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〔主持人语〕 《企业重生蜕变与可持续性发展》一文系统阐述了变革的三大关键问题，指出企业变革面临的最大挑战就是组织的重生与蜕变，而重生与蜕变的核心是人的自我改变。变革的必须建立在对人性和人的深切了解上，忽视了个人和组织的内在机制，任何变革都不会成功。
重生和蜕变是使企业获得可持续性发展优势的关键
获得可持续发展优势的关键，是透过“人”的转变，使企业重生或发生蜕变。所谓重生是为使企业变革成功人们所经历的心理再定位。所谓蜕变，是企业成长中的质变，也就是蜕变的过程，就象是蝴蝶从卵——幼虫——蛹——蝴蝶的蜕变过程。在组织变革中，最具有挑战的就是重生和蜕变，重生和蜕变的核心是人的自我改变。著名的华人管理大师、全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士在振兴东北老工业基地的演讲中说：国有企业在这个过程中，并不是标新立异，而是放弃过去，承受重生的阵痛，从自我改造才会有希望。真正的变革产生于从内向外的过程。砍枝叶的做法只能是应变的权宜之计。真正的变革需要蜕变和重生。如同一棵老树，要长出新叶其希望是很有限的。一定要先剪掉无法再生的老枝，让旧干长出新枝，才能重生。因此，以变革求生存是不争的事实。困难在于：如何变革？变革的实施过程是大多数企业容易犯错误的地方。误将组织变革等同于瘦身、等同于裁员，效果是非常有限的。
20世纪90年代，美国各类机构用于组织变革的资金数十亿美元，大部分不成功；60%的组织声称没有实现自己的目标；44%的组织表明，实际上取得了消极的结果；在不超过一年的时间里，近70%的组织试图重新重组。其中一个重要原因是在组织扁平化的过程中，缺少了带动性力量，就是中阶主管失去了价值。由于中阶的断层，产生了士气低落、人人自危，组织的信赖关系被打破。
如何迅速地、有效地领导和管理组织变革？1998年哈佛商学院举办了“破解变革密码”的会议，提出了组织变革实践中两个基本变革理论。一个是E理论——以经济价值为驱动力的变革；一个是O理论——以组织能力为驱动力的变革。这两个理论在理解变革历程的问题上有些不同之处。（见图表）
一个组织变革的成功实践来自于综合运用变革战略。企业既要满足股东利益，又要在长时期中有自身适应生存的能力。所以，我们说变革是由四大工程组成的，从其影响程度由小到大表现为：流程再造、组织再造、策略再造、文化再造。有三个变量是贯穿其中的，包括结构变量、人力资源变量、文化变量。从变革工程的效果看，效果最大的是思维模式的改变，包括企业经营理念与策略的改变，从而带来企业文化的重塑；效果其次的为组织改变。表现为组织结构的改变，经营团队的建立和减少组织层级；效果最小的是流程改变，表现为效率与品质的提升。
变革必然带来一个适应性组织，只有组织和个人的最优的结合，才能达到组织变革的最终目的。作为一个生命体的组织而言，变革的政策、实践和架构都是外在的因素，而重生或蜕变则是内在的因素。一个组织在变动中迈向成长，不是领导者遵循战略发展计划所描绘的明晰步骤去实施就能达成目标的。企业的变革要获得持续性的发展，必须着力于人力资源的活力，发挥人力资源的优势。企业发展须以人为本，因为与企业发展有关的是企业中人的力量，而不是经济的财富，而人的力量的产生和指引是管理的任务。实践表明，大规模组织变革中，首要条件就是改变组织当中人们的行为，改变人们工作的内容和方式。
企业的蜕变与重生就象是老鹰蜕变的过程。老鹰是世界上长寿命的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它必须在40岁时做出艰难却是重要的选择——当老鹰活到40岁时，它的翅膀变得非常沉重，羽毛长得又浓又厚，飞翔十分吃力。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。他的爪子开始老化，无法有效地抓到猎物。它只有两个选择：一个是等死；一个是经过一个十分痛苦的重生过程。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的喙把羽毛一根一根地拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，获得新生——30年的岁月！
在我们的生命中，有时必须做出困难的决定，开始一个重生的过程。我们必须抛弃旧习惯、旧传统，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，就能发挥出自己的潜能，创造新的未来。
确立中阶领导模式是使企业获得重生和蜕变的关键
因为企业再造有赖于人性改造的成功，因此组织变革实际上就是人性改造工程。组织变革的成功与否，不在于改掉组织结构本身，真正需要关切的是组织中的人是否有所改变。人的改变不能从法理和资本结构上去改，而是需要从心理层面的转换来把握，即利用文化再造的力量。如果象看待机器一样的看待组织的变革，而不是把它看做一个社会体系的改变，就无法重新构建组织中成员的承诺、诚信和责任。
因此，我们说变革的核心是人心问题。约翰·科特在《变革之心》中文版的序中写到：在21世纪的历史上，只有两个国家有机会在全球范围内占据主导地位——美国和中国。谁能成为最后的赢家？将在很大程度上取决于这两个国家各自在处理变革过程中的表现。在变革中，心（情感）的变化往往比头脑（思维）更重要。动之以情和晓之以理是相辅相成的两个方面。综合运用变革模式难度是很高的，需要足够的毅力、技能和智慧，否则就会造成组织的混乱，伤害组织的活力。E（变革）和O（转变）模式的综合运用，对如何从感情和理智方面去领导提出了更高的要求。在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝不是战略、结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织中人们的行为。持续性的竞争优势来自同时使用E和O模式。变革模式和转变模式的结合是一种最有效的组织变革的方法，最可能成为持续性竞争优势的来源。
通用电器和花旗集团的实践表明，依次实施E模式变革和O模式转变效果比较好。两种模式的综合运用要求专注于计划变革的过程，而不是专注于变革的解决方案。它要求领导者要动员员工提高业绩热情，使所有经理都能领导组织的变革与创新的过程。转变的核心要素在于三个方面：自我的转变、领导者的示范性、主管的带动性。它要求中下层主管在各层级范围内创新和管理变革。培养出能够带动变革的主管，才能塑造适应性强的组织。所以确立中阶领导的模式，才能使企业在变革中获得新生。这是持续变革必须具备的重要概念。
中阶领导模式意味着，企业的发展必须靠组织的中层来推动。中阶领导模式意味着企业的中层主管必须能够承上启下、继往开来；能够根据企业的愿景目标、价值与核心能力来领导，真正成为企业发展的中坚力量。中阶领导模式意味着企业必须依靠股东、消费者、供应商及其他利益相关者在内的关系网络来支撑，才能生存发展。中阶领导模式需要主管成为层级中的带动者、组织中的领头雁、网络中的示范者。
在一个复杂组织中，由中层主管带动渐进的变革是使组织发生蜕变的起点。一个组织发展的经验法则告诉我们，组织的绩效与中层主管的领导力呈正相关；组织的发挥程度与其成员对愿景、目标的认知接纳、承诺的程度呈正相关。培养能够领导和带动变革的主管，实施领导式管理，这就是组织变革的要点和难点之所在。组织变革的起因在于组织自身难以克服的管理惰性，组织变革的高失败率源于组织能力和文化的变革，在于组织发展战略和经济的要求相脱离。组织变革的机电应当放在塑造具有核心竞争力的组织成员上，特别是承担主管责任的经理人队伍。
企业主管实施领导式管理是带动重生和蜕变的关键
企业主管人员实施领导式管理是带动重生和蜕变的关键。重生和蜕变是要带动人们在变动中迈向成长。人在变动中有一个成长的历程，面对突发的、负面的变化，人往往会表现出震惊与恐惧，接下来是逃避或者抗拒。当落到最低点的时候，人在思维转变的情况下，可以进入接受的阶段，继而是探索、发现与发展，最后达到内省与整合。可以说他的需求层次越高，对变革的内省与整合的程度就越高，而内省和整合与他对变革的接受、探索、发现与发展又是相关联的。因此，变革必须建立在人性和对人性的深切了解上。忽视了个人和组织转变的内在机理，任何变革的努力都不会成功。变革中人性面存在的问题表现为不习惯、不愿意或者是没有能力改变。而变革的成功在于内在的、自我的转变。面对环境的变化，存在两大障碍：一个是认知、意愿的改变。它表现为心智行为模式的改变，也就是思维模式的改变；一个是能力的转变，表现为专业能力以及学习力、适应力的转变。被环境控制的人被动的接受环境的变化，不能作一个操之在我的人。而能够改变的人，可以通过意识改变从而导致行动改变；行动改变带来习惯改变；员工个人习惯的改变才能使企业的文化格局改变，从而带来企业命运的改变。在变革时代，企业的经营系统是在共同的愿景和价值观的指引下，战略机能、执行机能和活性化机能的有效协调与统一。领导式管理所强调的就是使组织的活性化和执行机能得以强化。在活性机能方面体现的是如何释放活力；在执行机能方面体现的是如何有效经营。
作为承上启下的中阶主管，就是要在企业变革中发挥领导力和执行力。在快速变化、顾客导向、激烈竞争的经营环境，中层主管就是要能够引导并带领团队，运用资源达成企业目标。中阶主管具备了领导式管理能力，才能在企业的重生和蜕变中焕发组织和人员的活力，使企业获得持续性发展的优势。
重生和蜕变是使企业获得可持续性发展优势的关键
获得可持续发展优势的关键，是透过“人”的转变，使企业重生或发生蜕变。所谓重生是为使企业变革成功人们所经历的心理再定位。所谓蜕变，是企业成长中的质变，也就是蜕变的过程，就象是蝴蝶从卵——幼虫——蛹——蝴蝶的蜕变过程。在组织变革中，最具有挑战的就是重生和蜕变，重生和蜕变的核心是人的自我改变。著名的华人管理大师、全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士在振兴东北老工业基地的演讲中说：国有企业在这个过程中，并不是标新立异，而是放弃过去，承受重生的阵痛，从自我改造才会有希望。真正的变革产生于从内向外的过程。砍枝叶的做法只能是应变的权宜之计。真正的变革需要蜕变和重生。如同一棵老树，要长出新叶其希望是很有限的。一定要先剪掉无法再生的老枝，让旧干长出新枝，才能重生。因此，以变革求生存是不争的事实。困难在于：如何变革？变革的实施过程是大多数企业容易犯错误的地方。误将组织变革等同于瘦身、等同于裁员，效果是非常有限的。
20世纪90年代，美国各类机构用于组织变革的资金数十亿美元，大部分不成功；60%的组织声称没有实现自己的目标；44%的组织表明，实际上取得了消极的结果；在不超过一年的时间里，近70%的组织试图重新重组。其中一个重要原因是在组织扁平化的过程中，缺少了带动性力量，就是中阶主管失去了价值。由于中阶的断层，产生了士气低落、人人自危，组织的信赖关系被打破。
如何迅速地、有效地领导和管理组织变革？1998年哈佛商学院举办了“破解变革密码”的会议，提出了组织变革实践中两个基本变革理论。一个是E理论——以经济价值为驱动力的变革；一个是O理论——以组织能力为驱动力的变革。这两个理论在理解变革历程的问题上有些不同之处。（见图表）
一个组织变革的成功实践来自于综合运用变革战略。企业既要满足股东利益，又要在长时期中有自身适应生存的能力。所以，我们说变革是由四大工程组成的，从其影响程度由小到大表现为：流程再造、组织再造、策略再造、文化再造。有三个变量是贯穿其中的，包括结构变量、人力资源变量、文化变量。从变革工程的效果看，效果最大的是思维模式的改变，包括企业经营理念与策略的改变，从而带来企业文化的重塑；效果其次的为组织改变。表现为组织结构的改变，经营团队的建立和减少组织层级；效果最小的是流程改变，表现为效率与品质的提升。
变革必然带来一个适应性组织，只有组织和个人的最优的结合，才能达到组织变革的最终目的。作为一个生命体的组织而言，变革的政策、实践和架构都是外在的因素，而重生或蜕变则是内在的因素。一个组织在变动中迈向成长，不是领导者遵循战略发展计划所描绘的明晰步骤去实施就能达成目标的。企业的变革要获得持续性的发展，必须着力于人力资源的活力，发挥人力资源的优势。企业发展须以人为本，因为与企业发展有关的是企业中人的力量，而不是经济的财富，而人的力量的产生和指引是管理的任务。实践表明，大规模组织变革中，首要条件就是改变组织当中人们的行为，改变人们工作的内容和方式。
企业的蜕变与重生就象是老鹰蜕变的过程。老鹰是世界上长寿命的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它必须在40岁时做出艰难却是重要的选择——当老鹰活到40岁时，它的翅膀变得非常沉重，羽毛长得又浓又厚，飞翔十分吃力。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。他的爪子开始老化，无法有效地抓到猎物。它只有两个选择：一个是等死；一个是经过一个十分痛苦的重生过程。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的喙把羽毛一根一根地拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，获得新生——30年的岁月！
在我们的生命中，有时必须做出困难的决定，开始一个重生的过程。我们必须抛弃旧习惯、旧传统，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，就能发挥出自己的潜能，创造新的未来。
确立中阶领导模式是使企业获得重生和蜕变的关键
因为企业再造有赖于人性改造的成功，因此组织变革实际上就是人性改造工程。组织变革的成功与否，不在于改掉组织结构本身，真正需要关切的是组织中的人是否有所改变。人的改变不能从法理和资本结构上去改，而是需要从心理层面的转换来把握，即利用文化再造的力量。如果象看待机器一样的看待组织的变革，而不是把它看做一个社会体系的改变，就无法重新构建组织中成员的承诺、诚信和责任。
因此，我们说变革的核心是人心问题。约翰·科特在《变革之心》中文版的序中写到：在21世纪的历史上，只有两个国家有机会在全球范围内占据主导地位——美国和中国。谁能成为最后的赢家？将在很大程度上取决于这两个国家各自在处理变革过程中的表现。在变革中，心（情感）的变化往往比头脑（思维）更重要。动之以情和晓之以理是相辅相成的两个方面。综合运用变革模式难度是很高的，需要足够的毅力、技能和智慧，否则就会造成组织的混乱，伤害组织的活力。E（变革）和O（转变）模式的综合运用，对如何从感情和理智方面去领导提出了更高的要求。在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝不是战略、结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织中人们的行为。持续性的竞争优势来自同时使用E和O模式。变革模式和转变模式的结合是一种最有效的组织变革的方法，最可能成为持续性竞争优势的来源。
通用电器和花旗集团的实践表明，依次实施E模式变革和O模式转变效果比较好。两种模式的综合运用要求专注于计划变革的过程，而不是专注于变革的解决方案。它要求领导者要动员员工提高业绩热情，使所有经理都能领导组织的变革与创新的过程。转变的核心要素在于三个方面：自我的转变、领导者的示范性、主管的带动性。它要求中下层主管在各层级范围内创新和管理变革。培养出能够带动变革的主管，才能塑造适应性强的组织。所以确立中阶领导的模式，才能使企业在变革中获得新生。这是持续变革必须具备的重要概念。
中阶领导模式意味着，企业的发展必须靠组织的中层来推动。中阶领导模式意味着企业的中层主管必须能够承上启下、继往开来；能够根据企业的愿景目标、价值与核心能力来领导，真正成为企业发展的中坚力量。中阶领导模式意味着企业必须依靠股东、消费者、供应商及其他利益相关者在内的关系网络来支撑，才能生存发展。中阶领导模式需要主管成为层级中的带动者、组织中的领头雁、网络中的示范者。
在一个复杂组织中，由中层主管带动渐进的变革是使组织发生蜕变的起点。一个组织发展的经验法则告诉我们，组织的绩效与中层主管的领导力呈正相关；组织的发挥程度与其成员对愿景、目标的认知接纳、承诺的程度呈正相关。培养能够领导和带动变革的主管，实施领导式管理，这就是组织变革的要点和难点之所在。组织变革的起因在于组织自身难以克服的管理惰性，组织变革的高失败率源于组织能力和文化的变革，在于组织发展战略和经济的要求相脱离。组织变革的机电应当放在塑造具有核心竞争力的组织成员上，特别是承担主管责任的经理人队伍。
企业主管实施领导式管理是带动重生和蜕变的关键
企业主管人员实施领导式管理是带动重生和蜕变的关键。重生和蜕变是要带动人们在变动中迈向成长。人在变动中有一个成长的历程，面对突发的、负面的变化，人往往会表现出震惊与恐惧，接下来是逃避或者抗拒。当落到最低点的时候，人在思维转变的情况下，可以进入接受的阶段，继而是探索、发现与发展，最后达到内省与整合。可以说他的需求层次越高，对变革的内省与整合的程度就越高，而内省和整合与他对变革的接受、探索、发现与发展又是相关联的。因此，变革必须建立在人性和对人性的深切了解上。忽视了个人和组织转变的内在机理，任何变革的努力都不会成功。变革中人性面存在的问题表现为不习惯、不愿意或者是没有能力改变。而变革的成功在于内在的、自我的转变。面对环境的变化，存在两大障碍：一个是认知、意愿的改变。它表现为心智行为模式的改变，也就是思维模式的改变；一个是能力的转变，表现为专业能力以及学习力、适应力的转变。被环境控制的人被动的接受环境的变化，不能作一个操之在我的人。而能够改变的人，可以通过意识改变从而导致行动改变；行动改变带来习惯改变；员工个人习惯的改变才能使企业的文化格局改变，从而带来企业命运的改变。在变革时代，企业的经营系统是在共同的愿景和价值观的指引下，战略机能、执行机能和活性化机能的有效协调与统一。领导式管理所强调的就是使组织的活性化和执行机能得以强化。在活性机能方面体现的是如何释放活力；在执行机能方面体现的是如何有效经营。
作为承上启下的中阶主管，就是要在企业变革中发挥领导力和执行力。在快速变化、顾客导向、激烈竞争的经营环境，中层主管就是要能够引导并带领团队，运用资源达成企业目标。中阶主管具备了领导式管理能力，才能在企业的重生和蜕变中焕发组织和人员的活力，使企业获得持续性发展的优势。