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摘要：在知识经济时代，知识型企业核心员工流失的研究是人力资源管理必须面对的重要课题。文章首先从核心员工这个群体的特征入手，了解他们的特殊性，然后分析其离职的原因，以此思考应对之策。
关键词：核心员工；流失；激励
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-08-0-01
信息技术革命使世界经济向主要依靠智力的知识经济转变，企业之间的竞争最终是靠知识型员工特别是那些拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职并为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体——核心员工来实现，这就是说企业核心员工直接关系到企业利润和价值的创造。
一、核心员工的特征分析
（一）核心员工具有更高的企业忠诚度。核心员工在企业倍受倚重、厚待和尊重，他们的物质需要和精神需要在企业中一般得到了较好的满足，对企业怀有好感和感激之情，从而对企业怀有深厚的感情，和较强的荣誉感和归属感。
（二）核心员工追求层次较高，希望从事有挑战的工作。按照马斯洛的需求层次理论，核心人员所处心理需求层次较高，往往更注重自身价值的实现。与一般员工相比，核心员工往往有非常明确的奋斗目标，对自己的期望值较高，喜欢有创造性和挑战性的工作，以此来获得来自工作的满足感和成就感，并期望获得社会的承认与尊重。
（三）追求平等、自由，职位权威的影响力较小。知识型企业的核心员工一般都受过很好的高等教育，他们尊重知识，信奉科学，追求真理，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求，因此，在知识型企业中职位权威往往没有知识权威的影响力大。
（四）核心员工更关注高层次的发展性需要。由于核心员工通常收入丰厚、就业有保障，生理需要和安全需要已经较好地得到满足，因而更加看重较高层次的发展性需要。一般而言，核心员工比较注重能否参与企业的管理、是否有良好的工作环境、是否受到重用、是否有机会学习进修、是否可以取得较好的成就等。
（五）核心员工离职意愿一旦产生，一般比较坚决。企业核心员工的产生离职意愿往往是由于在企业内部个人无法得到好的发展，或由于外部原因的改变，使得核心员工不看好企业的发展。核心员工一旦产生离职意向，企业只有在有足够的决心和诚意的前提下，努力从根本上扫清妨碍核心员工留职的各种因素，并竭力挽留，才能使他们放弃调离企业的想法。
二、激励核心人员的重要因素
（一）个体成长。个体成长是核心员工最重要的激励因素。核心员工往往需求层次高，他们更加看重能够促进他们不断发展，不断丰富自己的知识、提高自己的工作经验和阅历的工作，当组织不能满足他们的成长要求时，他们就会“跳槽”。
（二）工作自主。工作自主是第二个重要激励因素。知识企业的核心员工一般都受过较好的教育，而现代大学的自由之精神会在他们心中扎根，因此，核心员工更注重自主工作的权利希望拥有更大的自由度和决定权，希望得到较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围。
（三）业务成就。业务成就是核心员工的不懈追求。知识企业的核心员工更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，希望通过不断的实现自我超越，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（四）金钱财富。不可否认，金钱财富也是激励核心员工的一个重要因素，因为金钱财富等物质需求是他们最基本的生存需要，也是成就的象征和自尊的依据。
三、核心员工流失的应对之策
（一）知识持续管理和人员保留措施相结合。在以往的人员流失管理中，我们更关注的是如何留住人，提出的策略和措施都是围绕“留住人”进行的，但是在知识型企业中，知识要素是第一位的，考虑人员保留的同时，必须考虑知识保留的问题，这样即便核心人员流失，他所掌握的公司核心知识仍然能够得到保留和延续，不至于对公司的发展构成威胁。
（二）关注核心员工的个体成长，实施有效的职业生涯规划。关注核心员工的个体成长目标和需要，实施灵活，有效，长期的职业生涯规划。明确的职业发展目标将会对核心员工产生极大的推动力，企业也可以从战略的角度来管理核心员工。有效的职业发展计划不仅能确保企业拥有必要的人才，使得员工得到成长与发展的机会，还可以提高企业吸收和保留核心人才的能力。
（三）重视成果激励，关注员工的心理满足感。对知识型员工的激励，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，以此来获得更高的心理满足感。
（四）运用“全面薪酬”概念，重视全面激励。全面薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。综合运用基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。实施“全面薪酬战略”是实现对核心员工全面激励的有效模式。
（五）塑造良好的企业文化强化核心员工的忠诚度。好的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种令人精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发员工的创造热情，从而形成激励环境和激励机制。好的企业文化就像一只无形的手，能够有效地引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。
（六）建立核心员工离职预警机制。对企业核心员工离职意向进行监测，了解哪些人有离职意向，调查他们不愿意继续在本企业供职的原因，检查和纠正企业核心员工保留管理中存在的问题，从而采取必要的补救措施降低或消除他们的离职想法。
参考文献：
[1]Bevan S,Barber L,Robinson D.Keeping the Best:A Practical Guide to Retaining Key Employees[R].IES Report,1997.
[2]谭亚莉,廖建桥.知识型员工流动的员工——组织匹配理论分析[J].商业研究,2003，(16):39-42.
[3]布拉纳姆.留驻核心员工[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2003.
关键词：核心员工；流失；激励
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-08-0-01
信息技术革命使世界经济向主要依靠智力的知识经济转变，企业之间的竞争最终是靠知识型员工特别是那些拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职并为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体——核心员工来实现，这就是说企业核心员工直接关系到企业利润和价值的创造。
一、核心员工的特征分析
（一）核心员工具有更高的企业忠诚度。核心员工在企业倍受倚重、厚待和尊重，他们的物质需要和精神需要在企业中一般得到了较好的满足，对企业怀有好感和感激之情，从而对企业怀有深厚的感情，和较强的荣誉感和归属感。
（二）核心员工追求层次较高，希望从事有挑战的工作。按照马斯洛的需求层次理论，核心人员所处心理需求层次较高，往往更注重自身价值的实现。与一般员工相比，核心员工往往有非常明确的奋斗目标，对自己的期望值较高，喜欢有创造性和挑战性的工作，以此来获得来自工作的满足感和成就感，并期望获得社会的承认与尊重。
（三）追求平等、自由，职位权威的影响力较小。知识型企业的核心员工一般都受过很好的高等教育，他们尊重知识，信奉科学，追求真理，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求，因此，在知识型企业中职位权威往往没有知识权威的影响力大。
（四）核心员工更关注高层次的发展性需要。由于核心员工通常收入丰厚、就业有保障，生理需要和安全需要已经较好地得到满足，因而更加看重较高层次的发展性需要。一般而言，核心员工比较注重能否参与企业的管理、是否有良好的工作环境、是否受到重用、是否有机会学习进修、是否可以取得较好的成就等。
（五）核心员工离职意愿一旦产生，一般比较坚决。企业核心员工的产生离职意愿往往是由于在企业内部个人无法得到好的发展，或由于外部原因的改变，使得核心员工不看好企业的发展。核心员工一旦产生离职意向，企业只有在有足够的决心和诚意的前提下，努力从根本上扫清妨碍核心员工留职的各种因素，并竭力挽留，才能使他们放弃调离企业的想法。
二、激励核心人员的重要因素
（一）个体成长。个体成长是核心员工最重要的激励因素。核心员工往往需求层次高，他们更加看重能够促进他们不断发展，不断丰富自己的知识、提高自己的工作经验和阅历的工作，当组织不能满足他们的成长要求时，他们就会“跳槽”。
（二）工作自主。工作自主是第二个重要激励因素。知识企业的核心员工一般都受过较好的教育，而现代大学的自由之精神会在他们心中扎根，因此，核心员工更注重自主工作的权利希望拥有更大的自由度和决定权，希望得到较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围。
（三）业务成就。业务成就是核心员工的不懈追求。知识企业的核心员工更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，希望通过不断的实现自我超越，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（四）金钱财富。不可否认，金钱财富也是激励核心员工的一个重要因素，因为金钱财富等物质需求是他们最基本的生存需要，也是成就的象征和自尊的依据。
三、核心员工流失的应对之策
（一）知识持续管理和人员保留措施相结合。在以往的人员流失管理中，我们更关注的是如何留住人，提出的策略和措施都是围绕“留住人”进行的，但是在知识型企业中，知识要素是第一位的，考虑人员保留的同时，必须考虑知识保留的问题，这样即便核心人员流失，他所掌握的公司核心知识仍然能够得到保留和延续，不至于对公司的发展构成威胁。
（二）关注核心员工的个体成长，实施有效的职业生涯规划。关注核心员工的个体成长目标和需要，实施灵活，有效，长期的职业生涯规划。明确的职业发展目标将会对核心员工产生极大的推动力，企业也可以从战略的角度来管理核心员工。有效的职业发展计划不仅能确保企业拥有必要的人才，使得员工得到成长与发展的机会，还可以提高企业吸收和保留核心人才的能力。
（三）重视成果激励，关注员工的心理满足感。对知识型员工的激励，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，以此来获得更高的心理满足感。
（四）运用“全面薪酬”概念，重视全面激励。全面薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。综合运用基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。实施“全面薪酬战略”是实现对核心员工全面激励的有效模式。
（五）塑造良好的企业文化强化核心员工的忠诚度。好的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种令人精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发员工的创造热情，从而形成激励环境和激励机制。好的企业文化就像一只无形的手，能够有效地引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。
（六）建立核心员工离职预警机制。对企业核心员工离职意向进行监测，了解哪些人有离职意向，调查他们不愿意继续在本企业供职的原因，检查和纠正企业核心员工保留管理中存在的问题，从而采取必要的补救措施降低或消除他们的离职想法。
参考文献：
[1]Bevan S,Barber L,Robinson D.Keeping the Best:A Practical Guide to Retaining Key Employees[R].IES Report,1997.
[2]谭亚莉,廖建桥.知识型员工流动的员工——组织匹配理论分析[J].商业研究,2003，(16):39-42.
[3]布拉纳姆.留驻核心员工[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2003.