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访原中国电子信息产业集团公司总经理王金城
1990年前后,许多政府机构成立了“翻牌公司”。在当时的经济学界,对于“翻牌公司”的评价一般都倾向于负面的。随着时间的推移,人们似乎正在忘记“翻牌公司”这个词。多数翻牌公司都成了个头比较大的公司。其中,一些公司因为垄断而遭受公众指责,另外一些公司则成为受人尊敬的大公司。
中国电子信息产业集团有限公司(CEC)属于为翻牌公司正名的一个例子。这是一家受人尊敬的公司,不是因为其个头儿大,而是因为其发展路径。
现在,CEC盘基片产销量世界第一,硬盘磁头产销量世界第二,计算机电源产品市场占有率居国内第一,液晶显示器制造规模居世界前列。全都是在竞争类市场领域,没有依赖任何垄断优势。
王金城从一开始参加工作,就在电子工业行业,先后担任长虹电子集团厂长、四川省绵阳市市长、电子工业总公司副总经理、联通集团董事长、电子工业部军工总监、中国电子信息产业集团公司董事长、党组书记、总经理。
说起中国电子信息产业集团有限公司,王金城总是简称之为CEC。
《国企》:作为改革的产物,CEC与其他一些部委的公司一样,其实都是“翻牌公司”,在当时的经济学界,对于“翻牌公司”的评价一般都倾向于负面的。但是,最近10年来,对“翻牌公司”的指责声逐渐没有了。这是不是可以看作翻牌公司终究是在改革中闯出了一条路?
王金城:当初肯定是翻牌公司,这是特殊时期的产物。1980年代,国家提出政企分开、简政放权。电子部率先进行了改革,1989年组建成中国电子信息产业集团公司(CEC)。
后来,国务院决定在原CEC的基础上成立了直属国务院的正部级的中国电子工业总公司,把原电子工业部管辖的重要的研究院、所、工厂和大学等全部划进来,我们称之为2C。2C时我们有97家成员单位,是产学研一体化的,而且很好地保持了整个电子工业体系的完整性。2C一方面是研究并向国家提出电子工业发展的规划建议和意见,并承揽一些国内外大系统工程,促进电子工业和科技整体水平的提高,另一方面也把改革前部委管理企业的的一些职能承担了起来。也就是说,干了一些单个研究所和工厂干不了的、事关国家全局的大事。2C的路,恰恰是后来53家央企走的路。可以说,我们做了先导实验。现在看来,这条路是应该坚持走下来的。
《国企》:2C与机械电子部机关会有很多理不清楚的关系吧?当时许多公司和主管部委都出现了这样的困惑。
王金城:任何改革都有一段曲折的道路,对改革的认识需要一个过程。1993年又恢复成立电子工业部,撤消中国电子工业总公司,把所有的研究所收回部里。剩下的部分,恢复设立中国电子信息产业集团公司。我们称之为3C。
当时很多规划和计划项目要上报国务院进行审批,报批程序上与部里的关系要进一步理顺,因此又进一步改组CEC,我们称之为4C。4C时期,部里相关领导、司局长直接担任CEC领导。
1998年,中国体制改革进一步深入,政策明确提出党政领导不得在企业兼职(当时CEC已经亏损5亿)。在部领导的力推下,由我来牵头抓CEC,即5C。当时我任中国联通董事长。
公司党组经过研究提出公司发展方向是:以软件为核心,以集成电路为重点,用我们自己的软件和芯片技术,开发中国自己的系统产品和终端产品。
为此,我们引进了许多人才,调整了产业结构。结果是,1999年,我们扭亏了。第二年被国家列为由中央直接管理的第39家中央企业。
我们重组了中软公司,加强了国内外大系统工程的承揽工作;加大了原在2C就规划的上海浦东软件园的投资力度和建设速度,新建了南方软件园和北京昌平的软件基地,并决定开发自己的CEC品牌手机。
《国企》:当时全国已经有几十家企业搞手机。政府已经出文件不再审批新的手机厂。这时候CEC怎么还能进入呢?
王金城: 我们决定上手机后, 计委2次打电话说你们不能再上手机项目,否则国家不予批准。当时我们提出:不能再给国外公司贴牌生产,要自行研制,计委很支持,并且在文件中说“凡自行研制的,可以特批”。
CEC进入激烈竞争的市场,手机算比较突出的一个。我们成立了研发中心,整合国内外资源,快速开发,不到一年,就开发了5种手机,全部用CEC的牌子。我们同时为其他手机企业搞开发。
5种手机开发出来后,来了大量订单,我们后来取得非常好的效益。也直接导致了国内手机价格大幅度下降,手机不再神秘。CEC的品牌在很大程度上也是靠手机产品打出的知名度。
《国企》:CEC并没有做手机的经验,怎么能在手机科研方面这么快就取得成效呢?
王金城:一方面,我们有电子技术积累。另一方面,我们有好的机制,这就是转为公司的好处。我们当时引进了在国外著名手机厂工作多年的关键人才,有几十个。我很清楚地记得引进第一个人的情况。他关掉自己的公司,出资入股投资到我们的研发中心CECW,虽占10%的股份,但董事会决策下的公司经营活动由他负责。由于机制灵活,高薪激励,充分调动了这批年轻人的积极性,从国外聚拢了一批人才回来,日夜加班,赶出成果。所以,机制灵活对大企业来说是非常重要的。
《国企》:从5C后,CEC的发展就没有出现大的反复吧?这样CEC就不用6C、7C地继续排列下去了吧。体制上5C、6C、7C有大的区别吗?
王金城:CEC已经习惯了这种叫法。6C杨晓堂是总经理,7C董事长是熊群力,总经理是刘烈宏,直到现在。7C有规范的法人治理结构,是首批董事会试点企业,不但设立了董事会,并且外部董事5位,占大多数。外部董事占多数的董事会试点对CEC非常重要,有深远的影响。
《国企》:从1C到7C,好象有很多反复,您认为哪个C是最理想的公司形态?
王金城:要说治理结构,最好的肯定是现在。要说企业结构,形式上最好的是2C。那时候,产学研是一体的。有一个关键的问题,就是原电子部的研究所要不要加入CEC。只2C的时候是加入的。(记者注:现在,原电子部的研究院联合成立了中国电子科技集团)
《国企》:您的意思可能是说,目前的CEC,应该与中国电子科技集团合并?这会不会妨碍竞争?公众现在对垄断的批评声越来越高。对于公众的担心,是否也应该理解?
王金城:关键是整合之后做什么。如果整合之后,只是在一般产品上与民争利,那当然是不对的。CEC是在参与特殊领域的国际市场竞争中赢利的国企,我认为,在一些关键的、特殊的竞争领域,国有企业也应积极参与并可以搞好。
《国企》:CEC这么多年的反复,以及CEC所代表的翻牌公司这么多年的反复,您如何总体评价呢?
王金城:首先,这些公司是我国体制改革的成果,是我国国情的必然选择,不完善的地方会继续完善,对此,不能动摇和否定。国家经济体制改革的趋势是阻挡不住的。这是大方向。其次,CEC为改革做出了贡献,也做出了牺牲,应该得到理解和支持。第三,电子工业的体制改革尚未完成。以前走在前面,现在滞后了,主要是产学研一定要结合。
CEC的发展带给我们的启发是,只要能抓住机遇,只要有前瞻性,只要有好的机制,那么,包括翻牌公司在内的国有企业,都是能搞好的。与成立之初相比,到2008年底,CEC资产规模已增长了20余倍,营业收入增长了90余倍,利润增长了50余倍。无论国有,还是民营,都应该在公平竞争中求大的发展。
1990年前后,许多政府机构成立了“翻牌公司”。在当时的经济学界,对于“翻牌公司”的评价一般都倾向于负面的。随着时间的推移,人们似乎正在忘记“翻牌公司”这个词。多数翻牌公司都成了个头比较大的公司。其中,一些公司因为垄断而遭受公众指责,另外一些公司则成为受人尊敬的大公司。
中国电子信息产业集团有限公司(CEC)属于为翻牌公司正名的一个例子。这是一家受人尊敬的公司,不是因为其个头儿大,而是因为其发展路径。
现在,CEC盘基片产销量世界第一,硬盘磁头产销量世界第二,计算机电源产品市场占有率居国内第一,液晶显示器制造规模居世界前列。全都是在竞争类市场领域,没有依赖任何垄断优势。
王金城从一开始参加工作,就在电子工业行业,先后担任长虹电子集团厂长、四川省绵阳市市长、电子工业总公司副总经理、联通集团董事长、电子工业部军工总监、中国电子信息产业集团公司董事长、党组书记、总经理。
说起中国电子信息产业集团有限公司,王金城总是简称之为CEC。
《国企》:作为改革的产物,CEC与其他一些部委的公司一样,其实都是“翻牌公司”,在当时的经济学界,对于“翻牌公司”的评价一般都倾向于负面的。但是,最近10年来,对“翻牌公司”的指责声逐渐没有了。这是不是可以看作翻牌公司终究是在改革中闯出了一条路?
王金城:当初肯定是翻牌公司,这是特殊时期的产物。1980年代,国家提出政企分开、简政放权。电子部率先进行了改革,1989年组建成中国电子信息产业集团公司(CEC)。
后来,国务院决定在原CEC的基础上成立了直属国务院的正部级的中国电子工业总公司,把原电子工业部管辖的重要的研究院、所、工厂和大学等全部划进来,我们称之为2C。2C时我们有97家成员单位,是产学研一体化的,而且很好地保持了整个电子工业体系的完整性。2C一方面是研究并向国家提出电子工业发展的规划建议和意见,并承揽一些国内外大系统工程,促进电子工业和科技整体水平的提高,另一方面也把改革前部委管理企业的的一些职能承担了起来。也就是说,干了一些单个研究所和工厂干不了的、事关国家全局的大事。2C的路,恰恰是后来53家央企走的路。可以说,我们做了先导实验。现在看来,这条路是应该坚持走下来的。
《国企》:2C与机械电子部机关会有很多理不清楚的关系吧?当时许多公司和主管部委都出现了这样的困惑。
王金城:任何改革都有一段曲折的道路,对改革的认识需要一个过程。1993年又恢复成立电子工业部,撤消中国电子工业总公司,把所有的研究所收回部里。剩下的部分,恢复设立中国电子信息产业集团公司。我们称之为3C。
当时很多规划和计划项目要上报国务院进行审批,报批程序上与部里的关系要进一步理顺,因此又进一步改组CEC,我们称之为4C。4C时期,部里相关领导、司局长直接担任CEC领导。
1998年,中国体制改革进一步深入,政策明确提出党政领导不得在企业兼职(当时CEC已经亏损5亿)。在部领导的力推下,由我来牵头抓CEC,即5C。当时我任中国联通董事长。
公司党组经过研究提出公司发展方向是:以软件为核心,以集成电路为重点,用我们自己的软件和芯片技术,开发中国自己的系统产品和终端产品。
为此,我们引进了许多人才,调整了产业结构。结果是,1999年,我们扭亏了。第二年被国家列为由中央直接管理的第39家中央企业。
我们重组了中软公司,加强了国内外大系统工程的承揽工作;加大了原在2C就规划的上海浦东软件园的投资力度和建设速度,新建了南方软件园和北京昌平的软件基地,并决定开发自己的CEC品牌手机。
《国企》:当时全国已经有几十家企业搞手机。政府已经出文件不再审批新的手机厂。这时候CEC怎么还能进入呢?
王金城: 我们决定上手机后, 计委2次打电话说你们不能再上手机项目,否则国家不予批准。当时我们提出:不能再给国外公司贴牌生产,要自行研制,计委很支持,并且在文件中说“凡自行研制的,可以特批”。
CEC进入激烈竞争的市场,手机算比较突出的一个。我们成立了研发中心,整合国内外资源,快速开发,不到一年,就开发了5种手机,全部用CEC的牌子。我们同时为其他手机企业搞开发。
5种手机开发出来后,来了大量订单,我们后来取得非常好的效益。也直接导致了国内手机价格大幅度下降,手机不再神秘。CEC的品牌在很大程度上也是靠手机产品打出的知名度。
《国企》:CEC并没有做手机的经验,怎么能在手机科研方面这么快就取得成效呢?
王金城:一方面,我们有电子技术积累。另一方面,我们有好的机制,这就是转为公司的好处。我们当时引进了在国外著名手机厂工作多年的关键人才,有几十个。我很清楚地记得引进第一个人的情况。他关掉自己的公司,出资入股投资到我们的研发中心CECW,虽占10%的股份,但董事会决策下的公司经营活动由他负责。由于机制灵活,高薪激励,充分调动了这批年轻人的积极性,从国外聚拢了一批人才回来,日夜加班,赶出成果。所以,机制灵活对大企业来说是非常重要的。
《国企》:从5C后,CEC的发展就没有出现大的反复吧?这样CEC就不用6C、7C地继续排列下去了吧。体制上5C、6C、7C有大的区别吗?
王金城:CEC已经习惯了这种叫法。6C杨晓堂是总经理,7C董事长是熊群力,总经理是刘烈宏,直到现在。7C有规范的法人治理结构,是首批董事会试点企业,不但设立了董事会,并且外部董事5位,占大多数。外部董事占多数的董事会试点对CEC非常重要,有深远的影响。
《国企》:从1C到7C,好象有很多反复,您认为哪个C是最理想的公司形态?
王金城:要说治理结构,最好的肯定是现在。要说企业结构,形式上最好的是2C。那时候,产学研是一体的。有一个关键的问题,就是原电子部的研究所要不要加入CEC。只2C的时候是加入的。(记者注:现在,原电子部的研究院联合成立了中国电子科技集团)
《国企》:您的意思可能是说,目前的CEC,应该与中国电子科技集团合并?这会不会妨碍竞争?公众现在对垄断的批评声越来越高。对于公众的担心,是否也应该理解?
王金城:关键是整合之后做什么。如果整合之后,只是在一般产品上与民争利,那当然是不对的。CEC是在参与特殊领域的国际市场竞争中赢利的国企,我认为,在一些关键的、特殊的竞争领域,国有企业也应积极参与并可以搞好。
《国企》:CEC这么多年的反复,以及CEC所代表的翻牌公司这么多年的反复,您如何总体评价呢?
王金城:首先,这些公司是我国体制改革的成果,是我国国情的必然选择,不完善的地方会继续完善,对此,不能动摇和否定。国家经济体制改革的趋势是阻挡不住的。这是大方向。其次,CEC为改革做出了贡献,也做出了牺牲,应该得到理解和支持。第三,电子工业的体制改革尚未完成。以前走在前面,现在滞后了,主要是产学研一定要结合。
CEC的发展带给我们的启发是,只要能抓住机遇,只要有前瞻性,只要有好的机制,那么,包括翻牌公司在内的国有企业,都是能搞好的。与成立之初相比,到2008年底,CEC资产规模已增长了20余倍,营业收入增长了90余倍,利润增长了50余倍。无论国有,还是民营,都应该在公平竞争中求大的发展。