业因此跃升为市场霸主，不仅赢得了领导性的市场地位，而且提升了利润。
两个经典案例
彩电业 1996年初，中国的彩电市场高度分散，生产企业超过130家，平均每家企业的销量不超过12万台。这些企业多数运营低效，没有规模经济，在当地市场受到地方政府的保护。因此，企业欲扩大销售额，通过进入新市场或采取并购手段取得规模经济的运作空间很小，此外，当时彩电业是个两极市场，国外品牌占据高端市场，相比本土品牌享有20％的溢价，在中国市场(特别是城镇市场)占据主导地位。而本土品牌虽然质量和国外品牌相差不大，却在低端市场相互竞争。
由于通过橫向和纵向流动以增加销量的机会都很小，到了1995年末，本土彩电企业的生存空间越来越小，1996年进口关税下调，小屏幕彩电从60％降至50％，大屏幕彩电则从65％降至50％，这给中国彩电企业带来了巨大的价格压力。此外，跨国公司看到了中国市场的潛力，纷纷到中国投资设厂，扩大产能。据估计，如果这些公开宣称的扩张计划全部施行，两年时间内这些企业将为中国市场年均增产1000万台彩电，届时国外品牌将全面占领中国市场，当时一家全球彩电企业大胆预测，只要它在3年时间内向中国投资30亿美元左右，就能摧毀长虹。
长虹是当时中国最大、效益最好的本土彩电企业，拥有17条生产线，其产能至少是国内第二大厂商的两倍，它同时也是许多彩电元器件的最大生产商。作为一家在当地高度垂直整合的公司，又地处欠发达地区四川，长虹相比其他国内厂商享有明显的成本优势和最高的利润率，其净利润率约为20％，远高于国内竞争对手。
尽管如此，长虹还是苦于市场份额无法继续增长。1995年末1996年初，长虹开始考虑换一种思路。在访谈了一些定价专家，在许多地区作了大量的市场调查，并对返回的数据进行了深入分析后，长虹高管一致认定，价格战是实现市场领先的最佳选择。
一方面，价格战可使那些规模小且效益差的国内对手进退维谷，它们如果跟着降价就要遭受严重的利润损失；如果维持高价，就会失去可观的市场份额，无论如何，它们都将在没有当地政府帮助的情况下勉力维持生存。当时中央政府施行紧缩性的财政政策，地方政府已不可能再给予它们财力支持。
另一方面，大幅降价也将使国外对手陷入窘境。如果它们作壁上观，市场份额将被长虹侵蚀；如果加入价格战，它们高端市场的销量就会锐减，利润率下降，而且低价还将破坏它们的品牌形象。此外，跨国公司任何剧烈的价格变动都需获得母公司的批准，决策过程十分漫长。因此，长虹预期它们至少在初期不会跟着降价。
长虹发动价格战的信心还基于这样一个事实：1996年初，中国彩电业进入了快速增长阶段。大降价将激发出彩电业的强劲需求，而长虹是当时第一家在国内上市的彩电企业，享有较高的品牌认知度，在本土品牌中也有高品质的品牌形象。
一旦价格战打响，长虹还有许多其他优势。1996年初，长虹有大约100万台的彩电库存。同时，作为本土最大的彩电生产商，长虹已和彩电业一些关键元器件供应商结成了紧密联系，这些供应商能为长虹扩大生产提供支持。
长虹进一步分析后认为，价格战要奏效，并不需要很大的降幅。由于降价前和国外品牌就有20％的价差。因此只要降价10％，长虹就将和国外产品拉开30％的价差，此时许多本土厂商将无利可图，而长虹当时的利润率是20％，完全承受得起。于是在1996年3月26日，长虹打响了价格战，宣布对所有的17～29英寸彩电降价100～850元，降幅为8％～18％不等。
价格战的发展基本不出长虹所料。最初，大部分本土厂商选择观望。直到6月6日，当时四大本土厂商(康佳、熊猫、SVA、牡丹)的康佳才跟着降价20％。跟随者反应迟缓有三方面的原因：一是对此毫无心理准备，不知如何反应；二是低估了价格战的影响，因为当时市场高度分散，不同品牌在不同地域分别占据主导地位；三是许多国企尤其是熊猫和SVA，其彩电单台成本较高，利润率很低，无法承受8％～18％的降价幅度，熊猫当时正准备1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干预长虹的“非理性”行为。
有些本土厂商则迅速作出了反应。TCL当时是一家中等规模的电视机制造商，它在4月1日首先作出回应，宣布对彩电让利200～300元；另一家中等规模厂商厦华也宣布降价10％。不过由于产能约束和关键元器件供应短缺，它们只对小屏幕电视降价。
国外厂商正如长虹所料，没有跟随，例如，索尼和松下都决定继续据守高端，专注于质量和功能。
价格战使长虹大量曝光，对销量产生了积极影响。几个月后，长虹总体市场份额从16.68％窜至31.64％，25英寸彩电从20.76％增至45.25％，29英寸则从14.37％增至17.15％。一些快速跟随的中等规模厂商如TCL和厦华，市场份额均增长了2％以上。而许多销售额低于20万元的小企业则遭受了巨大的市场损失。1996年1～3月，在全国最大的100家百货商店中，共有59个本土品牌的彩电在销售，到了4月，只剩下了42个。在价格战中，这些小企业的市场份额下降了15.19％。而那些没有跟随的大企业中，熊猫的市场份额从7.6％降至5.8％，SVA从5.5％降至2.6％。
国外品牌也未能幸免于难。降价前，进口产品与合资企业产品占了64％的市场份额，本土品牌共占36％；价格战后，1996年底本土品牌的市场份额增至50％左右。1997年，中国彩电前10大畅销品牌中本土企业占了8个，其中最畅销的长虹、康佳、TCL分别占了35％、15％、10％的市场份额，国外品牌只有索尼和飞利浦进入前十，各占
西方企业对价格战避之唯恐不及，认为这种“行业非理性”对所有卷入其中的企业都将是灾难性的后果，因此对中国企业在海外市场的降价行为感到不可理喻。
中国企业显然有不同的看法。只要降价是销量和利润增长所必需的，它们就会毫不犹豫地加入价格战。过去10多年来，中国企业在家用电器、个人电脑、移动电话和汽车等领域都发起了多次价格战，许多企业因此跃升为市场霸主，不仅赢得了领导性的市场地位，而且提升了利润。
两个经典案例
彩电业 1996年初，中国的彩电市场高度分散，生产企业超过130家，平均每家企业的销量不超过12万台。这些企业多数运营低效，没有规模经济，在当地市场受到地方政府的保护。因此，企业欲扩大销售额，通过进入新市场或采取并购手段取得规模经济的运作空间很小，此外，当时彩电业是个两极市场，国外品牌占据高端市场，相比本土品牌享有20％的溢价，在中国市场(特别是城镇市场)占据主导地位。而本土品牌虽然质量和国外品牌相差不大，却在低端市场相互竞争。
由于通过橫向和纵向流动以增加销量的机会都很小，到了1995年末，本土彩电企业的生存空间越来越小，1996年进口关税下调，小屏幕彩电从60％降至50％，大屏幕彩电则从65％降至50％，这给中国彩电企业带来了巨大的价格压力。此外，跨国公司看到了中国市场的潛力，纷纷到中国投资设厂，扩大产能。据估计，如果这些公开宣称的扩张计划全部施行，两年时间内这些企业将为中国市场年均增产1000万台彩电，届时国外品牌将全面占领中国市场，当时一家全球彩电企业大胆预测，只要它在3年时间内向中国投资30亿美元左右，就能摧毀长虹。
长虹是当时中国最大、效益最好的本土彩电企业，拥有17条生产线，其产能至少是国内第二大厂商的两倍，它同时也是许多彩电元器件的最大生产商。作为一家在当地高度垂直整合的公司，又地处欠发达地区四川，长虹相比其他国内厂商享有明显的成本优势和最高的利润率，其净利润率约为20％，远高于国内竞争对手。
尽管如此，长虹还是苦于市场份额无法继续增长。1995年末1996年初，长虹开始考虑换一种思路。在访谈了一些定价专家，在许多地区作了大量的市场调查，并对返回的数据进行了深入分析后，长虹高管一致认定，价格战是实现市场领先的最佳选择。
一方面，价格战可使那些规模小且效益差的国内对手进退维谷，它们如果跟着降价就要遭受严重的利润损失；如果维持高价，就会失去可观的市场份额，无论如何，它们都将在没有当地政府帮助的情况下勉力维持生存。当时中央政府施行紧缩性的财政政策，地方政府已不可能再给予它们财力支持。
另一方面，大幅降价也将使国外对手陷入窘境。如果它们作壁上观，市场份额将被长虹侵蚀；如果加入价格战，它们高端市场的销量就会锐减，利润率下降，而且低价还将破坏它们的品牌形象。此外，跨国公司任何剧烈的价格变动都需获得母公司的批准，决策过程十分漫长。因此，长虹预期它们至少在初期不会跟着降价。
长虹发动价格战的信心还基于这样一个事实：1996年初，中国彩电业进入了快速增长阶段。大降价将激发出彩电业的强劲需求，而长虹是当时第一家在国内上市的彩电企业，享有较高的品牌认知度，在本土品牌中也有高品质的品牌形象。
一旦价格战打响，长虹还有许多其他优势。1996年初，长虹有大约100万台的彩电库存。同时，作为本土最大的彩电生产商，长虹已和彩电业一些关键元器件供应商结成了紧密联系，这些供应商能为长虹扩大生产提供支持。
长虹进一步分析后认为，价格战要奏效，并不需要很大的降幅。由于降价前和国外品牌就有20％的价差。因此只要降价10％，长虹就将和国外产品拉开30％的价差，此时许多本土厂商将无利可图，而长虹当时的利润率是20％，完全承受得起。于是在1996年3月26日，长虹打响了价格战，宣布对所有的17～29英寸彩电降价100～850元，降幅为8％～18％不等。
价格战的发展基本不出长虹所料。最初，大部分本土厂商选择观望。直到6月6日，当时四大本土厂商(康佳、熊猫、SVA、牡丹)的康佳才跟着降价20％。跟随者反应迟缓有三方面的原因：一是对此毫无心理准备，不知如何反应；二是低估了价格战的影响，因为当时市场高度分散，不同品牌在不同地域分别占据主导地位；三是许多国企尤其是熊猫和SVA，其彩电单台成本较高，利润率很低，无法承受8％～18％的降价幅度，熊猫当时正准备1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干预长虹的“非理性”行为。
有些本土厂商则迅速作出了反应。TCL当时是一家中等规模的电视机制造商，它在4月1日首先作出回应，宣布对彩电让利200～300元；另一家中等规模厂商厦华也宣布降价10％。不过由于产能约束和关键元器件供应短缺，它们只对小屏幕电视降价。
国外厂商正如长虹所料，没有跟随，例如，索尼和松下都决定继续据守高端，专注于质量和功能。
价格战使长虹大量曝光，对销量产生了积极影响。几个月后，长虹总体市场份额从16.68％窜至31.64％，25英寸彩电从20.76％增至45.25％，29英寸则从14.37％增至17.15％。一些快速跟随的中等规模厂商如TCL和厦华，市场份额均增长了2％以上。而许多销售额低于20万元的小企业则遭受了巨大的市场损失。1996年1～3月，在全国最大的100家百货商店中，共有59个本土品牌的彩电在销售，到了4月，只剩下了42个。在价格战中，这些小企业的市场份额下降了15.19％。而那些没有跟随的大企业中，熊猫的市场份额从7.6％降至5.8％，SVA从5.5％降至2.6％。
国外品牌也未能幸免于难。降价前，进口产品与合资企业产品占了64％的市场份额，本土品牌共占36％；价格战后，1996年底本土品牌的市场份额增至50％左右。1997年，中国彩电前10大畅销品牌中本土企业占了8个，其中最畅销的长虹、康佳、TCL分别占了35％、15％、10％的市场份额，国外品牌只有索尼和飞利浦进入前十，各占