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一个看似稳操胜券的御敌策略，因为团队内“小帮派”的一次“隐形叛变”，带来了市场防线的整体崩溃，以及营销管理者对决策的自我质区域迷局系列：
“马其诺”防线
竞争对手B品牌的发力让张强有些措手不及。
B品牌近期一直在中心城市的KA渠道大肆购买特陈位置，行动目标非常明确：重点门店的重点位置。只要好位置出现了空档，B品牌几乎不惜代价地拿下。
刚开始，各地办事处报表上对此事有所体现。大区经理张强以为是个别现象，没太在意。但近几周出货数量出现连续下滑，走访市场之后，张强才意识到问题的严重性：B品牌似乎一夜之间抢走了大半核心门店的黄金位置，而且都是长时间买断，几乎形成了垄断势头；各地销售压力骤增，几个“重灾区”的经理纷纷向张强诉苦，要求公司加大费用支持，给予反击。
增加费用？张强知道，这根本不可能。公司年度费用预算已经确定，仅仅因为对手购买特陈就申请增加费用，销售总监李总也不可能同意。
但对手已经出手了，怎么办呢？
对手只针对重点门店的黄金位置特陈的策略很奇怪：好位置的特陈费用极高，若只算单店费销比，往往负毛利。B品牌的真实意图应该是KA做品牌、流通拿利润。
张强的思路逐渐清晰起来：在KA门店，我方挑选少量重点门店进行骚扰，将对手拖在“烧钱之地”；同时，全力在流通渠道铺货、推广，抢占流通终端店资金及推广资源，打造己方的“马其诺防线”，断其后路！
思路说起来容易。每个城市的流通渠道都有数千家，想要全区启动防御，又谈何容易！但张强还是多少有些底气：我方现在重点市场基本上都有专门的流通业务及流通经销商，具备防御基础。
主意打定，张强迅速召开华北区各办事处经理会议，明确整体思路，安排流通市场工作，尤其是针对郑州、石家庄、济南、青岛、唐山等重点市场，张强更是一再强调，必须执行到位。
必胜之战
青岛办事处经理王刚觉得华北区的这次会议很及时。
目前B品牌在青岛KA渠道动静挺大，在几个重点门店（如家乐福、利群）都重金购买黄金位置端架，自己很被动。张总的工作安排，他深以为然，青岛市场也是此次防御战的重点战场，所以一定要打个漂亮仗。
除了在几个重点KA门店继续开展大力度试吃、买赠外，张总讲得很清楚，流通的提前布局才是关键中的关键，除城区流通市场外，周边的莱西、平度、即墨、胶南、胶州几个县城，个个都是全国百强县，消费能力不低，流通渠道发达，一样不能忽视。
目前，青岛县区加城区流通共有4名业务主管，区域划分清晰，各区的经销商全部开发完成且合作良好，市场基本没有空白点，可以说，落实张总的工作安排是易如反掌。
王刚内心有一些莫名的兴奋，他似乎看到了B品牌被困在KA渠道、被费用压得喘不过气的惨样。
回到青岛的第二天，王刚就召开了办事处业务会议，对KA门店的工作简单安排之后，重点讲解了流通渠道的工作部署，从铺货到推广，全部都量化指标并落实到人，直到各业务主管都明白了各自区域的工作重点，王刚才宣布散会。
B品牌，你们就等着吧！
团队内的灰色地带
一散会，青岛城区流通和各县主管4个人就凑到了一起。
负责城区的刘一博先说话了：“哥几个，领导不是故意整咱们呢，竞品在KA动静那么大，他不在KA想办法，怎么拿咱们几个开涮啊？李伟，你那里B品牌的动作大吗？”
负责平度、莱西的李伟想了想，说：动作不大啊，连铺货都很少。
负责即墨的小陈也非常肯定地说：没怎么见到B品牌啊，有货的也基本卖不动。
“那咱们紧张什么呢？”刘一博提出了自己的疑问。
几个人都看着刘一博，刘一博已经习惯了这种场合，每次几个人觉得领导安排的工作不妥的时候，都是他拿主意。上次领导安排流通渠道降价时，几个人觉得操作难度太大，由刘一博出面，在会议上提出异议，其他人纷纷附和，成功地让此事不了了之，从此，刘一博在几个人当中威信大增。
这次，还得刘一博拿主意。
“我觉得，靠流通渠道阻击竞品，根本不可能。”刘一博分析说：“这么大的流通市场，竞品想进来，我们靠防御怎么可能把人家都挡在外面。而且从目前的市场情况来看，B品牌的精力全部在KA，根本无暇顾及我们流通，所以，根本不必那么紧张。哥几个回去，原来啥样还啥样，但咱们得把表面文章做好了，每天晨会和报表上都要装作按上级要求推进，如果领导下来检查，就领他去几家形象店走走就是了。”
“如果最后确实出了问题，那就以经销商不配合、竞品力度大等为由来解释，按以往经验，只要我们口径一致，领导基本上不会过多深究，法不责众嘛。”刘一博把后路也设计好了。
“好，就这么办！”几个人打定主意，各自回到了市场上。
点 评
销售团队中的“小帮派”危害很大，它会迅速传播灰色情绪，更会抱团对工作实施“软对抗”。
上级检查市场不认真、法不责众，这两大情况都是“小帮派”滋生的温床。管理人员要从口径一致的借口中逃离出来，建立自己了解市场的渠道，而不是被下属牵着鼻子走。
冰火两重天
开完业务会议一周之后，王刚开始例行走访市场。
在几个主管的陪同下，他重点走访了城区流通和县级流通市场，感觉自己的品牌依然强势，B品牌基本看不到，门店内的客情关系也保持得不错。
王刚心情很舒畅，有一种战场上指挥若定的感觉。根据KA业务主管反馈的消息，B品牌除了特陈依然存在之外，其他促销力度也在减小，看来B品牌在KA坚持不下去了，流通我们又固若金汤，他们的日子肯定不好过了！
想到此，王刚心情更舒畅了。
又过了两周，通过各地反馈的报表，王刚断定B品牌在青岛市场近期不会有什么动作了，正准备向张总报喜，却接到了张总的电话。
电话里，张总很严肃，只是在询问会议上安排的工作落实得如何。王刚赶紧回答说执行得不错。但张总紧跟着就问：那为什么B品牌在你那里的流通铺市率近期提升到了35%？ 王刚头“嗡”的一下：“不可能吧，我走访的市场上很少看到B品牌的铺货啊。”
“千真万确！这是公司督查最新的检查结果，其他几个市场也有动静，但你这里最严重，马上给我报告！”张总明显压着火气，声音都有些不对劲。
王刚意识到问题严重，又挑出胶州、平度两个县城地毯式检查了50家门店。果然，B品牌几乎是遍地开花，敌我双方已经分庭抗礼！
王刚很愤怒：为何自己安排的工作就无法执行？！
他马上召集几个流通主管开会，会议上，把检查结果讲了一遍，要求几个主管说出原因。
几个主管似乎也是满腹委屈，纷纷以经销商配合度差、门店多、竞品力度大为理由来解释。几个主管都反映了同样的问题，让他有些不知所措。
“看来是工作安排考虑不周啊，这些问题确实很棘手，而且听张总说，其他重点市场也和自己这边差不多，无非是竞品在我这里的增长幅度大一点而已。”
王刚没有对手下深究，而是开始考虑如何跟张总解释了。
大区的自我怀疑
张强很无奈。
看着公司督查反馈回来的竞品动态，B品牌在流通渠道的铺货简直势若破竹，自己精心设计的防线竟然形同虚设！在几个重点市场上，B品牌的流通铺货率都是增长迅猛，尤其是青岛，竟然让竞品一个月内铺货率提升至40%，简直是毫无防御。
张强电话打给青岛经理王刚，压住怒气，让其迅速进行调查，一看督查的数据是否准确，二是要查明防守失败的原因。
很快，王刚反馈回来了：B品牌确实在青岛加大了流通铺货力度，但没有公司督查说的那么严重，而我们的经销商在配合上有问题，再加上门店过多，人员太少，B品牌的铺货力度也很大，这几点是造成目前局面的主要原因。几个业务主管确实已经尽力了，流通形象店基本上没有失守，很少看到B品牌的铺货。
听着王刚的汇报，张强苦笑：这些原因找到了又有什么用？！从目前情况来看，B品牌已经完成流通布局，自己要做的是要赶快考虑以后在短兵相接中如何制胜的问题了。
但是，如此轻易失守了，是不是自己的决策不当呢？以后的竞争策略，如何保证制订正确的策略呢？
张强开始自我怀疑了！
点 评
销售策略的正确与否往往取决于执行，而团队内“小帮派”的现象正是团队执行的毒药。一项策略的失败，管理者不应简单放过，要逐个分析找到真正的原因，只有找到原因，才能解决，也才能保证下一步策略的效果。比如，不解决掉“小帮派”这个根本问题，无论任何策略，可能都会被严重打折。
（文章角色均为化名）
“马其诺”防线
竞争对手B品牌的发力让张强有些措手不及。
B品牌近期一直在中心城市的KA渠道大肆购买特陈位置，行动目标非常明确：重点门店的重点位置。只要好位置出现了空档，B品牌几乎不惜代价地拿下。
刚开始，各地办事处报表上对此事有所体现。大区经理张强以为是个别现象，没太在意。但近几周出货数量出现连续下滑，走访市场之后，张强才意识到问题的严重性：B品牌似乎一夜之间抢走了大半核心门店的黄金位置，而且都是长时间买断，几乎形成了垄断势头；各地销售压力骤增，几个“重灾区”的经理纷纷向张强诉苦，要求公司加大费用支持，给予反击。
增加费用？张强知道，这根本不可能。公司年度费用预算已经确定，仅仅因为对手购买特陈就申请增加费用，销售总监李总也不可能同意。
但对手已经出手了，怎么办呢？
对手只针对重点门店的黄金位置特陈的策略很奇怪：好位置的特陈费用极高，若只算单店费销比，往往负毛利。B品牌的真实意图应该是KA做品牌、流通拿利润。
张强的思路逐渐清晰起来：在KA门店，我方挑选少量重点门店进行骚扰，将对手拖在“烧钱之地”；同时，全力在流通渠道铺货、推广，抢占流通终端店资金及推广资源，打造己方的“马其诺防线”，断其后路！
思路说起来容易。每个城市的流通渠道都有数千家，想要全区启动防御，又谈何容易！但张强还是多少有些底气：我方现在重点市场基本上都有专门的流通业务及流通经销商，具备防御基础。
主意打定，张强迅速召开华北区各办事处经理会议，明确整体思路，安排流通市场工作，尤其是针对郑州、石家庄、济南、青岛、唐山等重点市场，张强更是一再强调，必须执行到位。
必胜之战
青岛办事处经理王刚觉得华北区的这次会议很及时。
目前B品牌在青岛KA渠道动静挺大，在几个重点门店（如家乐福、利群）都重金购买黄金位置端架，自己很被动。张总的工作安排，他深以为然，青岛市场也是此次防御战的重点战场，所以一定要打个漂亮仗。
除了在几个重点KA门店继续开展大力度试吃、买赠外，张总讲得很清楚，流通的提前布局才是关键中的关键，除城区流通市场外，周边的莱西、平度、即墨、胶南、胶州几个县城，个个都是全国百强县，消费能力不低，流通渠道发达，一样不能忽视。
目前，青岛县区加城区流通共有4名业务主管，区域划分清晰，各区的经销商全部开发完成且合作良好，市场基本没有空白点，可以说，落实张总的工作安排是易如反掌。
王刚内心有一些莫名的兴奋，他似乎看到了B品牌被困在KA渠道、被费用压得喘不过气的惨样。
回到青岛的第二天，王刚就召开了办事处业务会议，对KA门店的工作简单安排之后，重点讲解了流通渠道的工作部署，从铺货到推广，全部都量化指标并落实到人，直到各业务主管都明白了各自区域的工作重点，王刚才宣布散会。
B品牌，你们就等着吧！
团队内的灰色地带
一散会，青岛城区流通和各县主管4个人就凑到了一起。
负责城区的刘一博先说话了：“哥几个，领导不是故意整咱们呢，竞品在KA动静那么大，他不在KA想办法，怎么拿咱们几个开涮啊？李伟，你那里B品牌的动作大吗？”
负责平度、莱西的李伟想了想，说：动作不大啊，连铺货都很少。
负责即墨的小陈也非常肯定地说：没怎么见到B品牌啊，有货的也基本卖不动。
“那咱们紧张什么呢？”刘一博提出了自己的疑问。
几个人都看着刘一博，刘一博已经习惯了这种场合，每次几个人觉得领导安排的工作不妥的时候，都是他拿主意。上次领导安排流通渠道降价时，几个人觉得操作难度太大，由刘一博出面，在会议上提出异议，其他人纷纷附和，成功地让此事不了了之，从此，刘一博在几个人当中威信大增。
这次，还得刘一博拿主意。
“我觉得，靠流通渠道阻击竞品，根本不可能。”刘一博分析说：“这么大的流通市场，竞品想进来，我们靠防御怎么可能把人家都挡在外面。而且从目前的市场情况来看，B品牌的精力全部在KA，根本无暇顾及我们流通，所以，根本不必那么紧张。哥几个回去，原来啥样还啥样，但咱们得把表面文章做好了，每天晨会和报表上都要装作按上级要求推进，如果领导下来检查，就领他去几家形象店走走就是了。”
“如果最后确实出了问题，那就以经销商不配合、竞品力度大等为由来解释，按以往经验，只要我们口径一致，领导基本上不会过多深究，法不责众嘛。”刘一博把后路也设计好了。
“好，就这么办！”几个人打定主意，各自回到了市场上。
点 评
销售团队中的“小帮派”危害很大，它会迅速传播灰色情绪，更会抱团对工作实施“软对抗”。
上级检查市场不认真、法不责众，这两大情况都是“小帮派”滋生的温床。管理人员要从口径一致的借口中逃离出来，建立自己了解市场的渠道，而不是被下属牵着鼻子走。
冰火两重天
开完业务会议一周之后，王刚开始例行走访市场。
在几个主管的陪同下，他重点走访了城区流通和县级流通市场，感觉自己的品牌依然强势，B品牌基本看不到，门店内的客情关系也保持得不错。
王刚心情很舒畅，有一种战场上指挥若定的感觉。根据KA业务主管反馈的消息，B品牌除了特陈依然存在之外，其他促销力度也在减小，看来B品牌在KA坚持不下去了，流通我们又固若金汤，他们的日子肯定不好过了！
想到此，王刚心情更舒畅了。
又过了两周，通过各地反馈的报表，王刚断定B品牌在青岛市场近期不会有什么动作了，正准备向张总报喜，却接到了张总的电话。
电话里，张总很严肃，只是在询问会议上安排的工作落实得如何。王刚赶紧回答说执行得不错。但张总紧跟着就问：那为什么B品牌在你那里的流通铺市率近期提升到了35%？ 王刚头“嗡”的一下：“不可能吧，我走访的市场上很少看到B品牌的铺货啊。”
“千真万确！这是公司督查最新的检查结果，其他几个市场也有动静，但你这里最严重，马上给我报告！”张总明显压着火气，声音都有些不对劲。
王刚意识到问题严重，又挑出胶州、平度两个县城地毯式检查了50家门店。果然，B品牌几乎是遍地开花，敌我双方已经分庭抗礼！
王刚很愤怒：为何自己安排的工作就无法执行？！
他马上召集几个流通主管开会，会议上，把检查结果讲了一遍，要求几个主管说出原因。
几个主管似乎也是满腹委屈，纷纷以经销商配合度差、门店多、竞品力度大为理由来解释。几个主管都反映了同样的问题，让他有些不知所措。
“看来是工作安排考虑不周啊，这些问题确实很棘手，而且听张总说，其他重点市场也和自己这边差不多，无非是竞品在我这里的增长幅度大一点而已。”
王刚没有对手下深究，而是开始考虑如何跟张总解释了。
大区的自我怀疑
张强很无奈。
看着公司督查反馈回来的竞品动态，B品牌在流通渠道的铺货简直势若破竹，自己精心设计的防线竟然形同虚设！在几个重点市场上，B品牌的流通铺货率都是增长迅猛，尤其是青岛，竟然让竞品一个月内铺货率提升至40%，简直是毫无防御。
张强电话打给青岛经理王刚，压住怒气，让其迅速进行调查，一看督查的数据是否准确，二是要查明防守失败的原因。
很快，王刚反馈回来了：B品牌确实在青岛加大了流通铺货力度，但没有公司督查说的那么严重，而我们的经销商在配合上有问题，再加上门店过多，人员太少，B品牌的铺货力度也很大，这几点是造成目前局面的主要原因。几个业务主管确实已经尽力了，流通形象店基本上没有失守，很少看到B品牌的铺货。
听着王刚的汇报，张强苦笑：这些原因找到了又有什么用？！从目前情况来看，B品牌已经完成流通布局，自己要做的是要赶快考虑以后在短兵相接中如何制胜的问题了。
但是，如此轻易失守了，是不是自己的决策不当呢？以后的竞争策略，如何保证制订正确的策略呢？
张强开始自我怀疑了！
点 评
销售策略的正确与否往往取决于执行，而团队内“小帮派”的现象正是团队执行的毒药。一项策略的失败，管理者不应简单放过，要逐个分析找到真正的原因，只有找到原因，才能解决，也才能保证下一步策略的效果。比如，不解决掉“小帮派”这个根本问题，无论任何策略，可能都会被严重打折。
（文章角色均为化名）