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这种专业化分工练就的新型经销商，果然快节奏、高效率，简直就是“速效救心丸”！然而，当它成功绑架区域市场之后，又会让品牌怎样骑虎难下？
全国一季度销售会议刚刚结束，A公司华北大区经理张强没在公司停留，第一时间赶到了北京市场，希望能够亡羊补牢，但是在第二天，张强就接到了总部的电话。
电话是人事经理刘冲直接打来的，谈的是对北京办事处经理刘洋的免职问题。与其说是谈，倒不如说是通知，因为，决定是总经理王总直接下达的。
张强有些无奈，也有一些想不通。张强想了想，拨通了销售总监李总的电话，想看看还有没有挽回的余地。
一听是北京刘洋的事情，李总的语气立即严肃起来。他告诉张强，刘洋的事情，张强最好不要再提起，否则，连张强甚至李总他自己都可能脱不掉干系！
北京办的刘洋，原想尝试一种新型的厂商合作方式，原本是层层汇报过的，如今为何成了谁都想尽快甩掉的烂泥了呢？
一家经销商发起的专业化“平台模式”
事情缘起北京市场的一家经销商：同瑞祥商贸公司（化名）。
这家公司是专门服务北京当地最大的零售系统——物美系统，代理A公司的产品，也只负责物美系统。
同瑞祥老板龙海今年已经50岁，但精力过人，思路清晰。他浸淫快消品代理将近二十年，经过不断摸索，逐渐形成了有自己特色的生意模式。
龙总的模式其实就是将同瑞祥公司定义为北京物美系统的一个推广平台，凡是进入他这个平台的品牌，都能够享受到由同瑞祥公司提供的专业推广服务，但同时要给予同瑞祥推广费用。
同瑞祥模式的运转，有两部分最为关键：第一个是它有自己专业的推广队伍，第二个是要能把多个品牌的资源整合在一起为己所用。
在推广队伍上，龙海倾注了非常多的心血。围绕很多公司存在的促销人员“流动性大、积极性低、推销能力低”的问题，他分别在员工薪酬制度、团队建设、能力培训上投入了大成本，经过七八年的沉淀，龙海已经拥有了一支将近百人，平均月薪在4000元以上，全部享受五险一金的高薪酬、高能力、高稳定的推广队伍。
在对品牌资源的整合上，除了手中的两个一线品牌之外，龙海专门去整合那种有一定实力，但缺乏推广能力的二线品牌合作。这些品牌大多是知名度不高，但产品力较强，因此通过终端推广，很快就能起量，一旦起量后，龙海就会要求对方给予30%以上的费用投入，而对方一般不会拒绝。
二线品牌不敢拒绝高额费用的要求，是因为北京物美系统体量大，覆盖面广，如果自己去做推广，就需要投入专门的人员，并耗费大量的费用，耗时耗力，效果还未必好。
而同瑞祥商贸在物美系统的促销推广人员，基本上对物美的大卖场和优秀综超全部覆盖，凡是该公司代理的品牌，在物美系统内无论终端表现还是销售业绩都极为出色，对于要开发北京市场的众多品牌，同瑞祥商贸自然成了进入物美系统的首选经销商。
这几年，该模式的运转极为顺畅，各品牌的高额费用汇总之后，公司的利润非常可观，有时候净利率甚至超过了15%，远高于同行水平。
正是高利润的收入模式，才保证了这种运营体系的畅通运行。公司有了空间保障推广队伍的福利保障，团队向心力更强，管理更容易。
虽然也经常有品牌厂商向自己表示费用压力过大，但龙海相信，这一切都很美好，都在良性循环之中。
首战告捷，简直就是速效救心丸！
A公司在北京的物美系统的经销商能力有限，且不说系统内的推广总是搞不定，一些重点门店甚至都会经常出现断货的现象，经销商也表示无能为力，因此，张强早有换经销商的想法。
经过考察，北京办事处经理刘洋向张强推荐了同瑞祥商贸。听到其经营特点，张强顿感眼前一亮：这是一家具备推广能力的经销商！
在亲自拜访同瑞祥商贸龙总之后，张强也对其提出的合作模式非常推崇，而且对方提出的20%的费用投入也不算太高，张强一口答应，这样就开始了与同瑞祥的合作。
合作甫一开始，张强就感觉到了该经销商的强大能量，短短数天，物美的转场工作就全部完成，几乎所有门店的产品陈列面全部扩大了一倍，销量也立即翻了一番。同时，A公司之前投入的促销人员全部撤掉并转到其他卖场，整个物美系统没有投入一名人员，费用省下了不少。
首战告捷，张强暗暗高兴，甚至感觉到不可思议：这种专业化分工练就的新型经销商，果然快节奏、高效率、高性价比！简直就是“速效救心丸”！
成功绑架之后原形毕露
好景不长，合作第四个月，同瑞祥商贸提出来，20%费用率太低，不够支撑自己投入人员的费用，要求费用率增长至27%，否则就停止对A公司产品的重点扶持。
张强有些不爽，但也不想因为费用原因使物美系统的销售蒙上阴影，也就同意了。
但仅仅又过了两个月，经销商又提出了费用率要增加到33%，由于已经超出了张强的权限，张强就顺势挡了回去，但很快，物美系统A公司的产品就开始看不到了。
张强受到要挟，非常生气，亲自到经销商公司与龙总进行了磋商，也摆出了自己的困难，但龙总根本不为所动，并拿出自己每月将近50万元的人员工资单让张强看，强调自己的费用投入也很大。
张强陷入两难：再换掉这个经销商，就真的伤筋动骨了；而继续玩下去，越来越高的费用率，根本就是个无底洞！
最终，对于这个开始原形毕露的经销商，张强选择了妥协，向销售总监李总汇报的时候，张强拍胸脯保证绝对不会再增加费用，而且能确保年度任务的超额完成，看到手下们如此肯定，李总也就勉强答应了。
物美系统的销售很快就恢复了正常，这一切，都在龙总的意料之中。
高层关注“打水漂的费用”
在4月份的全国销售会议上，刘洋的报告中的费用分析引起了总经理王总的关注，尤其在简单问了几个关于北京同瑞祥公司的费用投放方向的问题时，刘洋支支吾吾的样子，让王总愈发起疑。 会后，接到王总指示的财务部，迅速调出了关于同瑞祥近一年的费用投入，看着费用率从20%再到27%直到目前33%的快速增长曲线，看着随车货补的执行方式，王总将销售总监李总叫进了总经理办公室。
王总问了李总一个问题：这样的费用投放，就像打水漂一样看不到，有没有内部人员违规与经销商勾结的可能？
如此敏感的问题，李总自然不敢大意，回答说有这个可能。
王总又问：那是大区经理的可能性大，还是办事处经理的可能性大？
看着王总冷峻的表情，李总心里有些打鼓，是不是总经理也怀疑上自己了呢？这也太冤了，李总因此更加小心翼翼，只回答说从概率上分析，应该是办事处经理的可能性更大。不过目前并没有证据。
那就可以了，我们是管理者不是公检法，只要感觉有问题就行了，这个经理必须拿下。王总不容置疑地说着。
出了王总办公室，李总也是一身冷汗。
区域经理被免职后的委屈
北京办事处经理刘洋越来越体会到痛并快乐着的感觉了，与同瑞祥的合作，是两个极端的结合。
一个极端是特别的省心省事，门店内的推广由经销商全部包了，自己根本不用操心，业绩都翻着番的增长；另一个极端是费用花销那叫一个快，从20个点到27个点再到33个点，全部是以返货形式给经销商，费用花在什么地方，自己完全不知道。
最初，刘洋也渴望知道。但刘洋每一次和龙总沟通市场上的问题时，龙总每次都是大包大揽，只告诉刘洋准时把费用核销回来就可以了，其他的任务啊、排面啊你们根本就不用操心。
刘洋自然乐得省事。
4月份会议上，做述职报告讲到费用的时候，总经理王总突然问起给同瑞祥每月33%的费用去向，这让刘洋有些措手不及。答不出来，刘洋想解释目前与同瑞祥的合作模式，但王总并没有让自己解释太多。刘洋开始有了一种不祥的预感。
一周后，刘洋被免职。刘洋想不通，他问人事部长刘冲，刘冲告诉他只是暂时免职，事情弄清楚后会给他个说法；他问大区经理张强，张强也表示不理解，但无能为力。
自己只是执行公司的政策，确保销量完成，何错之有呢？刘洋觉得自己比窦娥还冤。
经销商新模式需要量“度”而行
对刘洋的免职处理刚一结束，张强就又收到了公司的通知：与同瑞祥解除合作。
张强专门回了一趟公司，见过李总和王总之后，带着公司的决定，张强又拜访了同瑞祥的老板龙海。
由于是终止合作，所以这次谈判的气氛非常压抑。尤其是同瑞祥老板龙海，他怎么都想不明白为何A公司会做如此决定。
谈判最后，龙海问了张强一个问题：不与同瑞祥合作，难道你们又要回到原来那种高投入、低产出的模式上去吗？
这个问题，正是张强之前回公司问王总的问题，所以，张强没有犹豫就回答道：龙总的生意模式，可以说非常完美地解决了品牌与经销商的分工问题，让人非常佩服。但如果这种模式成了向品牌厂商榨取费用的手段，操作上变成了对区域市场的绑架，自然也无法长远发展！
龙海其实一直对A品牌很看好，此次两败俱伤，确实出乎意外。想到之前也有不少厂商向自己谈到费用压力，龙海也不由得开始思考自己的模式下一步该何去何从了！
张强也在思考：本来应为双赢的合作模式，最后却演变为双输的局面，真正的原因还在人性的“贪婪”和“懒惰”。如果经销商只拿合理利润，与品牌建立互信的合作关系，如果厂商经理深入市场而不是只图省事，相信就会是另一番天地了！
张强陷入两难：再换掉这个经销商，就真的伤筋动骨了；而继续玩下去，越来越高的费用率，根本就是个无底洞！
“这样的费用投放，就像打水漂一样看不到，有没有内部人员违规与经销商勾结的可能？有可能就可以了，我们是管理者不是公检法，只要感觉有问题就行了，这个经理必须拿下。”
全国一季度销售会议刚刚结束，A公司华北大区经理张强没在公司停留，第一时间赶到了北京市场，希望能够亡羊补牢，但是在第二天，张强就接到了总部的电话。
电话是人事经理刘冲直接打来的，谈的是对北京办事处经理刘洋的免职问题。与其说是谈，倒不如说是通知，因为，决定是总经理王总直接下达的。
张强有些无奈，也有一些想不通。张强想了想，拨通了销售总监李总的电话，想看看还有没有挽回的余地。
一听是北京刘洋的事情，李总的语气立即严肃起来。他告诉张强，刘洋的事情，张强最好不要再提起，否则，连张强甚至李总他自己都可能脱不掉干系！
北京办的刘洋，原想尝试一种新型的厂商合作方式，原本是层层汇报过的，如今为何成了谁都想尽快甩掉的烂泥了呢？
一家经销商发起的专业化“平台模式”
事情缘起北京市场的一家经销商：同瑞祥商贸公司（化名）。
这家公司是专门服务北京当地最大的零售系统——物美系统，代理A公司的产品，也只负责物美系统。
同瑞祥老板龙海今年已经50岁，但精力过人，思路清晰。他浸淫快消品代理将近二十年，经过不断摸索，逐渐形成了有自己特色的生意模式。
龙总的模式其实就是将同瑞祥公司定义为北京物美系统的一个推广平台，凡是进入他这个平台的品牌，都能够享受到由同瑞祥公司提供的专业推广服务，但同时要给予同瑞祥推广费用。
同瑞祥模式的运转，有两部分最为关键：第一个是它有自己专业的推广队伍，第二个是要能把多个品牌的资源整合在一起为己所用。
在推广队伍上，龙海倾注了非常多的心血。围绕很多公司存在的促销人员“流动性大、积极性低、推销能力低”的问题，他分别在员工薪酬制度、团队建设、能力培训上投入了大成本，经过七八年的沉淀，龙海已经拥有了一支将近百人，平均月薪在4000元以上，全部享受五险一金的高薪酬、高能力、高稳定的推广队伍。
在对品牌资源的整合上，除了手中的两个一线品牌之外，龙海专门去整合那种有一定实力，但缺乏推广能力的二线品牌合作。这些品牌大多是知名度不高，但产品力较强，因此通过终端推广，很快就能起量，一旦起量后，龙海就会要求对方给予30%以上的费用投入，而对方一般不会拒绝。
二线品牌不敢拒绝高额费用的要求，是因为北京物美系统体量大，覆盖面广，如果自己去做推广，就需要投入专门的人员，并耗费大量的费用，耗时耗力，效果还未必好。
而同瑞祥商贸在物美系统的促销推广人员，基本上对物美的大卖场和优秀综超全部覆盖，凡是该公司代理的品牌，在物美系统内无论终端表现还是销售业绩都极为出色，对于要开发北京市场的众多品牌，同瑞祥商贸自然成了进入物美系统的首选经销商。
这几年，该模式的运转极为顺畅，各品牌的高额费用汇总之后，公司的利润非常可观，有时候净利率甚至超过了15%，远高于同行水平。
正是高利润的收入模式，才保证了这种运营体系的畅通运行。公司有了空间保障推广队伍的福利保障，团队向心力更强，管理更容易。
虽然也经常有品牌厂商向自己表示费用压力过大，但龙海相信，这一切都很美好，都在良性循环之中。
首战告捷，简直就是速效救心丸！
A公司在北京的物美系统的经销商能力有限，且不说系统内的推广总是搞不定，一些重点门店甚至都会经常出现断货的现象，经销商也表示无能为力，因此，张强早有换经销商的想法。
经过考察，北京办事处经理刘洋向张强推荐了同瑞祥商贸。听到其经营特点，张强顿感眼前一亮：这是一家具备推广能力的经销商！
在亲自拜访同瑞祥商贸龙总之后，张强也对其提出的合作模式非常推崇，而且对方提出的20%的费用投入也不算太高，张强一口答应，这样就开始了与同瑞祥的合作。
合作甫一开始，张强就感觉到了该经销商的强大能量，短短数天，物美的转场工作就全部完成，几乎所有门店的产品陈列面全部扩大了一倍，销量也立即翻了一番。同时，A公司之前投入的促销人员全部撤掉并转到其他卖场，整个物美系统没有投入一名人员，费用省下了不少。
首战告捷，张强暗暗高兴，甚至感觉到不可思议：这种专业化分工练就的新型经销商，果然快节奏、高效率、高性价比！简直就是“速效救心丸”！
成功绑架之后原形毕露
好景不长，合作第四个月，同瑞祥商贸提出来，20%费用率太低，不够支撑自己投入人员的费用，要求费用率增长至27%，否则就停止对A公司产品的重点扶持。
张强有些不爽，但也不想因为费用原因使物美系统的销售蒙上阴影，也就同意了。
但仅仅又过了两个月，经销商又提出了费用率要增加到33%，由于已经超出了张强的权限，张强就顺势挡了回去，但很快，物美系统A公司的产品就开始看不到了。
张强受到要挟，非常生气，亲自到经销商公司与龙总进行了磋商，也摆出了自己的困难，但龙总根本不为所动，并拿出自己每月将近50万元的人员工资单让张强看，强调自己的费用投入也很大。
张强陷入两难：再换掉这个经销商，就真的伤筋动骨了；而继续玩下去，越来越高的费用率，根本就是个无底洞！
最终，对于这个开始原形毕露的经销商，张强选择了妥协，向销售总监李总汇报的时候，张强拍胸脯保证绝对不会再增加费用，而且能确保年度任务的超额完成，看到手下们如此肯定，李总也就勉强答应了。
物美系统的销售很快就恢复了正常，这一切，都在龙总的意料之中。
高层关注“打水漂的费用”
在4月份的全国销售会议上，刘洋的报告中的费用分析引起了总经理王总的关注，尤其在简单问了几个关于北京同瑞祥公司的费用投放方向的问题时，刘洋支支吾吾的样子，让王总愈发起疑。 会后，接到王总指示的财务部，迅速调出了关于同瑞祥近一年的费用投入，看着费用率从20%再到27%直到目前33%的快速增长曲线，看着随车货补的执行方式，王总将销售总监李总叫进了总经理办公室。
王总问了李总一个问题：这样的费用投放，就像打水漂一样看不到，有没有内部人员违规与经销商勾结的可能？
如此敏感的问题，李总自然不敢大意，回答说有这个可能。
王总又问：那是大区经理的可能性大，还是办事处经理的可能性大？
看着王总冷峻的表情，李总心里有些打鼓，是不是总经理也怀疑上自己了呢？这也太冤了，李总因此更加小心翼翼，只回答说从概率上分析，应该是办事处经理的可能性更大。不过目前并没有证据。
那就可以了，我们是管理者不是公检法，只要感觉有问题就行了，这个经理必须拿下。王总不容置疑地说着。
出了王总办公室，李总也是一身冷汗。
区域经理被免职后的委屈
北京办事处经理刘洋越来越体会到痛并快乐着的感觉了，与同瑞祥的合作，是两个极端的结合。
一个极端是特别的省心省事，门店内的推广由经销商全部包了，自己根本不用操心，业绩都翻着番的增长；另一个极端是费用花销那叫一个快，从20个点到27个点再到33个点，全部是以返货形式给经销商，费用花在什么地方，自己完全不知道。
最初，刘洋也渴望知道。但刘洋每一次和龙总沟通市场上的问题时，龙总每次都是大包大揽，只告诉刘洋准时把费用核销回来就可以了，其他的任务啊、排面啊你们根本就不用操心。
刘洋自然乐得省事。
4月份会议上，做述职报告讲到费用的时候，总经理王总突然问起给同瑞祥每月33%的费用去向，这让刘洋有些措手不及。答不出来，刘洋想解释目前与同瑞祥的合作模式，但王总并没有让自己解释太多。刘洋开始有了一种不祥的预感。
一周后，刘洋被免职。刘洋想不通，他问人事部长刘冲，刘冲告诉他只是暂时免职，事情弄清楚后会给他个说法；他问大区经理张强，张强也表示不理解，但无能为力。
自己只是执行公司的政策，确保销量完成，何错之有呢？刘洋觉得自己比窦娥还冤。
经销商新模式需要量“度”而行
对刘洋的免职处理刚一结束，张强就又收到了公司的通知：与同瑞祥解除合作。
张强专门回了一趟公司，见过李总和王总之后，带着公司的决定，张强又拜访了同瑞祥的老板龙海。
由于是终止合作，所以这次谈判的气氛非常压抑。尤其是同瑞祥老板龙海，他怎么都想不明白为何A公司会做如此决定。
谈判最后，龙海问了张强一个问题：不与同瑞祥合作，难道你们又要回到原来那种高投入、低产出的模式上去吗？
这个问题，正是张强之前回公司问王总的问题，所以，张强没有犹豫就回答道：龙总的生意模式，可以说非常完美地解决了品牌与经销商的分工问题，让人非常佩服。但如果这种模式成了向品牌厂商榨取费用的手段，操作上变成了对区域市场的绑架，自然也无法长远发展！
龙海其实一直对A品牌很看好，此次两败俱伤，确实出乎意外。想到之前也有不少厂商向自己谈到费用压力，龙海也不由得开始思考自己的模式下一步该何去何从了！
张强也在思考：本来应为双赢的合作模式，最后却演变为双输的局面，真正的原因还在人性的“贪婪”和“懒惰”。如果经销商只拿合理利润，与品牌建立互信的合作关系，如果厂商经理深入市场而不是只图省事，相信就会是另一番天地了！
张强陷入两难：再换掉这个经销商，就真的伤筋动骨了；而继续玩下去，越来越高的费用率，根本就是个无底洞！
“这样的费用投放，就像打水漂一样看不到，有没有内部人员违规与经销商勾结的可能？有可能就可以了，我们是管理者不是公检法，只要感觉有问题就行了，这个经理必须拿下。”