“早一点、快一点、好一点”马蔚华用这九个字把招商银行带入了新世纪，并在中国商业银行的竞争中拔得头筹。从一卡通、一网通、“人性化＋咖啡＋牛奶”优质服务，到招行H股上市，招行一路快跑20年。在形象代言人朗朗华丽弥新的激情演绎中，金葵花又将奏响“因您而变”的新乐章。
　　
　　上 篇
　　
　　边复制边创新，“牛奶咖啡”稀释“标杆花旗”
　　
　　马蔚华曾号召招行上下看《百年花旗》这本书，在当时的马蔚华看来，拥有近两百年历史的花旗才是招行的楷模与目标。
　　
　　20年前，中国商业银行起跑
　　金融自由化、电子化和信息化从上个世纪80年代以来影响着全球商业银行的经营方式和竞争格局的迅速发展变革。也在这个时候，中国商业银行组织体系伴随着经济金融体制改革的推动形成，迸发了市场化竞争的兴起、经营管理方式和竞争格局的演变。1987年4月8日，招商银行成立，总行设于中国深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，当时只有1亿元资本金和36名员工，是一家名不见经传的小银行。
　　
　　马蔚华认为，银行竞争的关键就是早于别人看到发展的方向。要能够寻找到那些开始可能很弱小但却有巨大生命力的新东西，一旦发现就要马上付诸实施。
　　10年前，招行探索求新之路
　　招行最早开始关注零售业务，创新推出了一卡通，开启了国内个人零售业务的新时代，这是一张集外币、定活期储蓄于一体，基于客户号管理的银行卡。随后，招行又在国内首家全面启动了包括网上企业银行、网上个人银行等在内的网上银行—网通。
　　
　　创新为招商银行带来领先的品牌资产，但任何创新都不能一劳永逸。
　　7年前，边复制边创新，“牛奶咖啡”稀释“标杆花旗”
　　马蔚华把拥有近两百年历史的花旗当作招行的楷模与目标。“是他们为花旗银行提供了源源不断的活力。”在坦诚表露出对其前任首席执行官桑迪·威尔的敬意的同时，马蔚华对花旗现任首席执行官普林斯也是赞赏有加。“招商银行一直带有COPY印记，但一个完全照搬的模式不可能在本土获得巨大的竞争力。招行不停地用创新来稀释这个胎记，最终顺理成章地将其嫁接成本土化的典范。当时招行最先改变中国传统银行业那种冷冰冰的面孔，站立服务、微笑服务，给客户送牛奶、咖啡、鲜花这种类型的服务，但这些做法很快就被别人模仿。招商银行虽然具有品牌相对领先优势，但这种基于技术、服务和创新产品的优势与同业比并未形成鲜明的区隔和门槛，有的已被同行的后发优势追平。
　　
　　变得比别人早一点，快一点，好一点，这是招行信用卡的成功经验，也是招行最基本的经验。
　　5年前，九字真经，变中领跑
　　招行5年前开始搞信用卡，那个时候没有人认为信用卡能给银行带来利润。招行坚定创自己品牌的信念，婉拒了花旗银行希望合作搞联名卡的要求，用13个月推出了中国第一张真正意义上的信用卡。
　　从第一张卡发行的3年时间内，招行的信用卡已经占领中国信用卡市场的42%份额，而且开始实现盈利，发卡三年盈利这在全世界发卡历史上并不多见。
　　
　　招商银行有两个核心品牌因子，一是“因您而变”的经营服务理念，二是品牌象征物金葵花。
　　2002年12月，招行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张,占据了国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。
　　四年前，2003年6月，一网通登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。
　　


　　三年前，2004年11月，招行率先推出了国内第一个面向个人财富管理的金融产品——财富账户，被媒体誉为开创了国内银行零售业务的“3G时代”。2005年，又成功开发出了外币现金池产品这一面向集团型企业外币资金集中管理的现金管理类产品，是目前国内最有效率、技术水平最高的现金管理方式。
　　在金融產品创新方面，从“一卡通”、“一网通”、信用卡到财富账户等一系列的“金葵花籽”相继生根发芽。马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察力与率先大胆出击的创新思维，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先，并靠“人性化＋咖啡＋牛奶”优质服务战略，争夺中高端客户。现在，招行又靠帮助资产增值来争夺未来客户。
　　
　　下 篇
　　
　　用野性思维领跑，颠 覆“十变”开启“新未来”
　　
　　马蔚华在招行成立20年的内部总结会议上，畅谈读《世界是平的》的深刻体会，他觉得这对招行看待银行的改革非常有益。
　　
　　最佳：以“中国最佳零售银行”做为最大“卖点”
　　招行于2007年9月22日在香港完成了空前成功的H股发行上市，其在全球特别是亚洲市场掀起的抢购热潮，显示出各方投资者对招商银行优质蓝筹股定位和未来发展前景的高度认可。
　　
　　首创：“招商银行因您而变”品牌形象的艺术华章
　　声誉日隆的郎朗欣然受邀出任招商银行的形象大使及品牌代言人。在目前的国内金融界，正式聘请形象大使的做法尚属首创。
　　
　　领跑：招行仍将力争在战略转型上保持其领跑地位
　　招行信用卡的成功经验就是变得比别人早一点，快一点，好一点。回顾招行20年，最基本的经验也就是这九个字，在别人还没有变的时候，招行变了，而且变得比别人快，比别人好；等别人变的时候，他们已经有了一定的基础和品牌，这就形成了他们的优势。
　　招行20年来非常宝贵的经验就是这个“变”。“去年我们提出了‘十变’，之所以提出‘十变’，就是因为我们这个世界变得太快了，因此我们也要变，而且不能按部就班、简单地去变，必须进行‘颠覆性变革’”，马蔚华在会上总结。
　　
　　


　　颠覆：变革迎战“静悄悄的危机”
　　马蔚华阐释“颠覆性变革”的两个含义：一是我们速度要快、要彻底；二是在思想方法、思想认识的层次上要来个彻底的变革。但是，我们在变，别人也在变，我们只有变得比别人快，才能比别人走得远。目前同业在某些方面已经超过我们了，这说明我们在某些方面变得还不够快，没有达到初衷。
　　如何才能做到颠覆性的变革，而不仅仅是形式上的变？马蔚华觉得，重要的是在表面的业务、技术和管理变革之后，实现制度上、思想上的变迁。改革最艰难的不是学习和引进先进的技术，而是改革过去的体制，克服既有利益和阻力，寻找各目标之间新的平衡，解决这个问题的难度远远大于技术本身。
　　
　　十变：开启新未来
　　十变。基于上述认识，历来擅长未雨绸缪的招商银行，在战略转型上再次提速。
　　1月12日召开的招商银行2006年全国分行行长会议上，招行明确了未来将实施的十大变革方向。这十大变革分别是，变“规模导向”为“价值导向”、变“账面利润”为“经济利润”、变“粗放营销”为“精准营销”、变“以大论优”为“以质论优”、变“控制风险”为“管理风险”、变“单一盈利”为“多元盈利”、变“被动定价”为“主动定价”、变“比例管理”为“资本管理”、变“部门银行”为“流程银行”、变“行政调节”为“利益调节”。
　　按照马蔚华“彻底扬弃旧的管理理念和方式，对传统的银行经营理念来一次彻底颠覆”的要求，“十变”从价值理念到考核手段，从管理模式到盈利形式，从管理体制到组织结构，都根本性地动摇了传统的银行经营价值观。
　　“十变”代表着招行全新的价值取向和评价标准，其着力点就是打造招商银行长久的核心竞争力。人们有理由相信，历经“十变”洗礼后的招行，将把更多的惊喜呈现给客户和投资者。