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战略性人力规划帮助企业决定于何时何地、如何找到合适的人才，特别是如何找到适用于企业核心位置的人才。
给钱 ，给权，给感觉
管理人才的匮乏，让大多数企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”？有：留住核心人才。有的老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”，而高管却早已把自己视为“资本”了。
“人力资本”与“货币资本”一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤； 而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许，只有老板从上述角度去看问题后，人才难留的问题才有可能从根本上得以解决，高管们才能从“流”变为“留”。
扭转了观念后，如何才能留住核心人才？有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”，即提供某种形式的“滞后酬报”，希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效，因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬，总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。
留住核心人才，要给钱 ，给权，还要给感觉。
蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑：留住人才的艺术》一文。他们经过 12 年的研究发现，导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因，而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现，只要员工的工作和他们的深层志趣契合，员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好；相反，深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，它们与人们的性格交织在一起，密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么，但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐 常常能转化成对工作的投入；它能使人对工作尽心尽力，辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时，他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。
作为企业老板，在具备识别人才能力的同时，更要识别这个人的深层志趣，并且评估自己的企业现状是否能够提供满足深层志趣的工作内容、工作环境和人际关系。必要时，甚至需要定制化地进行岗位设计，以满足人才的深层需要，从而把他们留住。
人力资源管理需要“跨界”
为了在变化的环境中保存人力实力，承担储备和管理人才重任的人力资源部门，必须转变传统的工作思路。
《IBM2010全球首席人力资源官调研》显示，对于全球人力资源高管来说，三个关键领域迫切需要重大改进：即，培养未来的领导者；提高速度和灵活性；发挥团队智慧。
提高人力资源职能的效率。快速发展的企业要求快速的人才供应，因此，提高人力资源的效率成为必须。而这涉及到组织架构的再造和重组，让服务共享中心承担大部分的 事务性工作，使现有的人力资源团队能聚焦业务战略，成为业务部门的合作伙伴，增强人力资源在业务专业领域的能力。IBM自身的人力资源转型显示，对人力资源组织架构再造和重组后，人力资源团队的效率提高了 170%；服务的满意度提高了3倍；通过对信息技术的投资，诸如员工自助服务、网上学习管理、信息处理集中管理，为企业节省了上百万的开支。
让人力资源管理上升到战略高度。人力资源管理一项很重要的工作，就是做未来三五年的人才规划。如果能用专业工具去分析企业数据，HR就能从战略上为企业提供建设性和建议性的支持。在 IBM，人才规划团队是由业务部、企业战略部、财务分析部、销售运营部、人力资源部共同组成，充分利用市场和内部数据 (过去、现在，和未来 )，以企业的战略蓝图为基础来制定规划。
薪酬，也是人力管理的重要部分，并且直接挂钩员工满意度。一般来讲，销售职位的薪酬结构可以区别于公司整体薪酬来进行设计。主要设计差异在薪酬结构组成和激励手段两个方面。
在激励方法上，一般管理类岗位多采用定期绩效考核，考核内容可能包括量化指标和定性考核等。而销售类岗位更多的则直接和其销售业绩挂钩。现在很多国 内企业也在逐步考虑对销售类职位进行全方位评价，除了指标结果，还要看公司整体管理的配合与协调，其工作内容的构成，如销售提成、工作目标奖金和团体奖金等。
企业要建立一套有效的高管激励制度，必须充分考虑和权衡七大要素：（1）业务开发或工作开展的难度，使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到” 的水平。（2）业务及工作的可控性，包括企业业务成长的可预测程度。（3）人力资源质量。保证企业有一个维持良好的人力资源结构。（4）业务潜能。对工作或业务潜能，做出一个比较准确和客观的估计。（5）短中长期目标平。综合性的短中长期激励计划，为优秀高管人员提供充分的利益和发展空间。（6）授权力度。确保责、权、利互相结合。（7）企业文化。企业传统政策以及企业文化的理念。
密切关注六大步骤
管理在流动的员工，不是一件容易的事情，所以企业需要采用一种更具战略意义的员工规划办法。
战略人力规划流程，是指在当前业务战略要求的水平下，认准当下需求，预计未来需求，处理好人才供需缺口的一个过程。战略人力规划将长期战略人才规划和短期人力数量规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始，这种规划方式被称为“人力规划”，是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。
很少有企业会否认战略人力规划的重要性。然而对大部分企业来说，这项规划仍还处于“筹划中”的阶段。根据翰威特咨询公司近期的调查，25%的企业表示他们根本没有开始对人力进行规划。在那些已经开始规划的企业中，在外部人才供给规划上，79%表示只进行了零星分析，要么就根本没有分析。不多于33%的企业在相当程度上或较大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企业进行了预测性的分析。这些数字是发人深省的。
从根本上来说，人力规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为，或者作为不够，结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等，这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。
战略人力规划是一个复杂的过程，需要“量体裁衣”。每个企业都要考虑到自己独有的那些问题。所有的企业都应该从关注以下这六个关键步骤开始：
第一步：业务战略和情景模拟：企业不仅要关注所需的人才，也要关注影响这个因素的经济、商业和整个人才市场的情况。
第二步：需求分析：企业需要打造一个框架，内含所需人才的数量、质量、定位、成本和时间，以此来确立自身的人才需求，以达到业务发展的目标。
第三步：内部供应分析：规划人数和成本，比对过去的员工数据，来辨清一些与之相关的关键性问题（例如角色、能力、定位、职业发展程度等等）。
第四步：空缺分析：认清现今以及未来的人才供需间的缺口，赶紧处理这个缺口，要考虑到变化的经济、商业和人才市场的状况。
第五步：人才市场分析：研究现今的人才市场、人才数据、人才能力，并根据不同地理位置分析外部人才供应的可获得性、质量和薪酬压力。这不仅是为了眼前着想，更是一种未雨绸缪的行为。
第六步：人才规划：企业需要确立一个目标明确的策略，来解决人才空缺问题，全面考虑招聘环节的所有细节，包括吸引人才，面试，衡量其表现，培养，接任，保留，跳槽等。这一策略还应该包含一个跟踪、观察整个过程的方法。
预测性的人力分析流程，采取了先进的数据方法，来预计人员变动和其他风险。这种分析方法可用于也终将用于支持上述六个步骤。这些分析法，不仅能帮助雇主掌握会对人才空缺产生影响的各种因素，也就处理扩大规模、收购、租借、外包时遇到的人才短缺和处理人员解雇、早退等提供了替换的解决方案。
给钱 ，给权，给感觉
管理人才的匮乏，让大多数企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”？有：留住核心人才。有的老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”，而高管却早已把自己视为“资本”了。
“人力资本”与“货币资本”一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤； 而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许，只有老板从上述角度去看问题后，人才难留的问题才有可能从根本上得以解决，高管们才能从“流”变为“留”。
扭转了观念后，如何才能留住核心人才？有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”，即提供某种形式的“滞后酬报”，希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效，因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬，总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。
留住核心人才，要给钱 ，给权，还要给感觉。
蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑：留住人才的艺术》一文。他们经过 12 年的研究发现，导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因，而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现，只要员工的工作和他们的深层志趣契合，员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好；相反，深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，它们与人们的性格交织在一起，密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么，但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐 常常能转化成对工作的投入；它能使人对工作尽心尽力，辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时，他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。
作为企业老板，在具备识别人才能力的同时，更要识别这个人的深层志趣，并且评估自己的企业现状是否能够提供满足深层志趣的工作内容、工作环境和人际关系。必要时，甚至需要定制化地进行岗位设计，以满足人才的深层需要，从而把他们留住。
人力资源管理需要“跨界”
为了在变化的环境中保存人力实力，承担储备和管理人才重任的人力资源部门，必须转变传统的工作思路。
《IBM2010全球首席人力资源官调研》显示，对于全球人力资源高管来说，三个关键领域迫切需要重大改进：即，培养未来的领导者；提高速度和灵活性；发挥团队智慧。
提高人力资源职能的效率。快速发展的企业要求快速的人才供应，因此，提高人力资源的效率成为必须。而这涉及到组织架构的再造和重组，让服务共享中心承担大部分的 事务性工作，使现有的人力资源团队能聚焦业务战略，成为业务部门的合作伙伴，增强人力资源在业务专业领域的能力。IBM自身的人力资源转型显示，对人力资源组织架构再造和重组后，人力资源团队的效率提高了 170%；服务的满意度提高了3倍；通过对信息技术的投资，诸如员工自助服务、网上学习管理、信息处理集中管理，为企业节省了上百万的开支。
让人力资源管理上升到战略高度。人力资源管理一项很重要的工作，就是做未来三五年的人才规划。如果能用专业工具去分析企业数据，HR就能从战略上为企业提供建设性和建议性的支持。在 IBM，人才规划团队是由业务部、企业战略部、财务分析部、销售运营部、人力资源部共同组成，充分利用市场和内部数据 (过去、现在，和未来 )，以企业的战略蓝图为基础来制定规划。
薪酬，也是人力管理的重要部分，并且直接挂钩员工满意度。一般来讲，销售职位的薪酬结构可以区别于公司整体薪酬来进行设计。主要设计差异在薪酬结构组成和激励手段两个方面。
在激励方法上，一般管理类岗位多采用定期绩效考核，考核内容可能包括量化指标和定性考核等。而销售类岗位更多的则直接和其销售业绩挂钩。现在很多国 内企业也在逐步考虑对销售类职位进行全方位评价，除了指标结果，还要看公司整体管理的配合与协调，其工作内容的构成，如销售提成、工作目标奖金和团体奖金等。
企业要建立一套有效的高管激励制度，必须充分考虑和权衡七大要素：（1）业务开发或工作开展的难度，使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到” 的水平。（2）业务及工作的可控性，包括企业业务成长的可预测程度。（3）人力资源质量。保证企业有一个维持良好的人力资源结构。（4）业务潜能。对工作或业务潜能，做出一个比较准确和客观的估计。（5）短中长期目标平。综合性的短中长期激励计划，为优秀高管人员提供充分的利益和发展空间。（6）授权力度。确保责、权、利互相结合。（7）企业文化。企业传统政策以及企业文化的理念。
密切关注六大步骤
管理在流动的员工，不是一件容易的事情，所以企业需要采用一种更具战略意义的员工规划办法。
战略人力规划流程，是指在当前业务战略要求的水平下，认准当下需求，预计未来需求，处理好人才供需缺口的一个过程。战略人力规划将长期战略人才规划和短期人力数量规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始，这种规划方式被称为“人力规划”，是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。
很少有企业会否认战略人力规划的重要性。然而对大部分企业来说，这项规划仍还处于“筹划中”的阶段。根据翰威特咨询公司近期的调查，25%的企业表示他们根本没有开始对人力进行规划。在那些已经开始规划的企业中，在外部人才供给规划上，79%表示只进行了零星分析，要么就根本没有分析。不多于33%的企业在相当程度上或较大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企业进行了预测性的分析。这些数字是发人深省的。
从根本上来说，人力规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为，或者作为不够，结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等，这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。
战略人力规划是一个复杂的过程，需要“量体裁衣”。每个企业都要考虑到自己独有的那些问题。所有的企业都应该从关注以下这六个关键步骤开始：
第一步：业务战略和情景模拟：企业不仅要关注所需的人才，也要关注影响这个因素的经济、商业和整个人才市场的情况。
第二步：需求分析：企业需要打造一个框架，内含所需人才的数量、质量、定位、成本和时间，以此来确立自身的人才需求，以达到业务发展的目标。
第三步：内部供应分析：规划人数和成本，比对过去的员工数据，来辨清一些与之相关的关键性问题（例如角色、能力、定位、职业发展程度等等）。
第四步：空缺分析：认清现今以及未来的人才供需间的缺口，赶紧处理这个缺口，要考虑到变化的经济、商业和人才市场的状况。
第五步：人才市场分析：研究现今的人才市场、人才数据、人才能力，并根据不同地理位置分析外部人才供应的可获得性、质量和薪酬压力。这不仅是为了眼前着想，更是一种未雨绸缪的行为。
第六步：人才规划：企业需要确立一个目标明确的策略，来解决人才空缺问题，全面考虑招聘环节的所有细节，包括吸引人才，面试，衡量其表现，培养，接任，保留，跳槽等。这一策略还应该包含一个跟踪、观察整个过程的方法。
预测性的人力分析流程，采取了先进的数据方法，来预计人员变动和其他风险。这种分析方法可用于也终将用于支持上述六个步骤。这些分析法，不仅能帮助雇主掌握会对人才空缺产生影响的各种因素，也就处理扩大规模、收购、租借、外包时遇到的人才短缺和处理人员解雇、早退等提供了替换的解决方案。